張欣

（北京利豐雅高長城印刷有限公司，北京 101111）

我國社會現(xiàn)代化發(fā)展水平的不斷提升以及社會經(jīng)濟實力的不斷增強，雖然為企業(yè)全面發(fā)展帶來了新的生機，但同時也導(dǎo)致企業(yè)承受的發(fā)展壓力逐漸增加。為了在競爭激烈的市場實現(xiàn)長久發(fā)展，企業(yè)需要不斷強化自身管理能力，提升自身核心競爭力，有效滿足企業(yè)的發(fā)展需求。在企業(yè)發(fā)展過程中，全面預(yù)算管理發(fā)揮了不可替代的作用，是一種可行性和有效性極強的管控工具，能夠為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障，增強企業(yè)內(nèi)部管控能力。因此，企業(yè)應(yīng)加強和完善全面預(yù)算管理，為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護航。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）企業(yè)全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)根據(jù)設(shè)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，對未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動及其結(jié)果進行全面的預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)各項資源，監(jiān)督和控制執(zhí)行過程，并對執(zhí)行情況進行分析、評價和考核，以有效協(xié)調(diào)企業(yè)各項工作，改善企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列管理活動。全面預(yù)算管理要求企業(yè)全員參與，涵蓋企業(yè)所有經(jīng)濟活動和環(huán)節(jié)，對經(jīng)濟活動的管理流程進行事前、事中和事后跟蹤。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)戰(zhàn)略實施的有效工具。企業(yè)戰(zhàn)略往往是宏觀的、抽象的，全面預(yù)算可以將戰(zhàn)略目標(biāo)具體落實為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)，并與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。預(yù)算管理為下屬公司及部門明確了具體可行的目標(biāo)，同時制定了必須遵守的行為規(guī)范。實行全面預(yù)算管理可以降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險；可以有效加強企業(yè)各項管理工作，實時監(jiān)控企業(yè)日常經(jīng)濟活動；可以為分、子公司和部門績效考核提供比較基礎(chǔ)和比較對象。因此，要實現(xiàn)企業(yè)短期目標(biāo)和長期戰(zhàn)略目標(biāo)，必須強化全面預(yù)算管理。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)

全面預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算編制僅從企業(yè)擁有的資源出發(fā)，僅考慮如何利用這些資源，偏離了戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。一些企業(yè)只注重短期效益，忽視了長期目標(biāo)，部分企業(yè)經(jīng)營管理者為了追求任期業(yè)績，僅考慮當(dāng)下利益，制定的管理措施和規(guī)劃甚至影響到企業(yè)長期發(fā)展。

（二）預(yù)算組織體系不健全、預(yù)算編制方式方法不科學(xué)

1.全面預(yù)算管理組織體系不健全。預(yù)算管理松散、隨意，預(yù)算編制形式化，不能有效發(fā)揮預(yù)算管理的指導(dǎo)作用。企業(yè)預(yù)算編制一般由財務(wù)牽頭，由業(yè)務(wù)、人力、生產(chǎn)等部門配合，但是非財務(wù)部門對預(yù)算的重視程度不夠，提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)過于保守，僅從本部門利益出發(fā)，缺乏全局觀，各部門之間缺少溝通和銜接，財務(wù)得到的數(shù)據(jù)不能反映真實情況，編制的預(yù)算與實際經(jīng)營偏差較大，起不到預(yù)算應(yīng)有的引導(dǎo)作用。

2.全面預(yù)算編制方式不科學(xué)。在編制全面預(yù)算時，大多數(shù)企業(yè)是由企業(yè)的最高管理層直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及各個部門的具體預(yù)算，財務(wù)部門只是按照集團下發(fā)的收入和利潤目標(biāo)進行預(yù)算編制，整體呈現(xiàn)出上級下達指標(biāo)、下級編制湊數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。在戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略方向的制定與規(guī)劃過程中，參與者與管理層之間沒有進行良好的溝通，下達的目標(biāo)可能脫離實際，導(dǎo)致全面預(yù)算與實際脫節(jié)，難以實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)。

