彭穎佼

（通號(hào)軌道車輛有限公司，湖南 長沙 410000）

一、緒論

近年來，制造業(yè)發(fā)展迅速，制造企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大和設(shè)備自動(dòng)化應(yīng)用程度的不斷加深對(duì)企業(yè)提出了更高的發(fā)展要求。新冠肺炎疫情對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生了重大影響，制造企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈和經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定的大背景下，還要面臨自身投入與產(chǎn)出效能能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存的巨大挑戰(zhàn)。成本控制作為制造企業(yè)沖破困局、持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要手段，亟須通過優(yōu)化和完善實(shí)施策略，讓企業(yè)適應(yīng)后疫情時(shí)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的生存環(huán)境。

二、成本控制中存在的問題

（一）成本控制認(rèn)知不足

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，成本控制已成為企業(yè)發(fā)展的重要手段，企業(yè)對(duì)成本控制的認(rèn)知不足是發(fā)展受到阻礙的重要因素。企業(yè)對(duì)成本控制認(rèn)識(shí)不足主要體現(xiàn)在4個(gè)方面。第一，認(rèn)為成本控制是財(cái)務(wù)部門的事情，其他部門不關(guān)注、不參與，造成成本控制覆蓋業(yè)務(wù)范圍有限，無法體現(xiàn)公司全員參與成本控制的理念與責(zé)任擔(dān)當(dāng)；第二，認(rèn)為成本控制就是對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本的控制，忽略對(duì)產(chǎn)品前期的推廣、銷售、設(shè)計(jì)階段成本及后期物流、售后、維保階段成本的控制，無法完整體現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品生命周期成本的有效控制；第三，認(rèn)為成本控制就是成本開支最小化，無視產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效能和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；第四，成本控制的實(shí)施以結(jié)果控制為主導(dǎo)，弱化對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程的過程控制。企業(yè)的這些成本控制認(rèn)知一旦固化，會(huì)對(duì)企業(yè)開展成本控制工作造成極大的阻礙，成本控制的實(shí)施也會(huì)受到影響。

（二）成本控制制度實(shí)施困難

成本控制制度作為成本控制的實(shí)施依據(jù)，應(yīng)當(dāng)在業(yè)務(wù)層面具有全面性，在實(shí)施過程中具有可操作性，在涵蓋理論層面具有專業(yè)性。在內(nèi)部控制制度的實(shí)施過程中，出現(xiàn)的問題體現(xiàn)在兩個(gè)方面。一方面，過程流程與實(shí)際操作業(yè)務(wù)脫節(jié)。部分過程控制記錄單缺失，部分部門職責(zé)劃分不明確，導(dǎo)致職責(zé)缺失，財(cái)務(wù)部門管控權(quán)限受限。另一方面，沒有建立成本控制方面的績效考評(píng)機(jī)制，無法調(diào)動(dòng)員工積極性，部門工作不能達(dá)到成本控制的預(yù)期效果。這兩方面的問題導(dǎo)致企業(yè)成本控制流于表面，無法真正有效開展企業(yè)各業(yè)務(wù)層、各責(zé)任部門的成本控制工作。

（三）成本控制環(huán)節(jié)薄弱

生命周期成本是產(chǎn)品全流程成本控制的理論基礎(chǔ)，生產(chǎn)周期包含產(chǎn)品的前期推廣、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)制造、包裝運(yùn)輸、安裝調(diào)試、質(zhì)保期及服務(wù)等階段。任何一個(gè)階段出現(xiàn)成本控制疏漏都會(huì)影響產(chǎn)品后續(xù)生命周期階段的成本投入，直接導(dǎo)致產(chǎn)品總成本控制失控。如在設(shè)計(jì)開發(fā)環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)部門根據(jù)客戶需求和設(shè)計(jì)理念，制定設(shè)計(jì)BOM（物料清單），但如果沒有貫徹成本控制的理念，將導(dǎo)致后續(xù)采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)等成本支出增加。在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，生產(chǎn)部門根據(jù)工藝BOM完善并制定生產(chǎn)流程，但如果沒有及時(shí)考慮到客戶新增配置的需求，會(huì)造成實(shí)際生產(chǎn)過程中材料和人工費(fèi)用的增加，導(dǎo)致生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制出現(xiàn)疏漏。

