金玲

（重慶長興渝電力服務(wù)股份有限公司，重慶 400000）

全面預(yù)算管理方法是隨市場經(jīng)濟發(fā)展而孕育出的一種高效提升運營效益和管理水平的先進財務(wù)管理模式。在混合所有制改革背景下，強調(diào)國有資本保值增值，預(yù)算先行是市場化經(jīng)濟主體的基本要求，也是時代發(fā)展的需要。而隨著市場的變幻莫測，企業(yè)業(yè)務(wù)體量的增大，業(yè)務(wù)類型的創(chuàng)新性增強、結(jié)構(gòu)重塑性增大等主要方面的變革，導(dǎo)致預(yù)算管理的難度急劇增大。而是否可以在競爭激烈的市場環(huán)境中利用有用信息，抓住機遇，占領(lǐng)市場的關(guān)鍵是運用好全面預(yù)算管理工具中的關(guān)鍵指標(biāo)。行之有效的預(yù)算管理可以在資源方面按需配置運用，并對成本費用進行管控，平衡指引業(yè)務(wù)發(fā)展方向，對企業(yè)實現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)有重大意義。

一、混改企業(yè)實施全面預(yù)算的作用

全面預(yù)算管理方法是指在以企業(yè)制定的任務(wù)目標(biāo)為宗旨，在未來規(guī)劃期內(nèi)，對企業(yè)的整體經(jīng)營活動和相關(guān)的財務(wù)目標(biāo)進行全方位的監(jiān)測和控制，按需匹配協(xié)調(diào)企業(yè)在各個領(lǐng)域的資源，并在執(zhí)行過程中實時進行監(jiān)測和研判，對形成的結(jié)果進行復(fù)盤和分析，有效地校正經(jīng)營方向和路徑，最終達到推動企業(yè)實現(xiàn)最初制定的經(jīng)營目標(biāo)的財務(wù)管理方法。

（一）優(yōu)化資源配置

現(xiàn)代企業(yè)的預(yù)算管理通常由經(jīng)營預(yù)算管理、投融資決策預(yù)算管理和財務(wù)預(yù)算管理組成。而全面旨在將財務(wù)工作下沉，全員配合預(yù)算工作、全面覆蓋經(jīng)營范圍、全程監(jiān)控管理流程。預(yù)算的過程和指標(biāo)直接反映出企業(yè)各個環(huán)節(jié)資源的利用效率，以及對資源的需求，因此通過對預(yù)算的審查平衡，可以將企業(yè)有限的資源重新梳理清楚，進行科學(xué)合理的規(guī)劃與管理，調(diào)度合適資源到各個環(huán)節(jié)上去，使資源的配置更符合客觀實際。同時也促使企業(yè)各部門間相互協(xié)調(diào)配合，充分調(diào)動員工參與預(yù)算的積極性，通過內(nèi)部化來節(jié)約交易成本，達到資源利用效率最大化。

（二）提升運營效益

全面預(yù)算的編制過程會涉及各個部門，涵蓋所有業(yè)務(wù)，在部門間進行分工與協(xié)作，在這個過程中部門間會相互溝通，信息共享。如果出現(xiàn)預(yù)算不合理的地方，相關(guān)部門就會及時做出調(diào)整，使整個企業(yè)的運作效率不斷提高。所有員工按照預(yù)算要求，在職責(zé)范圍內(nèi)最大限度開展工作，通過對企業(yè)各類經(jīng)濟活動的科學(xué)規(guī)劃，使企業(yè)未雨綢繆，提前發(fā)現(xiàn)問題和風(fēng)險點，進行防范，規(guī)避或降低風(fēng)險。同時可以將預(yù)算結(jié)果與執(zhí)行情況跟蹤對比，做到增效節(jié)能，從而提高經(jīng)濟效益、降低經(jīng)營風(fēng)險。

