王吉雁

（晉商銀行股份有限公司，山西 太原 030021）

一、引言

受全球整體經(jīng)濟走勢低迷的影響，我國經(jīng)濟發(fā)展也進入新時期，面對較大的經(jīng)濟下行壓力，商業(yè)銀行經(jīng)營管理也受到較大影響。再加上目前我國針對銀行的監(jiān)管越發(fā)嚴格，深入推進的利率市場化，以及出臺的“三三四十”政策、“宏觀審慎評估體系”等，都使得商業(yè)銀行經(jīng)營環(huán)境越發(fā)嚴峻。加強內(nèi)部管理、提高內(nèi)部資源利用率、防止資源流失是當前商業(yè)銀行實現(xiàn)精細化管理的重點。全面預(yù)算管理作為管理會計工具，在銀行資源配置、風險控制等方面具有優(yōu)勢，是商業(yè)銀行應(yīng)對市場沖擊的重要手段。對商業(yè)銀行全面預(yù)算管理實施現(xiàn)狀進行深入分析，探究如何進一步完善銀行全面預(yù)算管理體系是當前商業(yè)銀行須重點關(guān)注的課題［1］。

二、全面預(yù)算管理在商業(yè)銀行應(yīng)用的優(yōu)勢

（一）是支撐銀行戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具

商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理能夠提升經(jīng)營管理水平，提升經(jīng)濟效益。戰(zhàn)略執(zhí)行效率關(guān)系到商業(yè)銀行能否實現(xiàn)預(yù)期發(fā)展目標，而預(yù)算目標可以將銀行戰(zhàn)略目標具體化，并層層分解，細化、落實到具體各部門、各項活動中，為商業(yè)銀行確定經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、市場定位等提供助力。

（二）是優(yōu)化資源配置的重要手段

全面預(yù)算管理通過對市場環(huán)境以及銀行實際經(jīng)營情況的分析，根據(jù)效益、開展必要性等原則合理地分配商業(yè)銀行內(nèi)部各項資源，實現(xiàn)人力、資本、渠道等各項資源的高效利用，能夠有效地提高商業(yè)銀行的經(jīng)營收益，拓展銀行的利潤空間。

（三）是加強內(nèi)部控制管理的有力舉措

全面預(yù)算管理的實施可以幫助商業(yè)銀行進一步強化事前、事中控制，增強各項業(yè)務(wù)的規(guī)范性。另外，實施全面預(yù)算管理可以有效抵御商業(yè)銀行經(jīng)營過程中出現(xiàn)的財務(wù)風險。商業(yè)銀行作為典型的資金密集型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是進行資金的儲蓄和借貸。商業(yè)銀行雖然擁有大筆資金，但多數(shù)為儲蓄資金，銀行投資時必須防控投資風險，保證現(xiàn)金流穩(wěn)定。加強全面預(yù)算管理后，商業(yè)銀行可以通過強化對資金的預(yù)算控制來提升資金使用效率，從而降低經(jīng)營過程中發(fā)生財務(wù)風險的概率［2］。

（四）是開展績效管理的主要依據(jù)

全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標具體化，并層層分解到各部門、各項活動，明確各環(huán)節(jié)責任主體，將責任落實到具體個人。再根據(jù)預(yù)算結(jié)果和預(yù)期數(shù)據(jù)的對比，評估各責任人的履職情況，據(jù)此可以更明確地掌握各部門、各人員的工作情況，作為績效考評依據(jù)施以懲戒，一定程度上能夠保證績效考核結(jié)果的合理性，更好地調(diào)動員工的工作積極性。

三、商業(yè)銀行實施全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理仍然浮于表層

雖然我國商業(yè)銀行都在不斷推進全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，但實際應(yīng)用中仍然存在問題。一方面，受傳統(tǒng)管理模式、理念等的影響，以及當前基金、信托等快速發(fā)展帶來的經(jīng)營壓力，商業(yè)銀行管理者還是更關(guān)注市場的拓展、產(chǎn)品的更新，對全面預(yù)算管理建設(shè)雖有重視，但認識還不夠全面，對資本預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算之間的關(guān)聯(lián)性考慮不夠充分，全面預(yù)算管理目標并不準確；另一方面，全面預(yù)算管理在我國應(yīng)用的時間還較短，本土化程度不足，商業(yè)銀行多是在摸索中推進全面預(yù)算管理工作，管理標準、制度等還不能完全切合實際需求，使得全面預(yù)算管理難以深入。

（二）預(yù)算計劃編制不夠合理

預(yù)算編制環(huán)節(jié)是商業(yè)銀行確定各環(huán)節(jié)資源配置的關(guān)鍵階段，通過對信息的分析和對預(yù)算目標的分解實現(xiàn)。作為全面預(yù)算管理的前期環(huán)節(jié)，多數(shù)商業(yè)銀行也較為重視，但實踐應(yīng)用中還是存在預(yù)算編制方法落后、預(yù)算數(shù)據(jù)不全面的問題。首先，在預(yù)算編制方法上，由于零基預(yù)算較為復(fù)雜，且對人員能力、銀行系統(tǒng)功能等的要求較高，部分商業(yè)銀行常用的預(yù)算編制方法多為增量預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算等，主要以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，不能綜合考量市場環(huán)境、業(yè)務(wù)情況等的變動，使得預(yù)算指標通常較為粗放。其次，在預(yù)算數(shù)據(jù)方面，商業(yè)銀行內(nèi)部仍然存在“信息孤島”問題，各部門、各系統(tǒng)數(shù)據(jù)不能實時共享，預(yù)算編制的數(shù)據(jù)信息難免失真［3］。另外，預(yù)算指標的編制也更關(guān)注銀行短期發(fā)展情況，預(yù)算指標的適用性較差。

