曲頌

（惠生〔中國〕投資有限公司，上海 201210）

我國的工程項目管理行業(yè)自20世紀八九十年代起步，隨著中國發(fā)展成為世界第二大經(jīng)濟體，工程管理行業(yè)也得到了長足的發(fā)展。項目管理的價值被市場認識、認可，涌現(xiàn)出諸多優(yōu)秀的工程管理企業(yè)，大量的工程管理專業(yè)化人才得到培養(yǎng)、成長。同時，隨著科學技術的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術在工程企業(yè)中也得到了廣泛應用，信息鴻溝被填平，工程項目管理的門檻也日益降低，行業(yè)競爭日益加劇。隨著新興企業(yè)不斷登上舞臺，也有大量工程管理企業(yè)亮起了衰退的紅燈。

企業(yè)有著自身的成長、衰亡規(guī)律。一般來說，企業(yè)會經(jīng)歷初創(chuàng)、發(fā)展、成熟、衰退四個階段。本文從組織行為的觀察視角切入，重點對處于衰退期的企業(yè)的種種表現(xiàn)進行分析。組織行為學是研究個體、群體和結構對組織中行為影響的一門學科，探討組織中人的心理與行為規(guī)律，目的是提高組織績效，影響組織的發(fā)展。也許企業(yè)的衰退不可避免，但通過有益的思考和研究，可以延緩企業(yè)的衰退，甚至通過持續(xù)努力，可以使走下坡路的企業(yè)煥發(fā)新生。

因為工作的關系，筆者接觸了部分國內(nèi)工程管理公司，目睹了其從創(chuàng)業(yè)到輝煌又經(jīng)歷掙扎的過程。以環(huán)保行業(yè)A公司為例，從20年前的30人發(fā)展到如今的3000人，從300萬銷售額發(fā)展到今天的80億銷售額，A公司當之無愧是同行中領先的民營工程公司，順利完成了多個開創(chuàng)性的項目，創(chuàng)造了多個行業(yè)第一。但是近幾年，行業(yè)競爭加劇，公司遭遇了經(jīng)營危機，毛利率急劇下降，連續(xù)虧損，出現(xiàn)了衰退的征兆。A公司也嘗試通過空降CEO以及進行組織變革、業(yè)務變革的方式，開拓新領域，并且到目前為止，仍在努力地改善中。

本文主要從價值觀、戰(zhàn)略選擇、經(jīng)營決策、企業(yè)變革四個方面進行觀察和思考，指出哪些不當或錯誤的組織行為會將企業(yè)帶進衰退的通道。

一、價值觀，組織的魂

一個企業(yè)或個人的成功，歸根到底是價值觀的成功。價值觀代表著基本的信念，是一種特定的行為模式或存在方式，它決定著人們對事物的評價和行為選擇。很多民營企業(yè)的發(fā)展，得益于中國40多年的改革開放以及參與全球化產(chǎn)業(yè)分工的大背景下，加之自身的努力和運氣，有的企業(yè)獲得了爆發(fā)式的發(fā)展壯大。這個過程也是中國法制和市場經(jīng)濟不斷完善的過程，難免存在一些灰色操作地帶，但部分企業(yè)抱著“抄近路、走捷徑”的投機心理，奉行營銷至上，蔑視誠信、規(guī)則和客觀規(guī)律，并因此變得傲慢自負，認為成功是理所當然的，所以發(fā)展肯定不會長久。

今天，全球宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國內(nèi)的政治經(jīng)濟環(huán)境都已發(fā)生了深刻的變化，如果還是死守著以前的“關鍵成功因素”、守舊僵化的價值觀就會阻礙客觀和理性，從而直接影響態(tài)度和行為。A公司就曾經(jīng)出現(xiàn)過“我們沒有錯，是市場錯了的”論斷。

這種在組織中常見的現(xiàn)象叫作“成功路徑依賴”，就是說未來的行為（包括個體和組織）在很大程度上依賴于過去的成功。如果說使命和價值觀是企業(yè)的基業(yè)長青之道，那不合時宜的、封閉狹隘的價值觀就是阻礙企業(yè)生存和再次發(fā)展的致命絆腳石，而更可怕的是對絆腳石視而不見。很多企業(yè)之所以能獲得成功，其實運氣的功勞比較大，但是如果不能正確認識運氣在成功中起到的作用，過分夸大優(yōu)點和能力，那就離衰退不遠了。

二、戰(zhàn)略選擇，盲目擴張

大膽的商業(yè)構想能夠為企業(yè)帶來超常規(guī)的發(fā)展，但是沒有經(jīng)過實踐檢驗或漠視客觀事實的做法，會讓企業(yè)吃盡苦頭。如果不尊重基本的商業(yè)邏輯和事實數(shù)據(jù)分析，單憑主觀直覺制定戰(zhàn)略，很可能會一敗涂地。

很多公司失敗，不是因為缺少機會，而是因為機會太多。企業(yè)在獲取初步成功之后，會萌生強烈的擴張欲望，認為自己做什么都會自然而然地成功。在這種想當然的擴張戰(zhàn)略下，若因期望值過高而業(yè)績沒能達標，就會產(chǎn)生強烈的負面效應，如打擊員工的積極性、摧毀企業(yè)文化和價值體系的完整性，會造成企業(yè)的衰退，甚至給企業(yè)帶來危險。

