羅敏

（攀鋼集團(tuán)成都鋼釩有限公司，四川 成都 610300）

一、引言

精細(xì)化成本管理以客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值為前提，以?xún)r(jià)值鏈成本最低為目標(biāo)，組織實(shí)施到整個(gè)企業(yè)價(jià)值鏈成本管理中，管理對(duì)象是價(jià)值鏈成本的各個(gè)方面，從采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)等環(huán)節(jié)把控企業(yè)價(jià)值鏈成本，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值鏈成本最優(yōu)，使企業(yè)獲得強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。精細(xì)化成本管理理念的實(shí)質(zhì)在于追求最小的價(jià)值鏈成本。在價(jià)值鏈的各個(gè)重要環(huán)節(jié)中，不斷地消除不為客戶(hù)提供增值的作業(yè)，杜絕浪費(fèi)，從而達(dá)到有效降低價(jià)值鏈管理成本，提高價(jià)值鏈效率，最大限度地滿(mǎn)足不同客戶(hù)特殊化、多樣化的需要，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平不斷發(fā)展增強(qiáng)。

（一）精細(xì)成本管理體系

1．精細(xì)采購(gòu)成本管理。在采購(gòu)的環(huán)節(jié)中，控制采購(gòu)的價(jià)格，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用。具體可通過(guò)建立健全采購(gòu)制度，實(shí)施科學(xué)決策，規(guī)范企業(yè)采購(gòu)行為，在保證質(zhì)量的前提下盡量減少采購(gòu)價(jià)格；采取合理的采購(gòu)方式，公平公開(kāi)地選擇供應(yīng)商，并根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況建立長(zhǎng)期互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)渠道的穩(wěn)定和低成本； 與供應(yīng)商簽訂保供協(xié)議，在需要時(shí)及時(shí)提供物料，滿(mǎn)足生產(chǎn)同時(shí)減少庫(kù)存，達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)，減少采購(gòu)費(fèi)用。

2．精細(xì)設(shè)計(jì)成本管理。根據(jù)成本的起因，80%的產(chǎn)品成本是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就形成了，因此，成本管理在產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計(jì)階段就尤其重要，大體上要遵循以下程序：（1）確定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本。（2）分解目標(biāo)成本并付諸實(shí)施。（3）對(duì)目標(biāo)成本實(shí)際水平不斷預(yù)測(cè)、跟蹤、分析對(duì)比。（4）對(duì)分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，通過(guò)價(jià)值工程和價(jià)值分析方法，研究并采取降低成本的措施，確保不超過(guò)目標(biāo)成本。

3．精細(xì)生產(chǎn)成本管理。精細(xì)生產(chǎn)成本的改善有以下幾種方法：（1）通過(guò)提高技術(shù)人員操作水平，規(guī)范作業(yè)，減少物耗。（2）進(jìn)行價(jià)值工程和價(jià)值分析，考慮技術(shù)和經(jīng)濟(jì)，在保證必要的功能之前取得最低的成本。（3）全員參與，全過(guò)程控制，減少冗余成本。（4）采用作業(yè)成本管理。識(shí)別成本動(dòng)因，提高有效作業(yè)，減少非增值作業(yè)，合理有效地分配成本。

4．精細(xì)物流成本管理。物流成本在企業(yè)價(jià)值鏈成本中占有較高的比重，在制造業(yè)中更為突出。物流成本管理主要包括運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸搬運(yùn)、流通加工等，保證不間斷、不迂回、不倒流、不等待、不出廢品的原則，科學(xué)設(shè)計(jì)作業(yè)流程，制定發(fā)展行動(dòng)研究方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)物流的準(zhǔn)時(shí)、準(zhǔn)確、快速、高效、低耗，達(dá)到降低物流成本的精細(xì)管理要求。

5．精細(xì)服務(wù)成本管理。優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)服務(wù)是提高產(chǎn)品附加值的重要手段，其服務(wù)包括售前顧客需求調(diào)查，不定期的跟蹤維護(hù)服務(wù)，售后的產(chǎn)品質(zhì)量保養(yǎng)服務(wù)等，通過(guò)服務(wù)開(kāi)拓市場(chǎng)穩(wěn)定客源，也可以促進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