3.全面預(yù)算編制方法單一、選用不當(dāng)。在編制預(yù)算時，企業(yè)沒有考慮自身的行業(yè)特點、生產(chǎn)經(jīng)營周期、企業(yè)的管理水平等因素，采用單一的預(yù)算編制方法編制預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算與實際不匹配，沒有可比性，預(yù)算執(zhí)行、控制和考評沒有參考目標(biāo)或者嚴(yán)重偏離目標(biāo)。另外，還存在編制方法選用不當(dāng)?shù)膯栴}。例如，在運營環(huán)境變化大、管理層希望從長遠視角進行決策時，沒有采用滾動預(yù)算法編制預(yù)算，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤；公司業(yè)務(wù)活動發(fā)生變化，仍采用增量預(yù)算法編制預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)不合理，無法調(diào)動各部門完成預(yù)算目標(biāo)的積極性。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制不到位

1.全面預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行和控制，一般按照預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整、對比分析等程序進行。沒有對成本費用、物資采購、資本性支出及現(xiàn)金支出等和預(yù)算進行對比分析，沒有加強過程控制，容易造成費用超標(biāo)；采購物資與生產(chǎn)需求不一致，資本性支出與生產(chǎn)經(jīng)營不匹配，造成資源缺乏或閑置，現(xiàn)金流不足或過剩，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致資金鏈斷裂。

2.全面預(yù)算管理重點不突出。重點項目與非重點項目預(yù)算管控力度一樣，采用一樣的審批標(biāo)準(zhǔn)，眉毛胡子一把抓，最終無法實現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)。

3.全面預(yù)算控制沒有剛?cè)岵⒅亍Ｈ骖A(yù)算控制沒有將剛性控制和柔性控制結(jié)合，重大項目支出沒有采用剛性控制，對與日常經(jīng)營相關(guān)的業(yè)務(wù)沒有采用柔性控制，導(dǎo)致超出預(yù)算或者資源使用效率降低，無法實現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)。

4.全面預(yù)算管理隨意調(diào)整或調(diào)整不及時。企業(yè)在開展全面預(yù)算管理相關(guān)工作過程中未考慮預(yù)算編制的基本假設(shè)是否發(fā)生變化就隨意調(diào)整預(yù)算；經(jīng)營管理不善導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)時，隨意調(diào)整預(yù)算；外部環(huán)境變化、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整時沒有及時調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致預(yù)算不適用于企業(yè)的現(xiàn)狀。

（四）考核體系不健全、考核方法和獎勵機制單一

全面預(yù)算考核是對各分、子公司和部門預(yù)算完成結(jié)果進行考核與評價，可以為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，可以對預(yù)算執(zhí)行者起到激勵和約束作用，提高企業(yè)績效。當(dāng)前許多企業(yè)預(yù)算考核體系不健全，考核標(biāo)準(zhǔn)不完善，考核方法和獎勵機制單一，考核內(nèi)容不具體，預(yù)算考核結(jié)果對員工的影響不大，無法激發(fā)員工的積極性。另外，考核沒有完全做到公平、公開、公正，相同的績效考評結(jié)果卻不一致，致使員工產(chǎn)生不滿情緒，工作積極性大大降低，同事之間不信任。同時，預(yù)算考核多注重對結(jié)果的考核評價，忽視了對實施過程的動態(tài)考核。

