袁津平

（中海油節(jié)能環(huán)保服務(wù)有限公司，天津 300450）

一、前言

市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)要保持競爭力，經(jīng)營效益是根本。利潤是衡量企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的重要指標(biāo)，控制成本是企業(yè)獲得更多利潤的主要手段。本文以專業(yè)從事節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的國有企業(yè)A公司為例，闡述了加強成本管控對節(jié)能環(huán)保企業(yè)的重要性，同時對A公司成本管理存在的問題進(jìn)行分析，并針對問題提出相關(guān)的管控措施，希望能對節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)成本管理有所啟發(fā)，幫助其進(jìn)一步規(guī)范成本管理工作，提升其競爭力，取得更大經(jīng)濟效益。

二、節(jié)能環(huán)保企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及進(jìn)行成本管理的必要性

（一）節(jié)能環(huán)保企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

節(jié)能環(huán)保企業(yè)，主要從事節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)的業(yè)務(wù)，目前該類企業(yè)所經(jīng)營的工程項目大都采用目前社會上環(huán)保類項目普遍采用的EMC（合同能源管理）、BT（建設(shè)—移交）、BOO（建設(shè)—擁有—經(jīng)營）、BOT（建設(shè)—經(jīng)營—轉(zhuǎn)讓）經(jīng)營模式。這類項目投資多，少則上百萬、千萬，多則上億，由企業(yè)先行投資建設(shè)，后期通過運營等方式收回投資，資金回收期長，有的需要5年甚至10年才能收回投資。

（二）節(jié)能環(huán)保企業(yè)成本管理的必要性

隨著國家對環(huán)保的要求越來越高，節(jié)能環(huán)保企業(yè)近幾年得到了高速發(fā)展，但同時也面臨著日益復(fù)雜的生存環(huán)境。由于節(jié)能環(huán)保企業(yè)存在投資多、經(jīng)營年限長等特點，企業(yè)經(jīng)營年限越長，存在的經(jīng)營風(fēng)險越大，而前期經(jīng)營成果越好，收回投資的風(fēng)險就越低，這就要求企業(yè)保障前期經(jīng)營成果。要使經(jīng)營利潤最大化，就要用最少的錢做最多的事，控制成本是實現(xiàn)這一目標(biāo)非常重要的手段。成本管控管控作為現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是每一個企業(yè)都必須高度重視的工作。成本決定利潤，對經(jīng)營具有至關(guān)重要的影響，因此企業(yè)必須予以高度重視。

三、A公司成本管控存在的主要問題

A公司作為一家從事節(jié)能環(huán)保事業(yè)的國有企業(yè)，成立于2011年，經(jīng)歷近10年的發(fā)展，取得了不錯的經(jīng)濟效益。但A公司在快速發(fā)展的同時，一味追求效益，將營業(yè)收入及利潤作為年度主要考核指標(biāo)，高度重視生產(chǎn)規(guī)模擴張及市場銷售，對成本管控的重視度則相對較低，沒有真正考慮如何利用有限的成本取得最大的經(jīng)濟效益。

（一）預(yù)算執(zhí)行不徹底，未嚴(yán)格控制各項生產(chǎn)成本

A公司每年在上級下達(dá)年度經(jīng)營指標(biāo)后，由生產(chǎn)經(jīng)營部根據(jù)當(dāng)年生產(chǎn)項目的情況下達(dá)各下屬中心的年度生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，包括收入、成本、利潤等，其中成本指標(biāo)僅涵蓋部分發(fā)生額較大的費用成本，如材料費及外包費等。項目預(yù)算的成本管理更是非常簡單，僅包括材料和外包費，未形成項目預(yù)算審批制度，超預(yù)算成本時有發(fā)生。而對于千萬級以上的大型生產(chǎn)項目，1%的成本變化就會對公司全年經(jīng)營成果產(chǎn)生非常大的影響。