（二）精細(xì)成本管理與傳統(tǒng)成本管理的差異

精細(xì)成本管理以“成本 = 銷(xiāo)售價(jià)格-利潤(rùn)”為基礎(chǔ)，即銷(xiāo)售價(jià)格決定成本，一般通過(guò)降低成本來(lái)保證利潤(rùn)，目標(biāo)更加明確，更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，使得成本控制能落到實(shí)處。

傳統(tǒng)的成本管理以“銷(xiāo)售價(jià)格 = 成本 + 利潤(rùn)”為基礎(chǔ)，即成本決定銷(xiāo)售價(jià)格，利潤(rùn)通常通過(guò)提高銷(xiāo)售價(jià)格來(lái)保證，但是在市場(chǎng)比較飽和情況下，價(jià)格由買(mǎi)方?jīng)Q定，提高售價(jià)的方式滿(mǎn)足利潤(rùn)不太容易實(shí)現(xiàn)。

二者最大到區(qū)別在于，精細(xì)成本管理注重價(jià)值鏈分析，以市場(chǎng)和客戶(hù)需求為導(dǎo)向，重視上下游關(guān)系，建立全產(chǎn)業(yè)鏈成本控制理念，尋求產(chǎn)業(yè)鏈上的共贏，提升產(chǎn)品升級(jí)。傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值耗費(fèi)，控制的成本與產(chǎn)品直接相關(guān)，有一定局限性。

二、當(dāng)前精細(xì)成本管理在鋼鐵企業(yè)的應(yīng)用中存在的問(wèn)題

鋼鐵企業(yè)作為中國(guó)傳統(tǒng)的基礎(chǔ)制造技術(shù)企業(yè)，具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、工藝流程長(zhǎng)、工序復(fù)雜和資金需求大的特點(diǎn)，成本會(huì)計(jì)核算及管理能力相對(duì)其他行業(yè)的企業(yè)可以更加復(fù)雜。具體而言，精細(xì)成本管理在鋼鐵企業(yè)應(yīng)用中存在的問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（一）對(duì)成本管理認(rèn)識(shí)不足，成本管理范疇狹窄，觀念意識(shí)落后。成本管理的目標(biāo)只歸結(jié)為降低生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本，忽視設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、銷(xiāo)售服務(wù)、上下游產(chǎn)業(yè)聯(lián)系等。降低成本的途徑僅依賴(lài)于規(guī)模化生產(chǎn)，對(duì)科技進(jìn)步、技術(shù)革命創(chuàng)新性不足，缺乏技術(shù)創(chuàng)新動(dòng)力、全員參與不足，水平有待提高。

（二）成本管理方法、手段陳舊。目前對(duì)成本管理雖然采用了預(yù)算、決策、計(jì)劃、會(huì)計(jì)核算、控制、分析等環(huán)節(jié)，但各個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行過(guò)程中存在一定偏差，不能有機(jī)結(jié)合。信息數(shù)據(jù)收集上，僅收集了產(chǎn)品財(cái)務(wù)管理方面的信息，不能提供服務(wù)于管理技術(shù)人員所需的資源、作業(yè)、產(chǎn)品、原料、客戶(hù)、銷(xiāo)售目標(biāo)市場(chǎng)等非財(cái)務(wù)制度方面的信息，對(duì)作業(yè)動(dòng)因分析不足，未能實(shí)現(xiàn)一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)到成本管理方法體系。

