吳鴻
(奇瑞安川電驅(qū)動系統(tǒng)有限公司,安徽 蕪湖 241000)
W 汽車有限公司是中國四大汽車集團之一,也是中國企業(yè)500強中汽車品牌之一,總部位于武漢,創(chuàng)于2003年。W 公司遵循五大發(fā)展原則:創(chuàng)新驅(qū)動、開放合作、積極領(lǐng)導、更強更好、共贏發(fā)展。實施五大關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措:優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、加強企業(yè)整合與協(xié)調(diào),加快新企業(yè)發(fā)展,促進優(yōu)勢資源開發(fā),打造集團新競爭力,爭取業(yè)務和產(chǎn)能不斷突破。
精益生產(chǎn)是一種拉動性生產(chǎn),即企業(yè)的所有生產(chǎn)活動必須從市場需求出發(fā),市場需求驅(qū)動企業(yè)生產(chǎn),企業(yè)依據(jù)商品在市場的實際需求情況,決定是否生產(chǎn)以及如何生產(chǎn)。W 汽車公司的生產(chǎn)方式整體構(gòu)架結(jié)合了精益成本管理的思想,再依據(jù)公司車間生產(chǎn)的實際狀況,主要從五個環(huán)節(jié)開展全新管理策略。
第一,設(shè)立專門的精益管理辦公室,負責對車間的精益化生產(chǎn)進行指導,對各種生產(chǎn)項目依據(jù)精益思想進行規(guī)劃,開展精益思想培訓課,經(jīng)常組織員工進行學習;對各生產(chǎn)部門的精益生產(chǎn)進行監(jiān)督,實時了解生產(chǎn)情況。
第二,W 汽車公司應該根據(jù)市場的實際需求情況制定合理的經(jīng)營目標,公司的產(chǎn)品生產(chǎn)方向由市場實際需求決定。
第三,對生產(chǎn)車間進行重新整改,改變生產(chǎn)線的生產(chǎn)流程,對生產(chǎn)人員的配置和作業(yè)流程進行優(yōu)化。
第四,對生產(chǎn)流程的所有價值鏈環(huán)節(jié)進行仔細分析,準確、清晰地了解各環(huán)節(jié)的現(xiàn)狀,找出影響資產(chǎn)上漲的不良因素,對不必要的浪費部分進行優(yōu)化,重新繪制完整、準確的價值流程圖。
第五,W 汽車公司為了把產(chǎn)品生產(chǎn)做到最好,最大限度地減少材料浪費,推行全面質(zhì)量管理制度,并在生產(chǎn)前的預測階段和生產(chǎn)過程中實施,以避免產(chǎn)品在產(chǎn)成后才發(fā)現(xiàn)問題。
對于W 汽車公司來說,工業(yè)發(fā)展的主要支撐當屬服務成本。提供更多的服務贏得客戶的青睞,可以確保更大的競爭力,并在價格合理的基礎(chǔ)上獲得客戶的贊賞。W 汽車公司對此展開了較為詳細的精益成本管理,著重對服務備件進行管理,從總量上對備件進行抑制,避免庫存貶值。另外,通過質(zhì)量控制體系持續(xù)提高產(chǎn)品質(zhì)量,以大幅降低產(chǎn)品的隱性成本。
W 汽車有限公司在質(zhì)量成本管理方法的應用上還存在一些問題。
第一,成本分配不明確。對于相關(guān)的幾種成本項目,W 汽車有限公司在實施質(zhì)量成本管理過程中由于對核算界限了解得不夠深,在核算過程中經(jīng)常出現(xiàn)漏算、多次核算等情況。
第二,在質(zhì)量成本管理的實施過程中考核制度不夠完善。質(zhì)量成本管理的實際效果不明顯,各個相關(guān)部門落實公司制定的質(zhì)量成本指標,質(zhì)量成本管理的責任與權(quán)力不對稱。
第三,生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理不足。W 汽車有限公司對汽車部件的生產(chǎn)無論是在規(guī)格、型號還是在質(zhì)量上一直保持著高標準化的態(tài)度。
第一,在采購原材料的過程中沒有實施有效的監(jiān)管,人員的分工也不夠明確,責任劃分不清,容易產(chǎn)生徇私舞弊的問題,從而影響公司的采購成本。
第二,購買材料的市場價格飄忽不定。因為采購主要由生產(chǎn)部門員工負責,由于人員在日常工作中主要進行的是生產(chǎn)工作,生產(chǎn)部門員工采購并非本職工作,因此采購材料成本價格偏高,不能為公司爭取更理想的價位和更大的利益。