（二）未實行精細(xì)化管理，采辦成本及外包費成本支出較大

公司最主要的成本為材料費和外包費，這兩項成本占公司總成本的55%以上，因此，有關(guān)這兩項成本的管理對公司全年經(jīng)營指標(biāo)起著決定性的作用。而目前A公司才成立采辦共享中心，對于之前已決定的采辦工作還是采用單一來源、及時結(jié)清等采辦方式，未采用集中采辦、公開招標(biāo)等采辦方式。另外，公司采辦人員更換頻繁，人員專業(yè)素質(zhì)、采辦效率等無法滿足公司生產(chǎn)需求。同時公司核心技術(shù)有待提高，公司外包費成本比例過大。

（三）設(shè)備、物資材料等管理不嚴(yán)

公司沒有專門的物資庫房，庫存物資閑散在各生產(chǎn)項目，材料到貨后全部驗收并領(lǐng)用，公司無法了解公司庫存物資的實際情況，大量庫存物資被隨意擺放，雜亂無章，每次領(lǐng)用都需要花費較長時間尋找。有的項目購買材料并未按項目進(jìn)度合理安排材料到貨時間，造成材料積壓，給公司資金帶來壓力，增加了公司的資金成本。在材料領(lǐng)用時，部分項目沒有領(lǐng)用手續(xù)，隨用隨取，未形成一套庫存物資領(lǐng)用、保管、盤存制度。

（四）未建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系

目前公司雖然有項目預(yù)算，但相對預(yù)算涵蓋的內(nèi)容比較簡單，成本內(nèi)容比較單一，造成在進(jìn)行項目制定可行性研究及經(jīng)濟評價時，無法真實反映項目投資回報率及投資回報期，可能對公司決策產(chǎn)生誤導(dǎo)，造成投資失敗。項目在實施過程中未建立項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，沒有一套完整的項目成本控制體系，對于項目進(jìn)度控制不嚴(yán)格，部分項目進(jìn)度無法滿足甲方需求，甚至導(dǎo)致甲方被迫修改生產(chǎn)計劃，公司也因此產(chǎn)生了大量生產(chǎn)成本。此外，還存在項目施工機械設(shè)備沒有責(zé)任到人，沒有定期保養(yǎng)及維護(hù)，導(dǎo)致設(shè)備能耗過大的問題，給企業(yè)帶來了大量的維修成本。同時，公司安全管理人員短缺，很多項目安全管理人員都是兼職，安全管理控制無法得到保證，一旦發(fā)生安全事故，將對公司產(chǎn)生致命影響。

（五）成本管控缺乏目標(biāo)激勵及考核機制

成本考核工作的目的是考核成本是否超預(yù)算，可以評價公司成本管控工作的成績。目前公司僅將公司管理層、各所屬中心負(fù)責(zé)人納入考核范圍，對項目經(jīng)理、一般員工并沒有下達(dá)成本考核指標(biāo)，對于成本管理的成效、公司經(jīng)營成果如何并不重視，未實現(xiàn)全員參與成本管理，成本管理形式化嚴(yán)重，無法達(dá)到預(yù)期的成本管控目標(biāo)。

四、改善A公司成本管理的對策

（一）強化預(yù)算管理，確保公司順利完成全年經(jīng)營指標(biāo)

第一，強化目標(biāo)成本管理，將目標(biāo)成本的各項指標(biāo)層層分解并落實到各中心、各部門，結(jié)合考評機制做好檢查、考核、分析、總結(jié)、反饋工作；第二，以月度預(yù)算為基準(zhǔn)，將公司生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)全部納入預(yù)算控制范圍，堅持一切成本皆可控原則，實現(xiàn)全要素、全員、全過程覆蓋；第三，加強項目預(yù)算審批制度，保障成本費用的合理性，建立月度跟蹤制度，在項目實施過程中嚴(yán)控各項費用支出；第四，根據(jù)各項費用預(yù)算額度、開支范圍、標(biāo)準(zhǔn)及用途做好預(yù)算管理控制，嚴(yán)格履行申請、審核、審批等支出程序，嚴(yán)控?zé)o預(yù)算資金支出。

