王芳

（南京江北新區(qū)產業(yè)投資集團有限公司，江蘇 南京 210000）

一、引言

面對新的經濟環(huán)境、新的行業(yè)發(fā)展業(yè)態(tài)，傳統(tǒng)財務管理模式已無法滿足當前國有企業(yè)發(fā)展的需要。借助業(yè)財融合加速財務管理轉型，成為促進企業(yè)升級的關鍵。然而，目前多數(shù)國有企業(yè)在業(yè)財融合過程中存在問題，業(yè)務與財務融合程度低，更沒有相應的管理環(huán)境和管理人才，業(yè)財融合的實效性、有效性不理想。

二、業(yè)財融合的內涵

業(yè)財融合的基本理念是業(yè)務的經營加上財務的管理，用財務管理的手段，結合業(yè)務經驗去引導業(yè)務的發(fā)展，同時實現(xiàn)業(yè)務目標和財務目標［1］。業(yè)財融合下，業(yè)務目標為財務工作指明方向，業(yè)務與財務協(xié)作，促進經營目標的實現(xiàn)，是一種跳出財務視角，基于業(yè)務分析財務數(shù)據(jù)，又回到財務做財務工作的管理模式。

業(yè)財融合背景下，財務人員的工作重心由傳統(tǒng)會計核算向促進企業(yè)業(yè)務發(fā)展轉變。因此，管理上從事后管理走向了基于業(yè)務，進行事前預測、事中控制、事后監(jiān)督，參與業(yè)務發(fā)展全過程的管理［2］。顯然，不論工作模式還是工作思路都發(fā)生了變化。業(yè)財融合管理模式下，財務與業(yè)務結合，開展財務管理的同時要為業(yè)務部門提供服務，財務管理擴展到了戰(zhàn)略管理、運營管理、業(yè)務管理層面。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合中的問題

（一）業(yè)財融合意識淡薄

對于國有企業(yè)來講，業(yè)財融合仍是新的管理理念，多數(shù)國有企業(yè)對業(yè)財融合的內涵理解不深入、認識不透徹。目前，管理工作中部門間仍相對獨立，兩者融合度不盡如人意［3］。其根本原因是業(yè)財融合意識淡薄，沒有基于戰(zhàn)略目標建立相應的聯(lián)動機制。因此，業(yè)務工作與財務工作脫節(jié)，兩者的關注點和訴求點無法達成一致。財務不能指導業(yè)務開展，給業(yè)財融合機制的運行造成了阻礙，無法實現(xiàn)管理目標。

（二）缺乏相應的管理機制

業(yè)財融合改變了財務管理和業(yè)務管理理念，工作形式發(fā)生變化，需要有相應的管理機制作為支撐，有效推進業(yè)財融合工作。然而，當前國有企業(yè)普遍缺乏相應的管理機制?，F(xiàn)有的財務制度局限于記賬、核算、預算、財務等方面，制度內容過于片面［4］。而現(xiàn)有的業(yè)務管理制度多局限于業(yè)務指標，很少與企業(yè)財務決策相結合。由于缺乏相應的管理制度，財務與業(yè)務管理機制難以協(xié)調運行，協(xié)作性較差。在沒有相應制度導向的情況下，面對復雜的業(yè)務板塊，財務部門無所適從。

（三）缺乏基礎技術環(huán)境

業(yè)財融合后，事后管理變?yōu)榱巳^程管理，要預測經濟業(yè)務的發(fā)生，對管理的時效性、經濟資料獲取的及時性都有了更高要求。業(yè)財融合迫切需要信息技術支持，很多學者認為業(yè)財融合是業(yè)務、財務、信息技術的三位一體。然而，當前國有企業(yè)信息化程度較低，財務電算化水平不足以支撐業(yè)財融合的實施。現(xiàn)有的管理系統(tǒng)業(yè)務與財務數(shù)據(jù)不互通，使得業(yè)財融合缺乏相應的基礎技術環(huán)境。

（四）相關專業(yè)人才匱乏

業(yè)財融合背景下，財務工作內容增多，不僅需要面對財務業(yè)務，還要面對經營業(yè)務，指導業(yè)務發(fā)展，財務核算職能被弱化，管理會計職能被強化。這種新的工作模式對相關管理人員的專業(yè)技能水平、工作實踐經驗提出了更高要求。然而，國有企業(yè)財務管理人員多為普通會計人員，這部分人員對業(yè)務了解不深，更沒有相關管理經驗，因此在開展工作的過程中多不能深入挖掘財務數(shù)據(jù)的價值，無法基于業(yè)務視角分析財務數(shù)據(jù)，不能基于財務視角指導業(yè)務發(fā)展。

