楊翠琴

（杭州華旺實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司，浙江 杭州 311305）

集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理以集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，由集團(tuán)各子公司、職能部門通過對(duì)集團(tuán)各子公司財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)資源的高效配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的重要工具，是現(xiàn)代企業(yè)核心管理內(nèi)容之一。

一、集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的意義

（一）全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，是以全面預(yù)算為基礎(chǔ)，依據(jù)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化、拆解、落實(shí)各子公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，指導(dǎo)各子公司按預(yù)算目標(biāo)組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化的有效方式。

（二）全面預(yù)算管理可以增強(qiáng)集團(tuán)母公司對(duì)各子公司和各職能部門的管理

通過編制全面預(yù)算，集團(tuán)企業(yè)可以對(duì)所屬子公司和職能部門實(shí)施有效監(jiān)管，加強(qiáng)公司各職能部門的信息溝通，使整個(gè)集團(tuán)上下目標(biāo)一致、腳步協(xié)同一致，體現(xiàn)集團(tuán)母公司作為核心的控制力，完成集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)最大利益奠定基礎(chǔ)。

（三）全面預(yù)算管理可以優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資源配置，提高風(fēng)險(xiǎn)防御能力

當(dāng)前國(guó)際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)瞬息萬變，要提高企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)防御能力，必須要用好有效的管理工具——全面預(yù)算管理，它是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資源配置，整合集團(tuán)公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使優(yōu)質(zhì)資源向市場(chǎng)前景好的產(chǎn)品傾斜的管理工具。通過全面預(yù)算管理，將預(yù)算編制和執(zhí)行的每個(gè)環(huán)節(jié)都有效結(jié)合，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部資源進(jìn)行綜合分析，能夠幫助企業(yè)第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)和識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。推進(jìn)全面預(yù)算管理，使企業(yè)的每位員工都參與管理，加強(qiáng)企業(yè)成本管理，是提高集團(tuán)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力的重要手段。

（四）將集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效管理相結(jié)合，可以提高集團(tuán)企業(yè)管理水平

將集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理與績(jī)效考核相結(jié)合，可以通過對(duì)預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況之間差異進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并找到改進(jìn)措施，清楚責(zé)、權(quán)、利，提高集團(tuán)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理水平。

二、集團(tuán)企業(yè)預(yù)算管理建設(shè)中的問題

（一）子公司管理層對(duì)全面預(yù)算管理不夠重視

部分子公司管理層對(duì)預(yù)算管理意識(shí)淡薄，有些管理層雖然認(rèn)識(shí)到了預(yù)算的重要性，但實(shí)際執(zhí)行又怕麻煩，任意刪減內(nèi)容。一些企業(yè)管理層對(duì)生產(chǎn)、銷售預(yù)算較為重視，但在執(zhí)行投資、資金流等預(yù)算時(shí)只是將其視作完成任務(wù)，事后并不對(duì)預(yù)算的完成情況進(jìn)行比較分析。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)全覆蓋、全員參與、全程監(jiān)控的管理活動(dòng)，只有全體員工認(rèn)識(shí)一致，行動(dòng)一致，共同參與，才能確保全面預(yù)算的順利完成。然而在實(shí)務(wù)中，很多子公司預(yù)算編制沒有做到全員參與，工作都集中在財(cái)務(wù)部門，各部門之間缺少協(xié)調(diào)合作，信息傳遞不暢。有些子公司領(lǐng)導(dǎo)層不用數(shù)據(jù)說話，工作中主觀意愿強(qiáng)，一支筆說了算，造成只顧眼前利益不管長(zhǎng)期發(fā)展，全面預(yù)算管理流于形式。

（二）子公司全面預(yù)算編制不夠科學(xué)