（三）基礎(chǔ)薄弱，成本歸集失真。產(chǎn)品定額消耗和原始記錄不完善，存在以領(lǐng)代耗、已耗未領(lǐng)等現(xiàn)象，使得原輔料消耗核算不真實(shí)；能源計(jì)量設(shè)施落后，計(jì)量手段控制不到位，造成消耗計(jì)算不準(zhǔn)確，人為分?jǐn)傒敳畋壤?；信息化系統(tǒng)不完善，如生產(chǎn)出的產(chǎn)成品先采用一個(gè)磅秤入庫(kù)，銷(xiāo)售時(shí)又一個(gè)磅秤出庫(kù)，兩個(gè)磅秤設(shè)備計(jì)量會(huì)造成偏差，對(duì)管理和控制都有一定困擾。非財(cái)務(wù)信息收集不完整，對(duì)間接費(fèi)用分配不科學(xué)，人為調(diào)劑成本，導(dǎo)致生產(chǎn)成本失真。

（四）企業(yè)內(nèi)部控制薄弱，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)單一。內(nèi)部控制觀念落后，企業(yè)成本過(guò)程控制不重視，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)結(jié)果事后審計(jì)。例如，為什么可以通過(guò)研究招標(biāo)采購(gòu)，價(jià)格降下來(lái)了，成本管理反而上升了？只有一個(gè)答案，那就是： 質(zhì)量降低，使用壽命縮短，消耗增加。也就是企業(yè)采購(gòu)驗(yàn)收工作環(huán)節(jié)失控?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)單一，僅針對(duì)成本費(fèi)用的發(fā)生額進(jìn)行考核。

三、加強(qiáng)精細(xì)成本管理在鋼鐵企業(yè)應(yīng)用的對(duì)策建議

（一）樹(shù)立精細(xì)成本管理觀念

1．系統(tǒng)性。有系統(tǒng)地避免單一追求最大限度地減少開(kāi)支，只通過(guò)提高和降低生產(chǎn)成本來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，同時(shí)加強(qiáng)各環(huán)節(jié)的成本降低，并注意提高系統(tǒng)化和一體化效益。

2．全員性。改變僅僅依靠自己專(zhuān)業(yè)成本進(jìn)行管理研究機(jī)構(gòu)行使降本管理工作職能，樹(shù)立全員成本問(wèn)題意識(shí)，實(shí)現(xiàn)學(xué)生全面全員全過(guò)程成本控制。

3．合作性。變革只停留在企業(yè)的生產(chǎn)成本管理上，缺乏與上游或下游企業(yè)的合作。由于各企業(yè)的生產(chǎn)管理效率進(jìn)行不同，很容易發(fā)展造成高庫(kù)存高積壓。樹(shù)立全價(jià)值鏈合作伙伴的物流理念，提高同步制造水平。

4．創(chuàng)新性。拓展企業(yè)績(jī)效管理考評(píng)制度體系，建立以客戶(hù)服務(wù)滿(mǎn)意度為衡量一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的整個(gè)價(jià)值鏈績(jī)效考評(píng)體系。著力進(jìn)行識(shí)別技術(shù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、現(xiàn)有發(fā)展能力、業(yè)績(jī)水平及價(jià)值鏈的強(qiáng)弱，分步建立以供應(yīng)商、客戶(hù)為價(jià)值鏈的評(píng)價(jià)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)作用機(jī)制。