四、新經濟環(huán)境下國有企業(yè)財務管理業(yè)財融合建議

（一）樹立正確的業(yè)財融合理念

走業(yè)財融合路線，提升財務管理能力與業(yè)務管理能力已成為國有企業(yè)適應新環(huán)境，實現(xiàn)轉型升級的重要途徑。因此，國有企業(yè)應基于業(yè)財融合理念，建立工作聯(lián)動模式。具體來講，可設立財務BP（業(yè)務伙伴）崗位，加強業(yè)務部門與財務部門的聯(lián)系，以“增利潤、保資金、提效率、控風險”為主線，以“增收、降本、節(jié)支、控投、變現(xiàn)”為抓手開展工作。另外，要強化工作過程融合監(jiān)控，可構建工作聯(lián)絡小組，對工作進度進行監(jiān)控。通過對工作進度的實時監(jiān)控，讓財務準確了解業(yè)務狀態(tài)，并根據(jù)反饋的業(yè)務數(shù)據(jù)，基于價值鏈，參與到業(yè)務方案的制定中，使兩者關注點達成一致，有效解決經營中的痛點、難點。此外，針對業(yè)財融合要求、工作目標，可制定全新的工作業(yè)績考核指標，使各階段工作有序開展。在具體的考核過程中，財務管理要與營業(yè)收入指標、目標以及業(yè)務目標融合，合理計算業(yè)務績效標準。這樣在完成業(yè)務工作任務的同時完成經濟目標，能強化整體運營能力與盈利能力。

（二）完善相關管理機制

首先，應突破傳統(tǒng)管理思路，根據(jù)當前管理工作的需要，擴大管理范圍，豐富制度內容，建立企業(yè)治理機制。通過治理機制保障管理制度的落實，明確業(yè)財融合中的權責關系，保證企業(yè)高效運行和良好循環(huán)。例如，設置預算分析、資金管控、資產管理、會計工作、稽核檢查等工作組，及時掌握收入、利潤、資產、負債情況，規(guī)范業(yè)務流程。同時，構建權責監(jiān)督制度，進一步發(fā)揮監(jiān)事會、總經理的職能，制約管理行為。其次，建立激勵機制，靠公平合理的用人制度、工資制度、獎懲制度、考評制度，提升員工溝通的積極性。在激勵機制的影響下，相關人員會更加愿意主動配合業(yè)財融合，自覺遵守管理制度，主動提升業(yè)務能力。但在激勵實施過程中，要注意將精神激勵與物質激勵相結合。單純的精神激勵效果差，單純的物質激勵缺乏長效性，兩者結合才能實現(xiàn)最佳的激勵效果。最后，要針對業(yè)財融合的各個環(huán)節(jié)，建立相應的問責機制。通過問責制度明確崗位義務和工作任務，便可使相關經濟責任落實到個人，提高業(yè)財融合效率。

（三）加強信息化建設

當前，財務管理信息化已成為主流趨勢，業(yè)財融合更是離不開信息技術的支持。國有企業(yè)可根據(jù)業(yè)財融合對財務數(shù)據(jù)互通、采集、整理、分析的需求，建立財務共享中心，利用先進的信息系統(tǒng)助推業(yè)財融合目標的實現(xiàn)。具體來講，可通過財務共享中心構建信息化的工作協(xié)同模式，利用信息技術把傳統(tǒng)財務提升到業(yè)務前端，與業(yè)務并駕齊驅，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，高效協(xié)作。例如，基于財務共享中心處理前端業(yè)務，打破業(yè)務與財務間的壁壘，將交易、對賬、發(fā)票、付款等一系列流程融入財務共享中心，將各環(huán)節(jié)產生的數(shù)據(jù)接入財務系統(tǒng)中，對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)一分析、匯總、分攤、合并抵消，為報表的編制提供依據(jù)，提升財務管理的實效性。當前美的、華為等大型企業(yè)都在利用信息化會計系統(tǒng)推進業(yè)財融合。但在財務信息化建設中，要做好信息系統(tǒng)的維護，確保信息系統(tǒng)的安全性和穩(wěn)定性。若不具備信息平臺組建能力，無法對系統(tǒng)進行定期維護。國有企業(yè)可與云服務器運營商建立合作關系，通過租用云服務器的方式建立信息管理平臺，讓運營商提供運維服務，解決技術問題。

（四）培養(yǎng)復合型財務人才

國有企業(yè)實施業(yè)財融合，財務人員的工作重心發(fā)生轉變，不僅要承擔會計核算工作內容，還要對業(yè)務數(shù)據(jù)進行分析，企業(yè)需要的是復合型人才。因此，為完善財務人員知識體系，要定期以業(yè)財融合為導向，開展針對性的崗位培訓。在培訓的過程中，要組織學習業(yè)財融合理論，學習業(yè)務統(tǒng)籌，定向強化職業(yè)技能，使現(xiàn)有財務人員向業(yè)務型管理會計轉變，為實施業(yè)財融合奠定人力資源基礎。另一方面，為提高培訓的專業(yè)性，培訓活動可與會計師事務所建立合作，組織座談會、案例講解，通過專業(yè)講師對相關財務人員工作流程給予專業(yè)指導。此外，為幫助財務人員熟悉業(yè)務流程，財務部門與業(yè)務部門間可相互授課。授課主要內容可包括會計法律法規(guī)要點、會計報表解讀與分析及業(yè)務人員須知的會計知識。而在培訓后，要根據(jù)培訓目標、崗位要求，開展培訓成果考核評價，檢驗員工培訓的質量。

五、結語

面對新經濟環(huán)境，國有企業(yè)應轉變管理思路，積極促進業(yè)財融合，通過業(yè)財融合強化核心競爭力，提升綜合經營能力。通過了解發(fā)現(xiàn)，目前國有企業(yè)多沒有完善業(yè)財融合管理機制，更缺少相關管理人才，業(yè)務與財務融合現(xiàn)狀并不理想。因此，國有企業(yè)應基于業(yè)財融合需要，積極進行相應的改革，構建多元管理模式。