集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，部分管理層對(duì)預(yù)算工作的認(rèn)識(shí)不足，沒有綜合考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況及市場(chǎng)環(huán)境等方面的變化，或即使考慮到了經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況及市場(chǎng)變化，但為了迎合集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)或完成績(jī)效考核，人為操控，少做收入預(yù)算，多做成本預(yù)算。全面預(yù)算需要人人參與，只有每位領(lǐng)導(dǎo)、每個(gè)員工都對(duì)目標(biāo)任務(wù)形成共識(shí)，方向一致，才能確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但在實(shí)際工作中，大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算編制都由財(cái)務(wù)部門完成，而財(cái)務(wù)部并不能有效掌握企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)情況，也不能了解各部門工作的實(shí)際進(jìn)展，制定的目標(biāo)和內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況差距較大。

（三）子公司全面預(yù)算管理缺乏事中監(jiān)控

部分子公司全面預(yù)算管理事中監(jiān)控結(jié)果不夠理想，月度季度不執(zhí)行，而是累積到年底執(zhí)行，造成部分月份預(yù)算未達(dá)標(biāo)。而在出現(xiàn)這類問題時(shí)，子公司缺乏監(jiān)控機(jī)制，也不分析原因，解決問題，最終影響了整個(gè)集團(tuán)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理缺乏事中監(jiān)控，缺乏執(zhí)行力，績(jī)效考核不到位，導(dǎo)致考核激勵(lì)等后續(xù)流程成了擺設(shè)。

（四）子公司預(yù)算考核指標(biāo)不完善，預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制難以有效實(shí)施

集團(tuán)對(duì)各子公司進(jìn)行預(yù)算績(jī)效考核時(shí)，多數(shù)考核的是企業(yè)業(yè)績(jī)，企業(yè)業(yè)績(jī)也只片面地反映在利潤(rùn)指標(biāo)上，這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)一般沒有經(jīng)過專業(yè)的審計(jì)機(jī)構(gòu)審計(jì)，缺乏真實(shí)性。利潤(rùn)指標(biāo)只能反映企業(yè)的短期盈利能力，并未考慮企業(yè)的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)能力，財(cái)務(wù)指標(biāo)由財(cái)務(wù)部門提供，具有很強(qiáng)的片面性。還有部分集團(tuán)設(shè)置的績(jī)效考核指標(biāo)過于簡(jiǎn)單，并未設(shè)置客戶的滿意度、員工的流失率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全情況、環(huán)保碳排放指數(shù)等考核指標(biāo)，有的企業(yè)即使設(shè)置了相應(yīng)指標(biāo)也是非常簡(jiǎn)單的，無法體現(xiàn)考核價(jià)值。而由于考核體系不完善，管理層對(duì)全面預(yù)算管理不重視，考核獎(jiǎng)懲機(jī)制往往難以實(shí)施。子公司完成了年度預(yù)算，集團(tuán)公司給予的獎(jiǎng)勵(lì)往往也只體現(xiàn)在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)上；子公司未完成年度預(yù)算，集團(tuán)公司對(duì)子公司的懲罰也只是流于形式，很難落實(shí)。

三、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)的建議

（一）提升各子公司管理層對(duì)全面預(yù)算管理的重視程度

全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具，要提高各子公司管理層執(zhí)行全面預(yù)算管理的積極性，使預(yù)算管理真正落地，在注重短期目標(biāo)的同時(shí)兼顧長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理建設(shè)時(shí)，應(yīng)設(shè)立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，指導(dǎo)公司各部門科學(xué)編制全面預(yù)算，對(duì)各子公司管理層及員工進(jìn)行培訓(xùn)，掃除管理層及員工的惰性思想，加強(qiáng)部門間的溝通協(xié)調(diào)，使全體員工認(rèn)識(shí)一致，行動(dòng)一致，共同參與。集團(tuán)公司還要加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算管理的推廣及宣傳工作，組織各子公司管理層參加有關(guān)全面預(yù)算管理的培訓(xùn)，邀請(qǐng)相關(guān)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)到企業(yè)給員工講課，通過“走出去，請(qǐng)進(jìn)來”的形式，讓各子公司的管理層及員工在思想上和行動(dòng)上重視預(yù)算管理工作，確保全面預(yù)算工作順利完成。