三、加強企業(yè)全面預(yù)算管理的有效措施

（一）突出企業(yè)戰(zhàn)略對全面預(yù)算的導(dǎo)向作用

全面預(yù)算管理應(yīng)將實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為最終目標(biāo)，堅持戰(zhàn)略引導(dǎo)全面預(yù)算編制的管理理念，將戰(zhàn)略規(guī)劃融入全面預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和具體行動方案編制全面預(yù)算。企業(yè)要結(jié)合自身實際發(fā)展水平以及市場需求，將全面預(yù)算管理工作提升到戰(zhàn)略高度，樹立科學(xué)的預(yù)算理念，在落實具體經(jīng)營目標(biāo)、實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，要將全面預(yù)算管理作為指導(dǎo)實際行動的具體方案，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)編制3年以上的全面預(yù)算，再分解為年度預(yù)算，并對年度預(yù)算目標(biāo)進行進一步細分，有效落實到各個責(zé)任主體，最后將量化的指標(biāo)落實到企業(yè)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)，使企業(yè)具體的年度經(jīng)營方案與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系。

（二）健全全面預(yù)算組織管理體系，強調(diào)全員參與

要采用混合式全面預(yù)算編制方式，編制方法要根據(jù)企業(yè)實際情況變化，選擇最適合本企業(yè)發(fā)展的編制方法。

1.健全全面預(yù)算管理組織體系。企業(yè)需要在其組織結(jié)構(gòu)中設(shè)立預(yù)算管理組織體系，包括決策機構(gòu)、工作機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)。由于企業(yè)之間存在個體差異，具體設(shè)置時應(yīng)該采取不同方式。預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)部門的事，企業(yè)所有部門和人員都應(yīng)參與其中?？梢栽O(shè)置全面預(yù)算管理的工作機構(gòu)，由財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，將財務(wù)部其他成員和從各部門抽調(diào)的人員作為工作人員，具體負責(zé)全面預(yù)算工作，做到全員參與、業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋。只有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)真實可靠、貼近實際，編制的預(yù)算才具有可行性。預(yù)算管理部門要做好各層級的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)全體員工的預(yù)算管理意識，為全面預(yù)算管理出謀劃策，確保全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)整個生產(chǎn)運營過程。

2.全面預(yù)算編制方式應(yīng)為上下結(jié)合式，即要采用混合式預(yù)算編制方式。由預(yù)算參與者制定預(yù)算初稿，根據(jù)企業(yè)的分級管理模式，采用“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，經(jīng)過幾上幾下的修改、審批，形成最終預(yù)算。

3.靈活運用多種預(yù)算編制方法。對于項目歸屬明確、要素繁多的業(yè)務(wù)成本，采用作業(yè)成本法編制預(yù)算；對于企業(yè)新開拓的業(yè)務(wù)，采用零基預(yù)算法編制預(yù)算；對于公司業(yè)務(wù)水平相對穩(wěn)定的生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的成本費用，如直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算等可以采用固定預(yù)算法編制預(yù)算；對于業(yè)務(wù)、市場、產(chǎn)能存在較強的不確定性，且預(yù)算項目與業(yè)務(wù)量存在明顯依存關(guān)系的預(yù)算項目則采用彈性預(yù)算法編制。

（三）加強全面預(yù)算管理執(zhí)行和控制，剛?cè)岵⒅?，及時調(diào)整

1.重視預(yù)算編制，同時加強預(yù)算執(zhí)行和控制。實行全面預(yù)算管理時不僅要編制適合企業(yè)發(fā)展的預(yù)算，而且要加強預(yù)算執(zhí)行過程中的控制。以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)企業(yè)日常經(jīng)營活動，對經(jīng)營活動進行實時控制，有利于預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。要將預(yù)算目標(biāo)細化分解，定期將實際經(jīng)營數(shù)據(jù)與預(yù)算指標(biāo)進行對比，分析產(chǎn)生差異的原因，提出應(yīng)對措施。通過過程控制優(yōu)化資源配置，避免資源缺乏或浪費，確?，F(xiàn)金流充足但不閑置，減少資金占用成本，維持企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。