盲目擴張戰(zhàn)略帶來的惡果之一就是關鍵崗位的人才流失越來越嚴重。官僚風氣日益盛行，破壞了積極主動的工作氛圍，破壞了員工的自覺性和責任感。員工關心的是“甩鍋免責”，而不是任務完成與否，更不會主動承擔責任。

三、經(jīng)營決策，組織文化

企業(yè)在面臨衰退需要作出決策的時候，對于不利信息關注的往往不是自身是否存在問題，而是將好消息過度放大，將壞消息大事化小甚至直接忽略。企業(yè)領導者不愿意為錯誤負責任，而是將責任推到別人身上；不是客觀地面對企業(yè)所面臨的困難，而是主觀修飾、“P圖”；高高在上脫離群眾，如A公司在降本增效的活動中，減薪、裁員的重點對象是中基層員工，同時高管并未作出表率，從自身減薪做起，因此愈發(fā)脫離實際和群眾，直至失去員工的信任。

我們不能確保所有的員工都對自身工作環(huán)境持正面看法。因此，為了提高工作效率，需要分析員工是如何感知工作的。在組織內(nèi)部主要負面表現(xiàn)為：員工故意隱瞞負面信息，擔心管理者了解到真實情況后懲罰自己；管理者一言堂，不聽取其他人的客觀意見，導致沒有人認真思考問題，會議決策敷衍了事；團隊成員遇到錯誤和失敗，就把責任歸咎于外部因素或者別人身上，甚至決策者也把責任推到別人身上，而不是客觀公正地解決企業(yè)所面臨的問題。

管理者必須具有誠信精神，能夠與下屬員工建立起信任關系，這一直是受尊敬的領導必備的品質。時代的確定性和穩(wěn)定性不斷變化，因此組織員工更依賴個人關系指導行動，而人際關系的質量在很大程度上取決于信任的程度，高度的信任可以代替官僚體系的層級制度，更好地展現(xiàn)工作期望和工作關系。

組織文化的另一個重要維度與招聘標準有關。聘用與組織價值觀不相符的員工，會令這些員工缺乏工作動力，甚至對組織和工作產(chǎn)生不滿。因此，員工必須明確自己應該做什么和不應該做什么，知道什么才是正確的做事方法。優(yōu)秀的員工必須能夠承擔責任，對工作的目標結果負責，而不僅僅是完成本職工作。

四、變革，變與不變

處于衰退期的企業(yè)大多數(shù)會積極謀變，以期改變被動的局面，使企業(yè)重回正軌，甚至重返上升通道。不幸的是，大多在衰退階段發(fā)起的變革皆以失敗告終。各式各樣的變革涉及企業(yè)經(jīng)營的方方面面，包括各種新的價值觀、新的愿景、新的企業(yè)文化、新的戰(zhàn)略、新的收購方案（或是出售）、新的CEO等等，如果某一個變革沒有奏效，就會馬不停蹄地開啟下一個。

如此變革，給企業(yè)帶來的是動蕩以及無休止的折騰。以A公司“空降兵”為例，公司在四年內(nèi)更換了兩任CEO，希望找到救世主，帶領公司重整旗鼓，但事實上外來的CEO更容易把事情搞砸。有研究表明，在帶領企業(yè)從優(yōu)秀走向卓越的CEO中，有九成以上來自企業(yè)內(nèi)部。與此對照的是，三分之二從外部空降的CEO都沒有實現(xiàn)讓公司再次騰飛。

此方面組織內(nèi)部的主要負面表現(xiàn)為：把希望寄托在不置可否的戰(zhàn)略上，采用新科技、進入新市場、開拓新業(yè)務，大張旗鼓改革，最后草草收場；面對困境時采取孤注一擲的做法，使企業(yè)陷入更危險的境地；頻繁進行重組，但每次失敗都會消耗企業(yè)的物力財力，流動性惡化，企業(yè)的選擇也越來越少。

那么處于衰退階段的企業(yè)，是否需要變革？答案是肯定的，但是需要知道為什么這樣做，什么時候需要堅守，什么時候應該應時而變。如果刻意地為變革而變革，那就會和不思變革的企業(yè)一樣，無法逃脫衰退的困局。變革不是簡單尋找復蘇的捷徑，而是要持續(xù)不斷地幫助企業(yè)積累復蘇的動能。變的是根據(jù)商業(yè)環(huán)境、技術進步變化而不斷優(yōu)化的產(chǎn)品、服務，從而更好地為客戶創(chuàng)造價值。不變的是企業(yè)的初心、使命和價值觀，如沃爾瑪所堅持的“讓中等收入民眾能夠享用原屬于富人的商品”，這些就是企業(yè)歷次變革中的根基。

五、結語

企業(yè)的衰退并不是由一個因素引起的，而是各種決策、經(jīng)營行為日積月累的結果。這些決策和行為在企業(yè)各種機制的相互作用下互相牽絆，難以厘清。一旦企業(yè)陷入衰退的境地，想要扭轉就很難了。但也并不是沒有重生之道，如果能夠洞悉企業(yè)進入衰退階段的種種表現(xiàn)，就能盡早發(fā)出預警，扭轉不利局面。企業(yè)的衰退，主要是創(chuàng)始人和高級管理層造成的，企業(yè)的復蘇之道同樣掌握在這些人手中。