（二）構(gòu)建經(jīng)營(yíng)模型，完善成本管理方法

“以財(cái)務(wù)為主線，貫穿產(chǎn)采銷(xiāo)”，將配煤、配礦、鐵鋼比、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、費(fèi)用等9個(gè)子模塊，整合到公司系統(tǒng)平臺(tái)，建立公司經(jīng)營(yíng)模型。通過(guò)經(jīng)營(yíng)建模，實(shí)踐“市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)隨動(dòng)”，運(yùn)行模式是銷(xiāo)售圍繞市場(chǎng)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)圍繞銷(xiāo)售轉(zhuǎn)，采購(gòu)圍繞生產(chǎn)轉(zhuǎn)，一切圍繞成本效益轉(zhuǎn)。在應(yīng)用上，長(zhǎng)周期做壓力測(cè)試，以市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)。以市場(chǎng)預(yù)測(cè)價(jià)格和現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)水平為邊界，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)建模預(yù)測(cè)下期，檢驗(yàn)是否滿(mǎn)足年/月度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)要求，若不滿(mǎn)足，要制定措施，重新測(cè)算，直至滿(mǎn)足，最終形成年/月度預(yù)算。短周期保經(jīng)濟(jì)運(yùn)行，讓現(xiàn)場(chǎng)隨動(dòng)市場(chǎng)。以周經(jīng)營(yíng)例會(huì)為平臺(tái)，一方面是保周預(yù)算，進(jìn)一步劃短預(yù)算閉環(huán)周期，將月預(yù)算變?yōu)橹茴A(yù)算，將大慣性系統(tǒng)變?yōu)樾T性系統(tǒng)。按月預(yù)算指標(biāo)、周原料結(jié)構(gòu)控制，保周預(yù)算完成。以周保月，以月保年。另一方面實(shí)現(xiàn)最具性?xún)r(jià)比的采購(gòu)，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)建模，產(chǎn)采銷(xiāo)聯(lián)動(dòng)，睜大“兩只眼睛”。一只眼睛看現(xiàn)場(chǎng)，前置技術(shù)儲(chǔ)備；一只眼睛看市場(chǎng)，跟蹤、研判市場(chǎng)。

（三）夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，確保成本核算準(zhǔn)確

建立存貨定期盤(pán)點(diǎn)制度，夯實(shí)日常收發(fā)存管理，杜絕以領(lǐng)代耗、已耗未領(lǐng)等現(xiàn)象，使得原輔料消耗核算真實(shí)準(zhǔn)確；更新能源計(jì)量設(shè)施，減少跑冒漏滴現(xiàn)象，采取科學(xué)計(jì)量手段，合理分配公輔設(shè)施輸差。 將信息管理應(yīng)用于生產(chǎn)作業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)，原材料、工時(shí)、產(chǎn)品產(chǎn)量、廢品外觀、工藝步驟等信息全部輸入計(jì)算機(jī)，在 ERP資源管理計(jì)劃的支持下，進(jìn)行工藝調(diào)度，尋找最佳組合生產(chǎn)線，以降低各工序的總成本。連通信息孤島、手動(dòng)變自動(dòng)，收集能及時(shí)、準(zhǔn)確取得成本的各類(lèi)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息，夯實(shí)成本管理基礎(chǔ)。

（四）建立責(zé)任中心，實(shí)施綜合績(jī)效評(píng)價(jià)方法

將工序過(guò)程效率成本化，從產(chǎn)量、質(zhì)量、事故三個(gè)維度，按瓶頸觸發(fā)，追溯各工序成本責(zé)任，讓成本效益歸位，對(duì)內(nèi)部單位進(jìn)行增量績(jī)效管理。同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)由單一的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制評(píng)價(jià)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)責(zé)任制+工資總額預(yù)算制+成本轉(zhuǎn)移組合評(píng)價(jià)。打個(gè)比方，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是“分碗不分灶”，處理存量績(jī)效的精準(zhǔn)分配；引入工資總額預(yù)算制，“分碗、分灶”，各工序績(jī)效和自己業(yè)績(jī)強(qiáng)相關(guān)，工序間績(jī)效脫鉤，鼓勵(lì)各工序追求增量，提效增收，將存量績(jī)效變?yōu)樵隽靠?jī)效；再運(yùn)用成本轉(zhuǎn)移，“分碗分灶不分心”，對(duì)增量績(jī)效精準(zhǔn)分配，工序間績(jī)效再掛鉤，促進(jìn)工序協(xié)同，鼓勵(lì)各工序擴(kuò)瓶頸，全流程提效率。通過(guò)先分后合，使業(yè)績(jī)導(dǎo)向更清晰，績(jī)效評(píng)價(jià)更精準(zhǔn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，精細(xì)成本進(jìn)行管理是一種嶄新的成本信息管理發(fā)展理念，它突破了中國(guó)傳統(tǒng)以利潤(rùn)為導(dǎo)向的成本風(fēng)險(xiǎn)管理工作模式，使企業(yè)文化開(kāi)始以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)上全方位控制技術(shù)企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本，為成本會(huì)計(jì)管理開(kāi)創(chuàng)了新的思維空間。