柴西寧

（中鐵二局瑞隆物流有限公司，四川 成都 610031）

一、應(yīng)用的必要性

（一）建筑行業(yè)進(jìn)入成熟期后市場競爭加劇

目前，建筑行業(yè)已進(jìn)入成熟期，企業(yè)競爭手段主要為價(jià)格競爭，建筑企業(yè)要生存，必須從企業(yè)價(jià)值鏈的角度考慮企業(yè)發(fā)展，而不應(yīng)將目光局限在市場營銷和項(xiàng)目建設(shè)方面。因此建筑企業(yè)急需一種可以優(yōu)化或者重塑價(jià)值鏈管理的模式。

（二）建筑企業(yè)內(nèi)部管理面臨較多問題

近些年來，建筑行業(yè)信息化建設(shè)相對落后，導(dǎo)致建筑企業(yè)在成本管理上的發(fā)展裹足不前，在依靠國家投資拉動(dòng)的大環(huán)境下尚能生存，一旦國家投資減少，建筑企業(yè)很快就會遇到發(fā)展瓶頸。究其原因，一是建筑企業(yè)缺乏有效的成本管控方案；二是成本管理方法未進(jìn)行更新，原來的成本管理方法已不能適應(yīng)現(xiàn)有的市場競爭。這兩個(gè)方面相互作用，共同阻礙了建筑企業(yè)的發(fā)展［1］。

（三）間接成本對分部分項(xiàng)專業(yè)盈虧影響越來越大

國家對工程項(xiàng)目的管理趨于規(guī)范，企業(yè)需要承擔(dān)的成本較以往增幅較大，需要分?jǐn)偟馁M(fèi)用金額持續(xù)增加。間接費(fèi)用如何分配進(jìn)入工程項(xiàng)目的各分項(xiàng)專業(yè)一直困擾著建筑企業(yè)。

二、應(yīng)用的可行性

基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本管理，究其根本是從作業(yè)成本管理這個(gè)微觀角度出發(fā)，做好成本核算工作，再從目標(biāo)成本管理這個(gè)宏觀層面進(jìn)行目標(biāo)的管控，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的結(jié)合，促使建筑企業(yè)發(fā)現(xiàn)價(jià)值洼地，推動(dòng)建筑企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造。

（一）建筑企業(yè)分項(xiàng)工程與分工序作業(yè)是基礎(chǔ)

從作業(yè)成本管理的適應(yīng)性來看，無論建筑企業(yè)承攬的工程任務(wù)是總承包工程還是某幾個(gè)標(biāo)段工程，項(xiàng)目編制的施工組織設(shè)計(jì)一般都是按分項(xiàng)工程籌劃施工工序、施工工藝以及施工資源配置，這些為作業(yè)成本管理創(chuàng)造了有利條件［2］。

（二）建筑企業(yè)分段施工的實(shí)際情況是條件

建筑企業(yè)工程項(xiàng)目施工本身較為單一，但在施工過程中常常會按建設(shè)單位工期要求和施工設(shè)計(jì)將工程劃分為不同的施工階段，便于各個(gè)專業(yè)分期按節(jié)點(diǎn)完工。目標(biāo)成本管理作為以成本管控為主要目標(biāo)的管理方法，優(yōu)勢在于目標(biāo)承包責(zé)任制和績效考核機(jī)制，這些可以有效激勵(lì)分階段工程負(fù)責(zé)人采取有利措施降低成本。

（三）項(xiàng)目前期收集的資料是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)

投標(biāo)文件中的施工設(shè)計(jì)圖紙、合同清單中的單價(jià)和工程數(shù)量為目標(biāo)成本管理提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。建筑企業(yè)在投標(biāo)前，組織各領(lǐng)域?qū)＜覍?shí)地考察擬投標(biāo)的項(xiàng)目，進(jìn)而初步確定投標(biāo)報(bào)價(jià)中的材料和工費(fèi)，這些資料可以作為目標(biāo)成本的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為中標(biāo)后成本預(yù)測提供依據(jù)。

