周怡

（西南鋁業(yè)〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司 人力資源部，重慶 401326）

一、引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)力量，同時(shí)在多個(gè)領(lǐng)域中都發(fā)揮著十分重要的社會(huì)職能。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢下，必須進(jìn)一步加快國有資本的經(jīng)營體制改革，進(jìn)而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)化與發(fā)展活力的增強(qiáng)。激勵(lì)與約束作為國企改革中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，國有企業(yè)應(yīng)不斷提升對薪酬管理優(yōu)化的重視程度，進(jìn)而有效推動(dòng)國有企業(yè)的順利轉(zhuǎn)型。因此在開展相關(guān)工作的過程中，應(yīng)展開深入研究，為實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

二、國有企業(yè)開展薪酬管理優(yōu)化的實(shí)施原則

優(yōu)化薪酬管理是提升國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要舉措，結(jié)合國有企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，薪酬管理的優(yōu)化主要應(yīng)遵循4個(gè)原則。第一是鼓勵(lì)創(chuàng)新原則。在優(yōu)化薪酬管理的過程中應(yīng)始終以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，在符合市場規(guī)律的基礎(chǔ)上不斷激發(fā)企業(yè)員工的積極性與創(chuàng)造性。第二是權(quán)責(zé)對等原則。國有企業(yè)應(yīng)在提升正向激勵(lì)力度的同時(shí)建立健全約束機(jī)制，確保權(quán)責(zé)的有效統(tǒng)一。第三是遵守法律法規(guī)原則。國有企業(yè)應(yīng)在嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)的前提下建立健全風(fēng)險(xiǎn)管控體系，保障國有資產(chǎn)的安全。第四是分類施策原則。國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合各行業(yè)不同的特點(diǎn)和發(fā)展階段制定有針對性的薪酬優(yōu)化方案。

三、當(dāng)前國有企業(yè)薪酬管理過程中存在的問題

（一）缺乏先進(jìn)的管理觀念

現(xiàn)階段，很多國有企業(yè)對薪酬管理的重視不足，采取的管理模式依舊是傳統(tǒng)的加班補(bǔ)貼、帶薪休假等，更沒有認(rèn)識(shí)到薪酬管理的戰(zhàn)略意義。同時(shí)，部分國有企業(yè)的管理人員并不具備開放的理念與先進(jìn)的意識(shí)，往往只將經(jīng)營管理的重點(diǎn)放在如何盈利上，不僅沒有增加企業(yè)產(chǎn)出，反而造成成本的浪費(fèi)，使得薪酬管理難以發(fā)揮出其應(yīng)有的作用［1］。

（二）缺乏完善的統(tǒng)籌規(guī)劃

很多國有企業(yè)在經(jīng)營過程中忽略了薪酬管理與企業(yè)總體發(fā)展的內(nèi)部聯(lián)系，在實(shí)踐中缺少對企業(yè)長遠(yuǎn)利益的考量，在管理模式的選擇上也并沒有結(jié)合自身實(shí)際，而是生搬硬套其他企業(yè)現(xiàn)成的模式，與自身的戰(zhàn)略目標(biāo)并不匹配。在這樣的情況下，薪酬管理就會(huì)演變成一個(gè)孤立的體系，進(jìn)而對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展造成不利影響。

（三）薪酬設(shè)計(jì)方面不夠合理

結(jié)合當(dāng)前的發(fā)展水平來看，國有企業(yè)在薪酬的設(shè)計(jì)方面往往存在著不合理的地方，使保健因素與激勵(lì)因素在薪酬管理的實(shí)際運(yùn)用中失衡。傳統(tǒng)的薪酬模式是“低工資、多福利”，這種重保健、輕激勵(lì)的薪酬模式也使得國有企業(yè)在人工成本上負(fù)荷沉重。