第三,原材料質(zhì)量不能得到保障。W 汽車有限公司要求生產(chǎn)的原材料必須是高質(zhì)量的材料,然而在采購環(huán)節(jié)中,因為沒有專門質(zhì)量檢測人員對原材料進行現(xiàn)場檢查,可能出現(xiàn)企業(yè)收到原材料后才發(fā)現(xiàn)采購的原材料與規(guī)定存在偏差的問題。
目前,W 汽車有限公司的精益成本控制效果較差,一般以產(chǎn)品類別為依據(jù),主要控制對象不是具體的運作成本和責任成本。它并不是基于不同對象創(chuàng)造出的合理的成本控制體系,導致W 汽車有限公司成本精益化控制管理的目標得不到充分的保證。雖然精益成本管理早在很多年前在我國就被提及,但W 汽車有限公司并沒有重視這一理念,所以公司的管理制度沒有得到充分建立,進而導致成本控制效率常年低下。而W 汽車有限公司對精益成本制度管理的認識不全面,對制度的應用和執(zhí)行力不強,這也導致公司后續(xù)的經(jīng)營出現(xiàn)很多漏洞。
W 汽車公司將成本控制與管理的重點放在節(jié)約成本上,防止生產(chǎn)成本不斷上漲,一直著重將控制原材料的采購成本和員工的工資作為節(jié)約成本的重心。這雖然在一定程度上降低了成本,但也會使原材料采購標準下降,因為原材料質(zhì)量的降低,其生產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量也必然會隨之下降。此外,W 汽車公司在資源利用上的成本節(jié)約效果并不明顯,公司雖強調(diào)節(jié)約成本,但原材料的浪費情況依然嚴重。
精益生產(chǎn)的核心是生產(chǎn)計劃管理和庫存管理的基本思想,W 汽車有限公司要實現(xiàn)改善企業(yè)成本管理現(xiàn)狀的要求,就要確保精益成本管理可以在公司穩(wěn)定進行,要根據(jù)公司成本管理的實際情況,結(jié)合精益成本的特點,重新組建精益組織架構(gòu),制定符合公司現(xiàn)狀的精益成本管理制度。
W 汽車公司的各個部門必須明確權(quán)責,重視采購和監(jiān)督,建立采購部門,完善采購制度。通過招標的方式篩選合適的供應商,在生產(chǎn)需求和產(chǎn)品質(zhì)量都符合規(guī)定要求的前提下,實行精益采購策略,以最大限度地減少采購和庫存的浪費。監(jiān)管部門應該對各個部門存在的違規(guī)現(xiàn)象給予嚴厲的處分,對各部門進行監(jiān)管,從而保證各部門在公司的生產(chǎn)過程中認真履行應承擔的職責。
設(shè)置專門的精益成本管理小組,負責企業(yè)的精益成本管理工作,保障精益成本管理人員的配備,充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。首先,W 汽車有限公司需要建立高效規(guī)范的管理部門,以確保相關(guān)機制和管理規(guī)則可以得到更好的執(zhí)行。其次,為了避免管理權(quán)力高度集中,有必要在成本控制體系內(nèi)建立激勵和約束機制,通過激勵和約束激發(fā)全體員工控制成本的主觀能動性。
在現(xiàn)在的社會趨勢下,W 汽車公司不能僅僅把降低成本作為精益成本管理的目標,還要對企業(yè)資源的利用效率進行準確的評估,以確保利用率保持在有效范圍內(nèi)。對于成本控制來說,最關(guān)鍵的是成本控制的目標,為了制定科學合理的成本管理策略,W 汽車有限公司必須提高資源效率,降低生產(chǎn)成本,最終達到提高公司盈利能力的目的。同時,為了確保精益成本管理的有效進行,在生產(chǎn)過程的各個階段都要采用科學的管理方法,制定合理的目標并進行監(jiān)管??茖W的全面預算管理對制造業(yè)企業(yè)來說是一種十分實用的管理方法,所以許多企業(yè)陸續(xù)開始實施,這也是企業(yè)改革的一個重要方面。
本文通過理論聯(lián)系實踐,研究了精益成本管理在W 汽車有限公司中的應用情況,得出主要結(jié)論。對于在公司采購環(huán)節(jié)的管理方面發(fā)現(xiàn)的問題,要著手從企業(yè)與原材料供應商家的合作上和自身采購制度的重新規(guī)劃上進行改善;在制造方面,要通過制定流程化生產(chǎn)和生產(chǎn)線平衡法進一步改善。實施精益成本管理是W 汽車公司成本管理的一次全新變革,公司還需不斷借鑒與學習,在經(jīng)營過程中最大限度地為企業(yè)節(jié)約成本的同時,不斷調(diào)整和完善精益成本管理組織系統(tǒng)。