（四）建筑企業(yè)信息化節(jié)奏逐步加快

許多建筑企業(yè)已著手布局財(cái)務(wù)和信息一體化工作，如建立財(cái)務(wù)共享中心。這些工作為作業(yè)成本管理復(fù)雜的核算模式和巨大的信息量提出了解決思路，為作業(yè)成本管理提供了技術(shù)保障。

三、基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本管理框架

基于建筑企業(yè)作業(yè)成本管理過程及特點(diǎn)，構(gòu)建了建筑企業(yè)目標(biāo)成本管理框架，由如下四個(gè)部分（環(huán)節(jié)）構(gòu)成。

（一）設(shè)定目標(biāo)成本

成本預(yù)測是從工程項(xiàng)目中標(biāo)后開始的，依據(jù)前期掌握的信息，對工程項(xiàng)目層層分解，直至工程實(shí)體的末級資源，如一棟建筑—墻面—外墻刷涂料—水泥砂漿、保溫層、刷涂料，這里的水泥砂漿、保溫層、刷涂料就是外墻刷涂料的末級資源。這些末級資源在合同清單中對應(yīng)的單價(jià)就是初始的目標(biāo)成本。但目標(biāo)成本并不是一成不變的，在第一期后的施工過程中，根據(jù)現(xiàn)場情況的變化，目標(biāo)成本應(yīng)該視情況而定，以保障目標(biāo)成本科學(xué)合理。

成本分類按照直接成本和間接成本進(jìn)行，任何成本只要可以直接歸集到受益對象的，均作為直接成本。對項(xiàng)目部來說，真正的間接費(fèi)用一般只有項(xiàng)目臨時(shí)設(shè)施、承擔(dān)的上級單位管理費(fèi)和項(xiàng)目發(fā)生的財(cái)務(wù)費(fèi)用。這些可按月分?jǐn)傔M(jìn)入成本。

目標(biāo)成本的落實(shí)可以從不同維度著手設(shè)定，如按照項(xiàng)目管理崗位進(jìn)行責(zé)任成本分解為項(xiàng)目經(jīng)理、總工程師、作業(yè)隊(duì)長等；按照成本項(xiàng)目可分解為直接材料費(fèi)、直接人工費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場經(jīng)費(fèi)和其他直接費(fèi)等。

落實(shí)目標(biāo)責(zé)任制要求項(xiàng)目在開始設(shè)定成本目標(biāo)時(shí)，與項(xiàng)目管理人員和現(xiàn)場人員簽訂責(zé)任成本目標(biāo)責(zé)任制，以便考核兌現(xiàn)，激發(fā)員工工作積極性和發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性［3］。

（二）編制成本計(jì)劃

作業(yè)成本管理的初衷是通過成本管理分析公司或項(xiàng)目價(jià)值鏈，了解建筑企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，將各項(xiàng)業(yè)務(wù)直接成本以外的各項(xiàng)支出歸集到受益對象，因此識別作業(yè)是作業(yè)成本管理的基礎(chǔ)。在識別出所有作業(yè)后，將同質(zhì)作業(yè)進(jìn)行合并形成作業(yè)中心。

按照作業(yè)中心優(yōu)化職能部門和關(guān)鍵崗位，一個(gè)職能部門可能會涉及相關(guān)的多個(gè)作業(yè)中心，安排對應(yīng)工作的崗位作為關(guān)鍵崗位，負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集。如工程管理部門負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工日常管理，根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)對施工進(jìn)度進(jìn)行合理安排，應(yīng)設(shè)置項(xiàng)目技術(shù)員或主管工程師負(fù)責(zé)提出采購計(jì)劃需求，對施工資料收集歸檔，負(fù)責(zé)各專業(yè)產(chǎn)值上報(bào)等。