（四）薪酬體系競爭性差

國有企業(yè)肩負(fù)的社會(huì)責(zé)任重大，使其在企業(yè)與員工的勞動(dòng)關(guān)系方面更注重和諧，在員工薪酬分配中往往不敢將薪酬差距拉大，導(dǎo)致“大鍋飯”“老好人”等平均主義思想嚴(yán)重。因此當(dāng)前國有企業(yè)內(nèi)部專業(yè)技術(shù)崗位、營銷崗位的平均薪酬較高，但核心技術(shù)崗位、優(yōu)秀營銷人員的薪酬卻不具備競爭性的問題屢見不鮮。此外，現(xiàn)階段員工績效管理在國有企業(yè)中的運(yùn)用不夠妥善，影響薪酬的關(guān)鍵因素大多還停留在資歷、學(xué)歷、職稱上面。

四、提升國有企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬管理優(yōu)化策略

（一）建立具有競爭性的薪酬激勵(lì)模式

隨著當(dāng)前國有企業(yè)改革形勢的發(fā)展，一方面，國有企業(yè)的薪酬體系應(yīng)緊跟改革步伐及時(shí)加以調(diào)節(jié)，薪酬激勵(lì)導(dǎo)向要與國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)充分結(jié)合，確保薪酬激勵(lì)能助力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；另一方面，薪酬激勵(lì)在堅(jiān)持效益優(yōu)先的前提下，也要增強(qiáng)其競爭性、吸引力。國有企業(yè)要面向市場，敢于突破，通過績效和薪酬雙對標(biāo)的模式，在關(guān)鍵崗位、核心崗位設(shè)立具有競爭性的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，使更多的核心崗位人才提升自身的綜合競爭力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競爭性。

（二）健全完善多層次激勵(lì)機(jī)制

在當(dāng)前的發(fā)展形勢下，國有企業(yè)的員工需求也變得愈發(fā)多樣化，因此傳統(tǒng)的激勵(lì)制度難以滿足其實(shí)際需求。面對這樣的問題，國有企業(yè)應(yīng)積極開展相應(yīng)的需求調(diào)研，進(jìn)而完善健全適應(yīng)不同層次員工的激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)全體員工的積極性和主動(dòng)性，為國有企業(yè)發(fā)展注入新的活力。一方面，國有企業(yè)在薪酬分配方式的確定上應(yīng)更加多樣化，根據(jù)員工不同的類別和層次，將崗位績效薪酬制、協(xié)議薪酬制、經(jīng)營者年薪制、項(xiàng)目收益分紅制、股權(quán)激勵(lì)制、項(xiàng)目跟投制等分配方式充分結(jié)合應(yīng)用；另一方面，國有企業(yè)在薪酬構(gòu)成單元中應(yīng)堅(jiān)持短期激勵(lì)與長期激勵(lì)，剛性激勵(lì)與彈性激勵(lì)并重，推行合理、適度、長久的激勵(lì)機(jī)制，以此來增強(qiáng)廣大員工的積極性，為國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入持久動(dòng)力。此外，國有企業(yè)可以結(jié)合不同的崗位屬性設(shè)置員工成長晉升通道，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上對員工的晉升機(jī)制加以優(yōu)化，給予優(yōu)秀人才更為廣闊的發(fā)展空間。還可設(shè)立具有針對性、個(gè)性化的技能、技術(shù)培訓(xùn)激勵(lì)，引導(dǎo)員工樹立終身學(xué)習(xí)的態(tài)度，積極參與技能學(xué)習(xí)與崗位鍛煉。

（三）構(gòu)建科學(xué)合理的績效評價(jià)體系

績效評價(jià)體系對員工工作的積極性與成效有直接的影響，因此必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為牽引，圍繞企業(yè)價(jià)值理念、經(jīng)營理念建立科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，同時(shí)要引導(dǎo)和發(fā)揮不同層級管理人員的主動(dòng)性和積極性，通過層層參與、層層協(xié)作，讓真正聽得見炮聲的人做決策，才能切實(shí)做好績效管理工作，推進(jìn)落實(shí)全員績效管理。