（三）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算管理在混改企業(yè)里發(fā)揮著平衡資本與利益關(guān)系的作用，協(xié)調(diào)著國有資本與民營資本的關(guān)系。無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)還是混改企業(yè)，戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)毋庸置疑的都會受到市場大環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀的限制，如果沒有梳理和深入分析影響企業(yè)發(fā)展的主要變量，企業(yè)在制定經(jīng)營目標(biāo)的時候就會缺乏科學(xué)性和合理性的支撐。預(yù)算管理針對企業(yè)不同階段扮演者不同的角色，發(fā)揮著積極作用。戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，就需要分解任務(wù)，長期的、短期的、整體的、個人的等目標(biāo)需要逐一落實。全面預(yù)算可以對各項目標(biāo)進行嚴(yán)格監(jiān)控，保證戰(zhàn)略目標(biāo)最大限度能按計劃落地。借助全面預(yù)算執(zhí)行情況分析，還會發(fā)現(xiàn)潛在的新機遇，幫助企業(yè)滾動調(diào)整規(guī)劃，提升應(yīng)對能力。從而推動企業(yè)穩(wěn)步向上發(fā)展，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、混改企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算組織體系建設(shè)不健全

預(yù)算管理屬于提綱挈領(lǐng)的系統(tǒng)性工作，在逐步完善的組織架構(gòu)下，混改企業(yè)的全面預(yù)算管理還很薄弱，核心成員不足，導(dǎo)致預(yù)算工作主要集中在某個部門或某幾個員工身上，最終影響預(yù)算質(zhì)量。企業(yè)預(yù)算主要是由財務(wù)部門負責(zé)，財務(wù)部門除了需要花費大量的人力與其他相關(guān)部門溝通協(xié)調(diào)外，甚至有時還需要代替預(yù)算管理委員會辦公室審查平衡預(yù)算，業(yè)務(wù)部門參與度較低，換句話說，全面預(yù)算管理只是屬于一種財務(wù)行為，喪失了預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利的合理匹配，容易造成預(yù)算范圍不全面，各預(yù)算板塊缺乏整合。

（二）預(yù)算指標(biāo)脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算應(yīng)該以企業(yè)的短、中、長期戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行較為完善的制定，企業(yè)下達的年度經(jīng)營目標(biāo)也需要以企業(yè)的戰(zhàn)略方向為前提，而不是簡單粗暴地以企業(yè)所擁有的資源進行考量，全面預(yù)算的主要目的是確保年度經(jīng)營目標(biāo)可以較為全面地反映出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。而在企業(yè)實際操作過程中，預(yù)算目標(biāo)的制定往往更多地單純性參考歷史期經(jīng)濟活動的數(shù)據(jù)，背離了階段性的戰(zhàn)略目標(biāo)，使預(yù)算與戰(zhàn)略不相適應(yīng)?；旄钠髽I(yè)中兩大資本方對預(yù)算的認知也不同，國有資本方更多是想利用自己的政治優(yōu)勢和領(lǐng)導(dǎo)人對自身業(yè)績的要求，制定更高、更長遠的宏偉目標(biāo)。而民營資本方更多是希望從節(jié)約成本費用、減少投資等方面，選擇一個能夠輕松達到的較低短期目標(biāo)。兩者因雙方所處位置不同，所以在戰(zhàn)略發(fā)展方向上會出現(xiàn)一定的博弈，從而影響到實際出現(xiàn)的經(jīng)營結(jié)果和預(yù)算指標(biāo)不一致。

（三）預(yù)算編制不科學(xué)

全面預(yù)算編制的前提應(yīng)該建立在完善的預(yù)算編制制度下，需要規(guī)范的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和填報要求，但是在實際操作過程中，程序過于復(fù)雜，表格樣式繁多，對填報人員的業(yè)務(wù)能力和文化水平都有較高要求，消耗的時間較多。各個部門缺乏溝通，使得在預(yù)算編制過程中，信息不暢，數(shù)據(jù)過于片面，容易導(dǎo)致預(yù)算編制缺乏系統(tǒng)性和整體性。較低層級因擔(dān)心預(yù)算考核問題，通常就會產(chǎn)生多報費用、少報收入的情況，讓預(yù)算指標(biāo)只是單純地符合了部門需求，而脫離企業(yè)要求。如果高層管理者利用權(quán)威，自上而下地進行編制，又容易因主觀性太強，下級缺乏責(zé)任感和動力，造成預(yù)算流于形式。不僅是在混改企業(yè)里容易出現(xiàn)“預(yù)算只是預(yù)算”的觀念，很多企業(yè)經(jīng)營層不重視預(yù)算，使預(yù)算只是一堆數(shù)據(jù)，沒有發(fā)揮出預(yù)算指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的作用。