（二）增強(qiáng)各子公司全面預(yù)算編制的科學(xué)性

全面預(yù)算管理需自下而上，自上而下，分級(jí)實(shí)施，綜合平衡，主線突出，優(yōu)化資源配置，突出主營(yíng)業(yè)務(wù)，保證效益穩(wěn)步增長(zhǎng)，將原則性與靈活性相結(jié)合，真實(shí)反映各子公司，各職能部門的經(jīng)營(yíng)成果、資金需求情況。首先，企業(yè)編制全面預(yù)算時(shí)需要推動(dòng)預(yù)算部門與各職能部門的反復(fù)溝通，深入分析當(dāng)前經(jīng)營(yíng)情況，充分了解未來的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保全面預(yù)算編制的科學(xué)性、合理性以及可能面臨的挑戰(zhàn)。其次，全面預(yù)算管理需要全員參與，不能僅由財(cái)務(wù)部門承擔(dān)?；鶎訂T工對(duì)基層的工作最有發(fā)言權(quán)，管理層對(duì)經(jīng)營(yíng)情況、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)具有決策權(quán)，財(cái)務(wù)部可以確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)、全面，只有全體員工都參與到全面預(yù)算管理中，才能增強(qiáng)各子公司全面預(yù)算編制的科學(xué)性。

（三）加強(qiáng)各子公司對(duì)全面預(yù)算管理的事前及事中監(jiān)控

首先，集團(tuán)母公司需確立全面預(yù)算的權(quán)威性，要讓各子公司管理層及各員工認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性。不能為了預(yù)算而預(yù)算，要從心出發(fā)，積極認(rèn)真地完成預(yù)算工作，可以事前簽訂全面預(yù)算管理協(xié)議書，從形式上給予重視，從行動(dòng)上加強(qiáng)監(jiān)控。其次，對(duì)指標(biāo)完成情況的對(duì)比分析不能集中在年底分析，一般一個(gè)季度應(yīng)報(bào)告一次，對(duì)沒有完成預(yù)算的月度，要分析市場(chǎng)、政策或不可抗力等因素的影響，導(dǎo)致重大偏差的，要調(diào)整全面預(yù)算數(shù)據(jù)。對(duì)于主觀因素造成影響的，要對(duì)相關(guān)部門及員工給予相應(yīng)的懲罰；對(duì)超額完成預(yù)算的月份，要分析原因，獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)部門及員工，做到獎(jiǎng)懲得當(dāng)，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。

（四）制定完善的預(yù)算考核指標(biāo)，推動(dòng)各子公司預(yù)算考核獎(jiǎng)懲機(jī)制的落實(shí)

首先，集團(tuán)要與各子公司簽訂全面預(yù)算責(zé)任書，將整體目標(biāo)落實(shí)到各子公司管理層及各部門，并明確各自的責(zé)、權(quán)、利。其次，要設(shè)計(jì)合理的預(yù)算考核指標(biāo)，雖然利潤(rùn)指標(biāo)是衡量企業(yè)盈利能力最主要的指標(biāo)，但一個(gè)企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還應(yīng)重視影響企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展及能滿足企業(yè)需求的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如客戶滿意度、員工的流失率、新產(chǎn)品新技術(shù)開發(fā)情況、企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全情況、環(huán)保碳排放指數(shù)、員工培訓(xùn)情況等，這些指標(biāo)能充分反映企業(yè)未來的存續(xù)能力及盈利能力。最后，集團(tuán)公司要嚴(yán)格執(zhí)行全面預(yù)算管理，對(duì)不嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算管理的子公司及部門應(yīng)給予必要的處罰；對(duì)超額完成預(yù)算目標(biāo)的公司及部門要予以表?yè)P(yáng)及獎(jiǎng)勵(lì)，從而激勵(lì)企業(yè)上下發(fā)揮主動(dòng)性及創(chuàng)造性，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成。

四、結(jié)語

為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須加強(qiáng)全面預(yù)算管理。本文對(duì)集團(tuán)子公司在預(yù)算管理執(zhí)行、控制等環(huán)節(jié)存在的若干問題進(jìn)行探討，并針對(duì)這些問題提出了相應(yīng)的完善措施，以期為企業(yè)全面預(yù)算管理建設(shè)提供一定思路。