首先，要完善企業(yè)績效管理組織結(jié)構(gòu)與績效考評體系、細(xì)化績效考評標(biāo)準(zhǔn)，成立專門的小組或部門來具體負(fù)責(zé)績效管理日常工作［2］。其次，在績效評價(jià)實(shí)施中應(yīng)最大限度地公開、公正，避免因人情關(guān)系、老好人思想等影響績效評價(jià)的客觀性與公平性。再次，強(qiáng)化績效結(jié)果應(yīng)用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工應(yīng)給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，而對于一部分表現(xiàn)欠佳的員工也需要采取一定的激勵(lì)措施，促進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部員工工作能力與業(yè)務(wù)水平的不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的穩(wěn)定、持續(xù)發(fā)展［3］。最后，國有企業(yè)應(yīng)及時(shí)分析低績效的原因，并制定改進(jìn)措施，幫助員工提升績效。通過客觀、公正的員工績效評價(jià)摒棄傳統(tǒng)的平均分配的薪酬模式，按效益貢獻(xiàn)進(jìn)行分配，適度拉開薪酬差距，構(gòu)建薪酬與績效的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，使創(chuàng)造價(jià)值與分配價(jià)值合理化，薪酬激勵(lì)向奮斗者、有成功實(shí)踐者、有貢獻(xiàn)者傾斜。

（四）實(shí)施薪酬分配的動(dòng)態(tài)管理

通常情況下薪酬標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定都與企業(yè)的綜合效益有著密切的聯(lián)系，因此隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平發(fā)生變化，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)出現(xiàn)相應(yīng)的改變，進(jìn)而整體的薪酬分配呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)的發(fā)展趨勢。因此在對國有企業(yè)進(jìn)行薪酬管理優(yōu)化的時(shí)候，應(yīng)有效把握其動(dòng)態(tài)發(fā)展的特點(diǎn)，保證讓員工薪酬可以真正地隨著價(jià)值貢獻(xiàn)變化而變動(dòng)，進(jìn)一步提升對市場發(fā)展的適應(yīng)能力。與此同時(shí)，在落實(shí)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候還可以從環(huán)境和動(dòng)力機(jī)制著手，實(shí)施綜合性的激勵(lì)方式，加大對核心骨干與重要貢獻(xiàn)人員的激勵(lì)力度，使其與企業(yè)結(jié)成利益與命運(yùn)共同體，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率與業(yè)績的不斷提升。

（五）加強(qiáng)國有企業(yè)文化建設(shè)

國有企業(yè)開展薪酬管理的目的不僅是為員工的生產(chǎn)生活提供物質(zhì)基礎(chǔ)，也為進(jìn)一步增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體競爭水平的提升。在此過程中，國有企業(yè)可以通過加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)來引導(dǎo)廣大員工更加積極地參與到工作當(dāng)中，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的力量。就當(dāng)前來看，部分企業(yè)對企業(yè)文化建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足，沒有建立獨(dú)具自身特色的企業(yè)文化，導(dǎo)致優(yōu)質(zhì)人才流失，對國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了不利的影響。因此，國有企業(yè)在完善轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)薪酬管理理念、優(yōu)化薪酬管理的基礎(chǔ)上還應(yīng)進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)整體的凝聚力和向心力。

五、結(jié)語

薪酬激勵(lì)是國有企業(yè)經(jīng)營過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不僅直接影響員工的生產(chǎn)生活，還關(guān)系著國有企業(yè)的改革與發(fā)展。結(jié)合薪酬激勵(lì)運(yùn)用的實(shí)際情況來看，國有企業(yè)內(nèi)部依然存在管理觀念不先進(jìn)、薪酬設(shè)計(jì)不合理等問題，因此應(yīng)引入競爭性、多層次、全方位的薪酬激勵(lì)機(jī)制，并有效落實(shí)科學(xué)合理的績效評價(jià)體系，建立“以市場定薪、以能力定薪、以崗定薪、以績效定薪”的差異化、市場化薪酬體系，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感，為國有企業(yè)的改革發(fā)展奠定基礎(chǔ)。