姚彭杰，王忠強(qiáng)

（中國(guó)石油天然氣股份有限公司甘肅昆侖好客銷售分公司，甘肅 蘭州 730000）

2020年是不平凡的一年，在新冠肺炎疫情的打擊下，全世界的經(jīng)濟(jì)遭受重創(chuàng)，企業(yè)停工、工廠停產(chǎn)，不少企業(yè)瀕臨破產(chǎn)，隨后國(guó)際原油價(jià)格一路下行，WTI原油期貨價(jià)格一度跌至負(fù)41美元/桶，給國(guó)內(nèi)成品油銷售企業(yè)帶來(lái)空前壓力。面對(duì)急轉(zhuǎn)直下的嚴(yán)峻形勢(shì)，成品油銷售企業(yè)不能坐以待斃、坐吃山空。曾經(jīng)的管理模式為企業(yè)初期的迅速發(fā)展提供了幫助，但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷增加，機(jī)構(gòu)隨之變得龐大而臃腫，無(wú)法迅速、靈活地應(yīng)對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)難以預(yù)測(cè)的打擊，所以探索體制經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新勢(shì)在必行。本文根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)管理理念，結(jié)合銷售業(yè)務(wù)，從三個(gè)方面探討阿米巴經(jīng)營(yíng)模式可以給成品油銷售企業(yè)引來(lái)的活水。

一、組織化小

傳統(tǒng)大企業(yè)組織架構(gòu)是典型的金字塔形，設(shè)置人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)運(yùn)、投資建設(shè)等管理部門，在各個(gè)管理部門內(nèi)再設(shè)置子部門，進(jìn)行細(xì)化管理。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷擴(kuò)大，企業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量隨之增加，所需人員也不斷增加，機(jī)構(gòu)變得龐大而臃腫。相反阿米巴組織模式是把公司業(yè)務(wù)細(xì)分成若干個(gè)叫“阿米巴”的小公司，每個(gè)小阿米巴都以公司的形式獨(dú)立經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，從小公司內(nèi)部選擇阿米巴領(lǐng)導(dǎo)者，也就是巴長(zhǎng)，由巴長(zhǎng)制定符合企業(yè)目標(biāo)及方針的發(fā)展戰(zhàn)略。相較于傳統(tǒng)組織模式，小阿米巴結(jié)構(gòu)具有三點(diǎn)明顯優(yōu)勢(shì)。

（一）為企業(yè)節(jié)約用工成本

近年來(lái)我國(guó)工資收入和勞動(dòng)保障方面的政策法規(guī)不斷完善，在一定程度上推動(dòng)了用工成本的提高。此外，職工工資形成和正常增長(zhǎng)機(jī)制建立并納入政府的議事日程，加快各地調(diào)整最低工資標(biāo)準(zhǔn)的頻率，也將積極引導(dǎo)和促進(jìn)用工成本的合理提高。相比傳統(tǒng)企業(yè)專業(yè)線管理用人制度，阿米巴的劃分極為靈活，根據(jù)業(yè)務(wù)需求，少則兩三人，多則上百人不等，且可以隨時(shí)變動(dòng)調(diào)整，滿足業(yè)務(wù)開(kāi)展需要即可，從而把控用人數(shù)量，降低阿米巴成本。

（二）提高員工工作熱情

在傳統(tǒng)企業(yè)中，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃一般由上級(jí)主管單位或部門制定，下發(fā)給下層單位組織并監(jiān)督，由基層部門執(zhí)行，基層員工是該項(xiàng)計(jì)劃的執(zhí)行者。但在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由阿米巴自行討論并上報(bào)至公司層面，管理者根據(jù)企業(yè)目標(biāo)、方針對(duì)提報(bào)的計(jì)劃作出調(diào)整后下發(fā)實(shí)施，基層員工是經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定者、參與者，更是實(shí)施者，他們會(huì)由“事不關(guān)己高高掛起”的執(zhí)行者心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)樽非髮?shí)現(xiàn)目標(biāo)的經(jīng)營(yíng)者心態(tài)，促使員工激發(fā)出自己的積極性和創(chuàng)造性，從而提高員工的工作熱情。