作業(yè)成本法的基本指導(dǎo)思想是：作業(yè)消耗資源、產(chǎn)品消耗作業(yè)。前者通過資源動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)資源向作業(yè)的分配，后者通過作業(yè)動(dòng)因?qū)崿F(xiàn)作業(yè)向受益對象（產(chǎn)品）的分配。工程項(xiàng)目的資源即以貨幣形成呈現(xiàn)的各項(xiàng)費(fèi)用，資源動(dòng)因即作業(yè)耗用的資源數(shù)量（通常為安裝小時(shí)、轉(zhuǎn)運(yùn)次數(shù)等），作業(yè)可以通過其耗用的資源和資源動(dòng)因進(jìn)行歸集，進(jìn)而形成作業(yè)成本庫，按照單位級、批次級、品種級（產(chǎn)品級）和生產(chǎn)維持級等作業(yè)成本庫，將作業(yè)成本庫中的作業(yè)按照作業(yè)量計(jì)算分配率，再將分配后的作業(yè)列入受益對象，實(shí)現(xiàn)間接費(fèi)用的成本費(fèi)用歸集。

（三）管控成本過程

分部或分項(xiàng)工程成本計(jì)算就是將直接成本與作業(yè)成本法核算后歸集的受益對象成本總和，總成本就是分部和分項(xiàng)工程成本總和。

成本分析，就是在成本計(jì)算后，將實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行對比發(fā)現(xiàn)價(jià)差、量差，采取一定的方法進(jìn)行分析，也可組織各相關(guān)部門討論制定對策，以減少不增值作業(yè)，減少資源消耗量。

成本控制是對工程項(xiàng)目成本管理的主要手段，成本控制的重點(diǎn)應(yīng)放在過程中的監(jiān)控上，才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。從工程項(xiàng)目的成本性態(tài)來劃分，是對直接成本和間接成本的控制。直接成本按職能部門和關(guān)鍵崗位來控制，如人工費(fèi)的控制主要由勞動(dòng)人事部門負(fù)責(zé)，具體可細(xì)分為工天和單價(jià)、計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資等。間接成本按照作業(yè)成本管理中職能部門和關(guān)鍵崗位來控制，必須由各職能部門對間接費(fèi)用負(fù)責(zé)，對間接費(fèi)用的使用把關(guān)，還需報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批同意。

（四）考評成本管理

項(xiàng)目成本考核單對象可以分為分部或分項(xiàng)工程成本考核、職能部門成本管理考核和關(guān)鍵崗位的成本管理能力考核。考核可以定量為主，輔之以定性條款，可設(shè)置一兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)作為一票否決，以增強(qiáng)績效考核效果。

成本評價(jià)就是對建筑企業(yè)基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本管理模式進(jìn)行評價(jià)。在實(shí)際工作中，評價(jià)工作應(yīng)該貫穿成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是管控成本過程環(huán)節(jié)，存在大量需要總結(jié)評價(jià)的工作。

四、基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本管理框架評價(jià)

（一）整合建筑企業(yè)各項(xiàng)資源，提升各層級管理效能

該框架對職能部門間配合的要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)成本管理方法，否則該管理框架將無法給項(xiàng)目帶來任何幫助，還會增加大量的管理工作量，虛耗項(xiàng)目管理成本。

（二）建立信息共享平臺，助力建筑企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造

該框架將信息技術(shù)與成本管理方法結(jié)合，通過有效的成本管理措施，不斷減少非增值作業(yè)，減少資源消耗量，將有限的資源投入到價(jià)值創(chuàng)造更大的業(yè)務(wù)板塊中。

（三）評價(jià)建筑企業(yè)管理能力和項(xiàng)目管理水平

目標(biāo)成本管理框架的成本管理和傳統(tǒng)成本管理最大的區(qū)別在于，它并不是單純的財(cái)務(wù)管理，也不是財(cái)務(wù)和工程經(jīng)濟(jì)人員主導(dǎo)，它注重的是管理而不是財(cái)務(wù)核算，這種管理模式更偏向于一種綜合管理工作，因此對成本管理人員的綜合素質(zhì)要求遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)成本管理的要求。

五、結(jié)語

建筑行業(yè)競爭已經(jīng)白熱化，近些年競爭手段更多趨向于價(jià)格競爭，這使得原本競爭激烈、利潤率低的建筑行業(yè)競爭更加激烈。因此，建筑企業(yè)應(yīng)探索更加有效的成本管理方法，加強(qiáng)成本管控特別是基于作業(yè)成本管理的目標(biāo)成本管理的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)更高的效率，才能支撐企業(yè)發(fā)展壯大，也才能讓有實(shí)力的建筑企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展。