（四）ERP系統(tǒng)的業(yè)財(cái)一體管理流程不規(guī)范

隨著信息化技術(shù)的深入開發(fā)和廣泛應(yīng)用，企業(yè)管理發(fā)展是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的融合管理、財(cái)務(wù)信息化和業(yè)務(wù)信息化的一種集成管理模式，大大提高了生產(chǎn)、經(jīng)營、管理水平。許多制造企業(yè)引入了ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)、庫存、采購、銷售、生產(chǎn)、成本及人力等數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)財(cái)一體的集成管理，基本實(shí)現(xiàn)各生產(chǎn)經(jīng)營端成本控制的全流程管理。

業(yè)財(cái)一體的數(shù)據(jù)集成管理對(duì)制造企業(yè)的各生產(chǎn)經(jīng)營端提出了更高要求，也使得企業(yè)在執(zhí)行層面出現(xiàn)了更多問題。首先，ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊不符合實(shí)際經(jīng)營發(fā)展的需求，系統(tǒng)二次開發(fā)難度大，造成部分業(yè)務(wù)模塊無法使用，無法做到全業(yè)務(wù)模塊化管理。其次，ERP系統(tǒng)不完善，業(yè)務(wù)模塊中關(guān)鍵用戶的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不足，如數(shù)據(jù)缺失或失真，導(dǎo)致財(cái)務(wù)端集成數(shù)據(jù)真實(shí)性和全面性不足，無法給企業(yè)經(jīng)營管理者提供有效的決策數(shù)據(jù)。

三、解決成本控制中問題的策略

（一）提高全員成本控制認(rèn)知水平

為了推動(dòng)企業(yè)成本控制的有效進(jìn)行，應(yīng)將提高全員成本控制認(rèn)知水平放在第一位。企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)全員參與成本控制，定期組織員工參與成本控制培訓(xùn)，學(xué)習(xí)基礎(chǔ)理論知識(shí)，在思想意識(shí)上形成成本控制的觀念，保證員工認(rèn)識(shí)到成本控制對(duì)各業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造更好經(jīng)營業(yè)績的重要性。建立健全員工績效考核制度，將成本控制考核指標(biāo)細(xì)化到員工個(gè)人，提高員工參與成本控制的積極性。

（二）加大成本控制力度

加大產(chǎn)品生命全周期的成本控制力度，應(yīng)從產(chǎn)品生命周期各階段入手，要求各業(yè)務(wù)端從產(chǎn)品實(shí)際需求出發(fā)，在各階段貫徹成本控制理念，減少成本控制疏漏的出現(xiàn)。

第一，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，要深入生產(chǎn)一線，充分貼合生產(chǎn)需求和客戶需求，提高自主研發(fā)能力，降低采購成本。第二，在工藝環(huán)節(jié)，要提高工藝技術(shù)水平，細(xì)化工序流程，減少冗余生產(chǎn)環(huán)節(jié)，根據(jù)零部件配置需求減少損耗，提高工效水平。第三，在采購環(huán)節(jié)，要充分根據(jù)MRP（物料需求計(jì)劃）和現(xiàn)有庫存量進(jìn)行合理采購，提高采購議價(jià)能力，加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游管理。第四，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，要完善設(shè)計(jì)工藝環(huán)節(jié)制定的BOM指導(dǎo)生產(chǎn)，制定并利用合理高效的人員配置方案和生產(chǎn)計(jì)劃；組織生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)或技能競(jìng)賽，提升對(duì)生產(chǎn)物料的材質(zhì)了解和生產(chǎn)設(shè)備實(shí)操能力，提高物料的使用率，降低非正常損耗等。第五，在人力環(huán)節(jié)，要優(yōu)化部門人員結(jié)構(gòu)和薪酬體系，做好部門定崗定編工作；引入各業(yè)務(wù)端的優(yōu)秀人才，在企業(yè)管理、技術(shù)、生產(chǎn)等多環(huán)節(jié)營造積極向上的工作氛圍，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)及崗位能力考評(píng)，提升員工積極性等。