（三）直接傳遞市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，即刻作出應(yīng)對(duì)反應(yīng)

傳統(tǒng)企業(yè)金字塔模式中，上級(jí)對(duì)下級(jí)的指令傳達(dá)較為暢通，但下級(jí)尤其是基層對(duì)上級(jí)反饋信息卻往往缺乏渠道，作為每天與客戶直接打交道的基層成員，他們往往更加了解市場(chǎng)動(dòng)向和客戶偏好。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是直接讓這些能第一時(shí)間掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的員工對(duì)經(jīng)營(yíng)策略作出調(diào)整，積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，并向上級(jí)作出反饋。

二、獨(dú)立核算

很多企業(yè)管理者都會(huì)有這樣的困惑，平時(shí)員工獎(jiǎng)金沒(méi)少發(fā)，可是激勵(lì)效果并不明顯，造成這個(gè)局面的原因是員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)沒(méi)有通過(guò)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出來(lái)，普遍存在偷懶現(xiàn)象。在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下，通過(guò)單位時(shí)間核算表可以客觀地分析出各個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)狀況。銷售企業(yè)單位時(shí)間核算的計(jì)算方式是用作為收入的總收益減去所有經(jīng)費(fèi)開(kāi)支，算出結(jié)算收益，然后將計(jì)算結(jié)果除以總時(shí)間。阿米巴內(nèi)部也可以使用同樣的方式計(jì)算出每個(gè)員工的單位時(shí)間核算表，通過(guò)口徑統(tǒng)一的計(jì)算方式，將每個(gè)成員平均每小時(shí)價(jià)值貢獻(xiàn)準(zhǔn)確地反映出來(lái)，并予以公示，同時(shí)與薪酬掛鉤。這樣能夠輕易識(shí)別出默默勞作的員工與偷懶的員工，同時(shí)更能激發(fā)全體員工參與工作的熱情，打破企業(yè)中只有老板一個(gè)人關(guān)心銷售利潤(rùn)的僵局。除此之外，通過(guò)核算制度，巴長(zhǎng)會(huì)對(duì)阿米巴整體成本進(jìn)行考慮，避免產(chǎn)生不需要的成本，同時(shí)追求收益最大化，可以保證成品油銷售企業(yè)可以通過(guò)阿米巴單位時(shí)間核算表計(jì)算銷售目標(biāo)推進(jìn)情況。

三、授權(quán)經(jīng)營(yíng)

一個(gè)有活力的阿米巴必須有一定的自主權(quán)，阿米巴的巴長(zhǎng)能對(duì)經(jīng)營(yíng)制度作出調(diào)整，成品油銷售企業(yè)加油站有5項(xiàng)權(quán)利，分別是選人用人自主權(quán)、薪酬二次分配權(quán)、促銷價(jià)格自主權(quán)、站內(nèi)考核權(quán)以及日常費(fèi)用支配權(quán)。其中，站內(nèi)考核權(quán)以及薪酬二次分配權(quán)是巴長(zhǎng)根據(jù)員工單位時(shí)間核算表貢獻(xiàn)價(jià)值考核的體現(xiàn)，能鞏固員工的工作熱情與積極性；選人用人自主權(quán)能夠保證阿米巴內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)，巴長(zhǎng)與員工雙向選擇，隨時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)情況作出調(diào)整；促銷價(jià)格自主權(quán)及日常費(fèi)用支配權(quán)是為了適應(yīng)市場(chǎng)變化，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略、轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方向而作的臨時(shí)應(yīng)對(duì)策略。

四、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)或者局限性

（一）企業(yè)管理者不能做甩手掌柜

運(yùn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，必須實(shí)現(xiàn)權(quán)力下放，將經(jīng)營(yíng)實(shí)質(zhì)性權(quán)利授權(quán)給巴長(zhǎng)，但這并不代表企業(yè)管理者可以直接做甩手掌柜。被劃分的阿米巴必須在遵循企業(yè)目標(biāo)和方針的前提下運(yùn)營(yíng)，如果妨礙了企業(yè)方針的實(shí)施，就會(huì)損壞企業(yè)機(jī)制，所以企業(yè)管理者需要嚴(yán)格落實(shí)監(jiān)管機(jī)制并不斷對(duì)阿米巴組織進(jìn)行調(diào)整。