2.全面預(yù)算控制要突出管理重點。預(yù)算控制是內(nèi)部控制活動的重要組成部分，要想實現(xiàn)對全面預(yù)算管理執(zhí)行的有效控制，就要突出重點。對于重要項目要編制專項預(yù)算進行控制，如編制資本性開支預(yù)算、現(xiàn)金流預(yù)算、研發(fā)項目預(yù)算等。重要項目控制與其他控制活動要相互配合，形成合力，最終實現(xiàn)預(yù)算控制的目標(biāo)。

3.全面預(yù)算控制要做到剛性控制和柔性控制相結(jié)合。全面預(yù)算管理要做到剛?cè)岵纫揽縿傂约s束，又要輔以柔性調(diào)節(jié)。對于重大項目支出、資本性支出、超預(yù)算項目以及預(yù)算外項目，采用剛性控制，嚴(yán)格按事前設(shè)定的審批權(quán)限審批。在組織、制度、程序方面可以采用柔性控制。

4.全面預(yù)算調(diào)整要及時。預(yù)算制定以后可以在遵循相關(guān)制度規(guī)定的前提下根據(jù)實際情況進行調(diào)整。例如，當(dāng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)發(fā)生改變，實際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)不具有可比性的時候，要對預(yù)算作出調(diào)整；在外部環(huán)境變化、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重大調(diào)整時，也要及時調(diào)整預(yù)算。

（四）全面預(yù)算考核與評價階段的應(yīng)對策略

全面預(yù)算考核作為全面預(yù)算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。全面預(yù)算考核應(yīng)采用動態(tài)考核和靜態(tài)考核相結(jié)合的方法，不僅要在預(yù)算完成后進行考核，在預(yù)算執(zhí)行過程中也應(yīng)進行考核，隨時糾偏，使其與預(yù)算目標(biāo)一致。將預(yù)算目標(biāo)作為績效考核的依據(jù)和參照對象，可以促進部門間的合作與溝通，明確責(zé)任，避免部門間相互推諉，加快全面預(yù)算實施的進度。但不能將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為唯一的考核目標(biāo)，僅將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為考核和獎勵的依據(jù)，會出現(xiàn)預(yù)算管理松弛的問題，如低估收入、多報成本費用等。因此，在對預(yù)算結(jié)果進行考評時要采用定量和定性相結(jié)合的方式。

要完善預(yù)算考核體系，統(tǒng)一預(yù)算考核標(biāo)準(zhǔn)，采用多種考核方法和獎勵機制，預(yù)算考核結(jié)果應(yīng)與員工工薪待遇和崗位晉升掛鉤，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，提高工作效率。另外，考核要公平、公開、公正，考核內(nèi)容要具體，相同的績效考評結(jié)果要一致。預(yù)算考核不僅要注重對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評，還要重視對實施過程的動態(tài)考核，推動預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)語

通過上文針對企業(yè)推行全面預(yù)算管理存在的問題及對策展開的全面分析和詳細研究，可以更加明確地認識到，在企業(yè)經(jīng)營管理的過程中，要將主要精力放在強化企業(yè)全面預(yù)算管理上，不斷建立健全全面預(yù)算管理體系，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)得到細化和分解，以預(yù)算目標(biāo)的形式呈現(xiàn)出來。與此同時，還要加強對全面預(yù)算管理的分析，找出差異形成的根本原因，及時調(diào)整經(jīng)營管理策略。當(dāng)實際執(zhí)行結(jié)果與全面預(yù)算目標(biāo)出現(xiàn)重大偏差時，要相應(yīng)地調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或者及時修正預(yù)算。全面預(yù)算管理作為內(nèi)部控制的一部分，不僅能幫助企業(yè)加強內(nèi)部管控，防范控制風(fēng)險，提高企業(yè)管理能力，還能使企業(yè)的競爭力得到全面提升，有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)。除此之外，企業(yè)也應(yīng)該正視全面預(yù)算管理在編制、執(zhí)行和考核中存在的問題，不斷改進和完善全面預(yù)算管理制度，增強全面預(yù)算管理的適應(yīng)性。