（三）建立行之有效的成本控制制度

企業(yè)要建立行之有效的成本控制制度。首先，要從完善制度內(nèi)容出發(fā)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營情況，明確各業(yè)務(wù)端職能職責(zé)，防范風(fēng)險(xiǎn)，確認(rèn)實(shí)施過程需求，以去除冗余環(huán)節(jié)為目標(biāo)，制定符合實(shí)際的過程表單和實(shí)施流程圖。明確部門成本控制的考核權(quán)限和考核標(biāo)準(zhǔn)。其次，依據(jù)成本控制制度考核標(biāo)準(zhǔn)，人力部門可制定部門及員工的績效管理制度，做到考核部門和執(zhí)行部門權(quán)責(zé)分離、互不干涉，有效提升成本控制的執(zhí)行效果。

（四）加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化管理

為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的要求，企業(yè)應(yīng)不斷加強(qiáng)業(yè)財(cái)一體化管理。第一，企業(yè)應(yīng)大力推行ERP系統(tǒng)，使之能滿足企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，提高業(yè)務(wù)處理效率，不斷優(yōu)化ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊。第二，加強(qiáng)ERP系統(tǒng)關(guān)鍵員工的實(shí)際操作能力培訓(xùn)，定期組織學(xué)習(xí)及能力考核。企業(yè)應(yīng)采用輪崗制度，促進(jìn)部門員工的工作交流與學(xué)習(xí)，打破慣性思維，激發(fā)員工創(chuàng)造力。第三，加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門溝通，ERP系統(tǒng)項(xiàng)目組要定期組織各業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目執(zhí)行會(huì)議，討論并解決項(xiàng)目執(zhí)行問題，以解決業(yè)務(wù)端、財(cái)務(wù)端數(shù)據(jù)的真實(shí)性問題。

（五）增強(qiáng)貨幣資金管控

企業(yè)應(yīng)加大對(duì)貨幣資金的控制與管理，從成本支出源頭進(jìn)行控制，提高資金使用效率。第一，要建立健全貨幣資金制度，重點(diǎn)規(guī)范貨幣資金的審批流程，做到成本支出合理合規(guī)。第二，減少不合理采購的資金占用，通過評(píng)估市場(chǎng)訂單物料需求、現(xiàn)有庫存量、材料版本升級(jí)等因素，合理采購存貨，避免存貨呆滯；評(píng)估市場(chǎng)訂單的生產(chǎn)需求和技術(shù)需求，合理采購生產(chǎn)設(shè)備，避免生產(chǎn)設(shè)備閑置或性能不符合實(shí)際生產(chǎn)需求等影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)應(yīng)盡量提高材料周轉(zhuǎn)率和設(shè)備利用率，不斷拓展業(yè)務(wù)，打造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少不合理的資金占用，提高生產(chǎn)效益，在成本控制的源頭加大控制力度。

四、結(jié)語

為應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，企業(yè)應(yīng)尋求符合自身戰(zhàn)略發(fā)展方向的成本控制道路，認(rèn)識(shí)到成本控制有較高難度，實(shí)施過程中會(huì)出現(xiàn)一些問題，必須堅(jiān)定成本控制理念，加大成本控制力度，優(yōu)化成本控制策略。總體而言，要以產(chǎn)品生命周期成本控制為基礎(chǔ)，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)配置，強(qiáng)調(diào)高效生產(chǎn)和人員配置，做到抓住客戶、擴(kuò)大需求、除去冗余、降低成本。