（二）對(duì)于巴長(zhǎng)的綜合素質(zhì)要求較高

由于阿米巴經(jīng)營(yíng)采用人人參與經(jīng)營(yíng)的模式，實(shí)踐中可能會(huì)出現(xiàn)阿米巴中意見(jiàn)相左的現(xiàn)象，大家各有各的道理，無(wú)法達(dá)成一致，會(huì)阻礙計(jì)劃進(jìn)程，這就要求巴長(zhǎng)綜合能力過(guò)硬且時(shí)刻保持冷靜的頭腦及公正的心，以符合企業(yè)利益為出發(fā)點(diǎn)，最終敲定、實(shí)施經(jīng)營(yíng)方案。同時(shí)，巴長(zhǎng)還需要負(fù)責(zé)平衡各員工的工作內(nèi)容，及時(shí)疏通、引導(dǎo)、撫慰員工情緒，使員工保持積極向上、樂(lè)于參與的工作熱情。

（三）給企業(yè)管理者提出了更高的要求

采用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式必定會(huì)授權(quán)基層經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限，才能保證各個(gè)阿米巴緊密團(tuán)結(jié)、高效運(yùn)作，這是一個(gè)持續(xù)建立信任的過(guò)程，企業(yè)管理者要信任阿米巴有能力且愿意為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造利潤(rùn)，阿米巴團(tuán)隊(duì)要信任企業(yè)會(huì)支持、協(xié)助他們經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效。企業(yè)管理者不能是簡(jiǎn)單的監(jiān)督檢查者，更不能以事后諸葛亮的身份對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的失誤進(jìn)行追責(zé)，不然會(huì)使員工不愿創(chuàng)新，不敢實(shí)踐，形成不求有功但求無(wú)過(guò)的消極思想。而這也對(duì)企業(yè)管理者提出了更高的要求，需要對(duì)銷售數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)監(jiān)管，避免出現(xiàn)問(wèn)題，同時(shí)積極協(xié)助、解決阿米巴的經(jīng)營(yíng)困難。

五、結(jié)語(yǔ)

本文只是為石油銷售企業(yè)改革提供一種可以借鑒的經(jīng)營(yíng)模式，供各企業(yè)單位選擇，并不是唯一可實(shí)施方案。實(shí)際上任何一種管理方式，即使理論架構(gòu)完美至極，在實(shí)際應(yīng)用中都會(huì)遇到各種各樣的執(zhí)行性問(wèn)題。成品油銷售企業(yè)比較特殊，不能把阿米巴模式直接拿來(lái)就用，一定要結(jié)合企業(yè)自身?xiàng)l件、情況，合理借鑒、融合阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，而且這個(gè)融合過(guò)程是一個(gè)持續(xù)、漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并持續(xù)進(jìn)行修正。隨著國(guó)家加油站建設(shè)審批權(quán)下發(fā)，對(duì)外開(kāi)放力度加大，外資和私營(yíng)資本不斷涌入，加油站投資經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈。提升加油站經(jīng)營(yíng)水平是提高企業(yè)精細(xì)化管理水平的需要，是提升加油站市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理效益向經(jīng)營(yíng)效益轉(zhuǎn)化的需要。阿米巴經(jīng)營(yíng)理念的引入已不是狹義上的會(huì)計(jì)核算問(wèn)題，而是加油站開(kāi)展經(jīng)營(yíng)決策、對(duì)標(biāo)分析和激勵(lì)考核的系統(tǒng)體系。本文通過(guò)分析目前加油站經(jīng)營(yíng)及市場(chǎng)應(yīng)對(duì)中存在的問(wèn)題，借鑒部分國(guó)內(nèi)外大型銷售企業(yè)在管理模式上的成功經(jīng)驗(yàn)，提出新形勢(shì)下阿米巴經(jīng)營(yíng)模式初步構(gòu)想。