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        阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國(guó)成品油銷售企業(yè)中的運(yùn)用

        2021-11-24 06:01:58姚彭杰王忠強(qiáng)
        經(jīng)營(yíng)者 2021年16期
        關(guān)鍵詞:銷售企業(yè)

        姚彭杰,王忠強(qiáng)

        (中國(guó)石油天然氣股份有限公司甘肅昆侖好客銷售分公司,甘肅 蘭州 730000)

        2020年是不平凡的一年,在新冠肺炎疫情的打擊下,全世界的經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng),企業(yè)停工、工廠停產(chǎn),不少企業(yè)瀕臨破產(chǎn),隨后國(guó)際原油價(jià)格一路下行,WTI原油期貨價(jià)格一度跌至負(fù)41美元/桶,給國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)帶來(lái)空前壓力。面對(duì)急轉(zhuǎn)直下的嚴(yán)峻形勢(shì),成品油銷售企業(yè)不能坐以待斃、坐吃山空。曾經(jīng)的管理模式為企業(yè)初期的迅速發(fā)展提供了幫助,但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷增加,機(jī)構(gòu)隨之變得龐大而臃腫,無(wú)法迅速、靈活地應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)難以預(yù)測(cè)的打擊,所以探索體制經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新勢(shì)在必行。本文根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念,結(jié)合銷售業(yè)務(wù),從三個(gè)方面探討阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以給成品油銷售企業(yè)引來(lái)的活水。

        一、組織化小

        傳統(tǒng)大企業(yè)組織架構(gòu)是典型的金字塔形,設(shè)置人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、投資建設(shè)等管理部門,在各個(gè)管理部門內(nèi)再設(shè)置子部門,進(jìn)行細(xì)化管理。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大,企業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量隨之增加,所需人員也不斷增加,機(jī)構(gòu)變得龐大而臃腫。相反阿米巴組織模式是把公司業(yè)務(wù)細(xì)分成若干個(gè)叫“阿米巴”的小公司,每個(gè)小阿米巴都以公司的形式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作,從小公司內(nèi)部選擇阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者,也就是巴長(zhǎng),由巴長(zhǎng)制定符合企業(yè)目標(biāo)及方針的發(fā)展戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)組織模式,小阿米巴結(jié)構(gòu)具有三點(diǎn)明顯優(yōu)勢(shì)。

        (一)為企業(yè)節(jié)約用工成本

        近年來(lái)我國(guó)工資收入和勞動(dòng)保障方面的政策法規(guī)不斷完善,在一定程度上推動(dòng)了用工成本的提高。此外,職工工資形成和正常增長(zhǎng)機(jī)制建立并納入政府的議事日程,加快各地調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)的頻率,也將積極引導(dǎo)和促進(jìn)用工成本的合理提高。相比傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)線管理用人制度,阿米巴的劃分極為靈活,根據(jù)業(yè)務(wù)需求,少則兩三人,多則上百人不等,且可以隨時(shí)變動(dòng)調(diào)整,滿足業(yè)務(wù)開(kāi)展需要即可,從而把控用人數(shù)量,降低阿米巴成本。

        (二)提高員工工作熱情

        在傳統(tǒng)企業(yè)中,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一般由上級(jí)主管單位或部門制定,下發(fā)給下層單位組織并監(jiān)督,由基層部門執(zhí)行,基層員工是該項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行者。但在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由阿米巴自行討論并上報(bào)至公司層面,管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、方針對(duì)提報(bào)的計(jì)劃作出調(diào)整后下發(fā)實(shí)施,基層員工是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定者、參與者,更是實(shí)施者,他們會(huì)由“事不關(guān)己高高掛起”的執(zhí)行者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非髮?shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者心態(tài),促使員工激發(fā)出自己的積極性和創(chuàng)造性,從而提高員工的工作熱情。

        (三)直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài),即刻作出應(yīng)對(duì)反應(yīng)

        傳統(tǒng)企業(yè)金字塔模式中,上級(jí)對(duì)下級(jí)的指令傳達(dá)較為暢通,但下級(jí)尤其是基層對(duì)上級(jí)反饋信息卻往往缺乏渠道,作為每天與客戶直接打交道的基層成員,他們往往更加了解市場(chǎng)動(dòng)向和客戶偏好。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是直接讓這些能第一時(shí)間掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)策略作出調(diào)整,積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,并向上級(jí)作出反饋。

        二、獨(dú)立核算

        很多企業(yè)管理者都會(huì)有這樣的困惑,平時(shí)員工獎(jiǎng)金沒(méi)少發(fā),可是激勵(lì)效果并不明顯,造成這個(gè)局面的原因是員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)沒(méi)有通過(guò)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái),普遍存在偷懶現(xiàn)象。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下,通過(guò)單位時(shí)間核算表可以客觀地分析出各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況。銷售企業(yè)單位時(shí)間核算的計(jì)算方式是用作為收入的總收益減去所有經(jīng)費(fèi)開(kāi)支,算出結(jié)算收益,然后將計(jì)算結(jié)果除以總時(shí)間。阿米巴內(nèi)部也可以使用同樣的方式計(jì)算出每個(gè)員工的單位時(shí)間核算表,通過(guò)口徑統(tǒng)一的計(jì)算方式,將每個(gè)成員平均每小時(shí)價(jià)值貢獻(xiàn)準(zhǔn)確地反映出來(lái),并予以公示,同時(shí)與薪酬掛鉤。這樣能夠輕易識(shí)別出默默勞作的員工與偷懶的員工,同時(shí)更能激發(fā)全體員工參與工作的熱情,打破企業(yè)中只有老板一個(gè)人關(guān)心銷售利潤(rùn)的僵局。除此之外,通過(guò)核算制度,巴長(zhǎng)會(huì)對(duì)阿米巴整體成本進(jìn)行考慮,避免產(chǎn)生不需要的成本,同時(shí)追求收益最大化,可以保證成品油銷售企業(yè)可以通過(guò)阿米巴單位時(shí)間核算表計(jì)算銷售目標(biāo)推進(jìn)情況。