（四）預(yù)算未按下達指標(biāo)執(zhí)行

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需求制定切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，并圍繞此戰(zhàn)略開展預(yù)算編制工作。但混改企業(yè)里有多種資本方的利益牽扯，企業(yè)未按編制的預(yù)算執(zhí)行，或執(zhí)行到一半中途改變策略等，導(dǎo)致實際結(jié)果與預(yù)算產(chǎn)生較大差異。或者因為管理層人事變動，現(xiàn)任管理者的經(jīng)營理念與前任管理者出現(xiàn)沖突，就可能導(dǎo)致上一階段員工所做的工作付之東流，造成企業(yè)的資源浪費。

三、完善混改企業(yè)全面預(yù)算的管理對策

（一）健全組織體系，完善預(yù)算管理制度

預(yù)算管理組織體系分別由決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)組成。相對大型國有企業(yè)而言，大部分混改企業(yè)缺乏健全的預(yù)算管理組織體系，經(jīng)營層對全面預(yù)算的意識淡薄。首先，要提高經(jīng)營層對全面預(yù)算的了解，認同預(yù)算管理的積極作用，宣貫預(yù)算管理理念到全體員工，只有經(jīng)營層足夠的重視，才能有助于全面預(yù)算管理的推動。其次，結(jié)合企業(yè)自身現(xiàn)狀，建立完善的預(yù)算管理組織體系，繁簡適度，并與企業(yè)的組織架構(gòu)相適應(yīng)，分工明確，責(zé)權(quán)清晰。對預(yù)算管理制度予以完善，規(guī)范預(yù)算編制方法、執(zhí)行方法、控制方法、調(diào)整原則以及預(yù)算分析、考評辦法等。企業(yè)體系與制度不是一成不變的，要根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r做出調(diào)整，與時俱進。

（二）以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，結(jié)合實際編制預(yù)算

基于企業(yè)發(fā)展需要和實際現(xiàn)狀，逐項逐步分解戰(zhàn)略目標(biāo)，對上一階段運營情況詳細分析，對下一階段經(jīng)營活動充分預(yù)測，調(diào)動全體員工參與預(yù)算的積極性，收集員工的想法和對策，使企業(yè)資源利用最大化。高管把握發(fā)展方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，各預(yù)算層級的管理者牽頭，在特定領(lǐng)域有專長的員工具體實施。采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進行。要充分考慮復(fù)雜環(huán)境下可能發(fā)生的問題，減少不確定因素帶來的風(fēng)險，使預(yù)算更準(zhǔn)確。

預(yù)算編制后，要將指標(biāo)分解層層分解，詳細到季度、月度，使人人頭上有指標(biāo)。同時，定周期進行預(yù)算執(zhí)行分析，比對差異，查找問題，及時糾偏，確保年度預(yù)算目標(biāo)的落地，確保階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）建立績效評價與激勵機制，提高預(yù)算執(zhí)行力

為了更好地推動全面預(yù)算管理工作，科學(xué)構(gòu)建績效評價與激勵機制不可或缺。對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算完成結(jié)果進行序時進度考評，為企業(yè)進行獎懲和激勵提供依據(jù)，為優(yōu)化預(yù)算管理提供思路，提高公司績效。在混改企業(yè)里，國有企業(yè)與民營企業(yè)在預(yù)算管理工作實施上存在不同，制定適合自身企業(yè)發(fā)展的制度，不能一味地照搬某一方經(jīng)營模式。制定對應(yīng)的獎懲機制，對表現(xiàn)突出的員工予以獎勵，從而激發(fā)其他員工，提高員工工作積極性；對表現(xiàn)不好的員工也應(yīng)該給予相應(yīng)的處罰，使其他員工引以為戒，提升工作質(zhì)量。要注意防范預(yù)算考核環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不嚴(yán)格、不合理、不到位，預(yù)算目標(biāo)難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式等風(fēng)險。

四、結(jié)語

隨著我國體制改革的不斷深化推進，國有企業(yè)也同樣面臨激烈的市場化競爭，“雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越”，面對情況多變的國際環(huán)境，復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟形勢，面對改革發(fā)展的繁重任務(wù)，面對打造一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，面對全面從嚴(yán)治黨的更高要求，從差距中挖潛力，從壓力中找動力，從挑戰(zhàn)中抓機遇，大膽探索、扎實作為，將全面預(yù)算管理運用到企業(yè)自身發(fā)展中去，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，推動企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。