（二）實行精細(xì)化管理，深挖潛力，降低采辦成本及外包費成本支出

第一，通過招標(biāo)、競爭性談判或詢價等采辦方式簽訂具備定單功能的長期協(xié)議，降低單位價格，從源頭減少采購成本；第二，嚴(yán)控單一來源，努力降低單一來源的數(shù)量、金額及比例，除邀請招標(biāo)、詢價方式外，積極推廣公開招標(biāo)、競爭性談判采辦方式；第三，提升采辦人員業(yè)務(wù)能力，改善采購工作方式方法，提高采辦效率及專業(yè)化水平，以保證工程進(jìn)度按計劃實施；第四，加強公司內(nèi)部單位間合作，與內(nèi)部單位進(jìn)行多方位技術(shù)溝通，對于內(nèi)部單位能滿足作業(yè)需求的，盡量通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)合從內(nèi)部單位協(xié)調(diào)作業(yè)。

（三）強化對設(shè)備、物資等材料的管理，嚴(yán)格控制材料成本

第一，項目應(yīng)依據(jù)項目合同、設(shè)計文件、項目管理實施計劃和有關(guān)采購管理制度編制采購計劃；第二，從材料管理入手，實行統(tǒng)一領(lǐng)料制度，做到材料進(jìn)庫有審核手續(xù)，領(lǐng)料有計劃，用料有監(jiān)督；第三，加強現(xiàn)場管理，合理放置，減少搬運，保證材料合理有效使用。

（四）加強施工項目管理，從源頭上降低生產(chǎn)成本

第一，建立以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系，以合同工期及業(yè)主方要求為依據(jù)，綜合各種因素，選擇最優(yōu)施工方案，制定項目可行性研究及經(jīng)濟評價，從工程前期保證項目利潤率；第二，樹立“進(jìn)度就是成本”的項目管理理念，嚴(yán)格按照施工計劃控制工期、進(jìn)度，對項目施工全過程進(jìn)行動態(tài)跟蹤，將實際情況與進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，如產(chǎn)生偏差，應(yīng)積極采取糾偏措施，確保項目如期完工；第三，合理配置施工機械，定期進(jìn)行保養(yǎng)，確保設(shè)備完好率，確保設(shè)備在最優(yōu)條件下運行，降低能耗，提高機械使用效率，減少維修費用，為工程施工進(jìn)度提供保障；第四，增強生產(chǎn)員工對安全、質(zhì)量體系的認(rèn)識，制定并落實相應(yīng)控制程序，嚴(yán)把安全質(zhì)量關(guān)，保證項目結(jié)束無質(zhì)量、安全事故發(fā)生。

（五）加強公司成本管理監(jiān)督及考核制度

成本管理不僅是管理層或某一個部門的責(zé)任，需要公司全員參與，應(yīng)該成為一種文化深深扎根于公司每一項業(yè)務(wù)，每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)，堅持一切成本皆可控，實現(xiàn)全要素、全員、全過程覆蓋。公司要將成本責(zé)任目標(biāo)層層分解，橫向涵蓋各部門、各中心，縱向涵蓋每位員工，讓每位員工都成為成本管控的主體?？梢詫T工的成本管控效果與其相應(yīng)的年終績效掛鉤，激發(fā)員工潛能，提高其進(jìn)行成本管控的積極性和主動性。另外，成本管控成果分析可以為今后的成本管理工作提供參考，因此，要做好成本管控及績效完成情況分析，各部門、各中心應(yīng)做好成本預(yù)算分析及項目完成情況分析，而不能僅依靠財務(wù)部完成。

五、結(jié)語

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)面臨的環(huán)境千變?nèi)f化，企業(yè)想要發(fā)展壯大，就必須控制好成本，節(jié)能環(huán)保企業(yè)也不例外。企業(yè)成本管控效果對企業(yè)在市場中的地位起著舉足輕重的作用，企業(yè)獲得的利潤越多，競爭優(yōu)勢越強。本文以A公司為例，分析其成本管理過程中存在的問題并提出解決方法，旨在為節(jié)能環(huán)保企業(yè)成本管理提供參考借鑒。節(jié)能環(huán)保企業(yè)只有確保成本控制到位，企業(yè)才能盡早收回投資成本，降低投資風(fēng)險。節(jié)能環(huán)保企業(yè)只有加強對投入與產(chǎn)出的分析，及時發(fā)現(xiàn)成本管控中存在的問題，尋求適合公司發(fā)展的有效管理辦法，并進(jìn)行有針對性的控制，以降低企業(yè)成本，確保成本最低、利潤最大，才能保證企業(yè)健康、穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展。