        三、授權(quán)經(jīng)營(yíng)

        一個(gè)有活力的阿米巴必須有一定的自主權(quán),阿米巴的巴長(zhǎng)能對(duì)經(jīng)營(yíng)制度作出調(diào)整,成品油銷售企業(yè)加油站有5項(xiàng)權(quán)利,分別是選人用人自主權(quán)、薪酬二次分配權(quán)、促銷價(jià)格自主權(quán)、站內(nèi)考核權(quán)以及日常費(fèi)用支配權(quán)。其中,站內(nèi)考核權(quán)以及薪酬二次分配權(quán)是巴長(zhǎng)根據(jù)員工單位時(shí)間核算表貢獻(xiàn)價(jià)值考核的體現(xiàn),能鞏固員工的工作熱情與積極性;選人用人自主權(quán)能夠保證阿米巴內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng),巴長(zhǎng)與員工雙向選擇,隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)情況作出調(diào)整;促銷價(jià)格自主權(quán)及日常費(fèi)用支配權(quán)是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化,及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向而作的臨時(shí)應(yīng)對(duì)策略。

        四、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)或者局限性

        (一)企業(yè)管理者不能做甩手掌柜

        運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,必須實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放,將經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)性權(quán)利授權(quán)給巴長(zhǎng),但這并不代表企業(yè)管理者可以直接做甩手掌柜。被劃分的阿米巴必須在遵循企業(yè)目標(biāo)和方針的前提下運(yùn)營(yíng),如果妨礙了企業(yè)方針的實(shí)施,就會(huì)損壞企業(yè)機(jī)制,所以企業(yè)管理者需要嚴(yán)格落實(shí)監(jiān)管機(jī)制并不斷對(duì)阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整。

        (二)對(duì)于巴長(zhǎng)的綜合素質(zhì)要求較高

        由于阿米巴經(jīng)營(yíng)采用人人參與經(jīng)營(yíng)的模式,實(shí)踐中可能會(huì)出現(xiàn)阿米巴中意見(jiàn)相左的現(xiàn)象,大家各有各的道理,無(wú)法達(dá)成一致,會(huì)阻礙計(jì)劃進(jìn)程,這就要求巴長(zhǎng)綜合能力過(guò)硬且時(shí)刻保持冷靜的頭腦及公正的心,以符合企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn),最終敲定、實(shí)施經(jīng)營(yíng)方案。同時(shí),巴長(zhǎng)還需要負(fù)責(zé)平衡各員工的工作內(nèi)容,及時(shí)疏通、引導(dǎo)、撫慰員工情緒,使員工保持積極向上、樂(lè)于參與的工作熱情。

        (三)給企業(yè)管理者提出了更高的要求

        采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必定會(huì)授權(quán)基層經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限,才能保證各個(gè)阿米巴緊密團(tuán)結(jié)、高效運(yùn)作,這是一個(gè)持續(xù)建立信任的過(guò)程,企業(yè)管理者要信任阿米巴有能力且愿意為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn),阿米巴團(tuán)隊(duì)要信任企業(yè)會(huì)支持、協(xié)助他們經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效。企業(yè)管理者不能是簡(jiǎn)單的監(jiān)督檢查者,更不能以事后諸葛亮的身份對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的失誤進(jìn)行追責(zé),不然會(huì)使員工不愿創(chuàng)新,不敢實(shí)踐,形成不求有功但求無(wú)過(guò)的消極思想。而這也對(duì)企業(yè)管理者提出了更高的要求,需要對(duì)銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)管,避免出現(xiàn)問(wèn)題,同時(shí)積極協(xié)助、解決阿米巴的經(jīng)營(yíng)困難。

        五、結(jié)語(yǔ)

        本文只是為石油銷售企業(yè)改革提供一種可以借鑒的經(jīng)營(yíng)模式,供各企業(yè)單位選擇,并不是唯一可實(shí)施方案。實(shí)際上任何一種管理方式,即使理論架構(gòu)完美至極,在實(shí)際應(yīng)用中都會(huì)遇到各種各樣的執(zhí)行性問(wèn)題。成品油銷售企業(yè)比較特殊,不能把阿米巴模式直接拿來(lái)就用,一定要結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件、情況,合理借鑒、融合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式,而且這個(gè)融合過(guò)程是一個(gè)持續(xù)、漫長(zhǎng)的過(guò)程,需要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,并持續(xù)進(jìn)行修正。隨著國(guó)家加油站建設(shè)審批權(quán)下發(fā),對(duì)外開(kāi)放力度加大,外資和私營(yíng)資本不斷涌入,加油站投資經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。提升加油站經(jīng)營(yíng)水平是提高企業(yè)精細(xì)化管理水平的需要,是提升加油站市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效益向經(jīng)營(yíng)效益轉(zhuǎn)化的需要。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的引入已不是狹義上的會(huì)計(jì)核算問(wèn)題,而是加油站開(kāi)展經(jīng)營(yíng)決策、對(duì)標(biāo)分析和激勵(lì)考核的系統(tǒng)體系。本文通過(guò)分析目前加油站經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)應(yīng)對(duì)中存在的問(wèn)題,借鑒部分國(guó)內(nèi)外大型銷售企業(yè)在管理模式上的成功經(jīng)驗(yàn),提出新形勢(shì)下阿米巴經(jīng)營(yíng)模式初步構(gòu)想。

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