（三）預(yù)算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督

部分商業(yè)銀行仍然存在重編制輕管理的問題，將全面預(yù)算管理的重心放在預(yù)算編制上，對實際預(yù)算執(zhí)行的管控不夠嚴謹。加上商業(yè)銀行缺乏健全的信息反饋機制、監(jiān)督機制，使得管理者難以實時掌握預(yù)算執(zhí)行情況，管理重心偏向事后，進一步弱化了預(yù)算執(zhí)行力，對預(yù)算執(zhí)行過程缺乏約束力，難以保證整體預(yù)算執(zhí)行過程的規(guī)范性，部分人員行為較為隨意，沒有嚴格按照制度執(zhí)行，常出現(xiàn)超預(yù)算或是拖延預(yù)算目標執(zhí)行進度的問題，銀行資源浪費問題未得到有效抑制。

（四）預(yù)算績效考核作用未得到發(fā)揮

通過預(yù)算績效考核，可以起到監(jiān)督、檢查銀行預(yù)算執(zhí)行的作用，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。但目前，商業(yè)銀行內(nèi)部的績效考核以部門業(yè)績?yōu)橹?，沒有包含對預(yù)算完成度的考核，績效考核指標不夠全面，缺少預(yù)算績效考核指標，缺乏預(yù)算差異分析考評，銀行現(xiàn)有績效考核并不能有效約束和激勵部門人員，難以將責任落實到個人，也直接影響銀行對全面預(yù)算管理運行情況的評估。

（五）專業(yè)人才匱乏

在當前環(huán)境下，全面預(yù)算管理體系的建設(shè)既要求商業(yè)銀行有一個懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)、懂信息化的財務(wù)團隊，也要求銀行業(yè)務(wù)部門、信息部門等對財務(wù)知識有一定的了解，如此才能實現(xiàn)全面預(yù)算管理全員參與。但實際上，目前商業(yè)銀行的大部分人員為單一技能人才，即各部門人員只具備崗位相關(guān)專業(yè)能力，財務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財務(wù)，本身在信息溝通上就存在問題，部門協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮。并且缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人員，也使得商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系的建設(shè)缺乏專業(yè)指導(dǎo)，不能支撐全面預(yù)算管理工作的開展，制約著全面預(yù)算管理職能作用的發(fā)揮［4］。

四、商業(yè)銀行全面預(yù)算管理優(yōu)化策略

（一）加強全面預(yù)算管理理念的學(xué)習，健全全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

在全面預(yù)算管理體系建設(shè)中，商業(yè)銀行首先要從思想層面出發(fā)，提升銀行領(lǐng)導(dǎo)、各部門人員對全面預(yù)算管理的認識，加強其對全面預(yù)算管理體系建設(shè)的重視，統(tǒng)一行動步調(diào)，促使其主動參與和配合全面預(yù)算管理體系的建設(shè)，從而有力地強化預(yù)算管理的全員性、全過程性。銀行領(lǐng)導(dǎo)者須發(fā)揮領(lǐng)頭作用，從戰(zhàn)略角度確定預(yù)算管理目標，健全預(yù)算管理制度。其次，健全全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行可以構(gòu)建三級預(yù)算管理結(jié)構(gòu)。第一級是設(shè)立預(yù)算管理委員會，作為銀行全面預(yù)算管理的決策部門，負責各時期預(yù)算工作的規(guī)劃、部署，統(tǒng)籌管理；第二級設(shè)立預(yù)算管理小組；第三級則由預(yù)算管理部門領(lǐng)頭，各業(yè)務(wù)部門、分支機構(gòu)共同參與，作為執(zhí)行小組嚴格按照分工完成預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整以及預(yù)算績效考核等工作，確保全面預(yù)算管理工作在銀行內(nèi)部有序展開，并將任務(wù)、責任落實到具體的個人。

（二）明確戰(zhàn)略目標，科學(xué)編制預(yù)算

要想增強預(yù)算指標的科學(xué)性，商業(yè)銀行可以從以下三個方面入手。

第一，明確銀行發(fā)展戰(zhàn)略，細化預(yù)算指標。目前，商業(yè)銀行預(yù)算指標的設(shè)計多數(shù)是基于提高銀行利潤的目的，這也使銀行過多關(guān)注與盈利相關(guān)的財務(wù)指標。基于此，商業(yè)銀行應(yīng)先加強預(yù)算目標和中長期戰(zhàn)略目標的銜接，可以利用平衡記分卡來分解戰(zhàn)略目標，從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習與成長維度四個方面來細化。針對財務(wù)維度目標，商業(yè)銀行應(yīng)以提高投入產(chǎn)出比、降低單位資本占用率為主；針對客戶維度目標，應(yīng)以發(fā)展新客戶、維系老客戶為主；針對內(nèi)部流程維度目標，則要以完善內(nèi)控管理、風險管理、信息系統(tǒng)體系等為主；針對學(xué)習與成長維度目標，則要以員工培訓(xùn)、銀行文化建設(shè)為主。綜合這四個維度，可以確定較為合理的預(yù)算目標，保證銀行所制定的預(yù)算目標最終可以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

第二，選擇合適的預(yù)算編制方法。商業(yè)銀行應(yīng)堅持以零基預(yù)算為主要的預(yù)算編制方法，雖然這一方法在當前應(yīng)用時存在使用難度較大、編制過程復(fù)雜等難題，但銀行必須在前期編制時多考慮復(fù)雜的市場環(huán)境，如此才能避免陷入預(yù)算指標編制后需要不斷調(diào)整的窘境。不過從銀行各類成本費用情況來看，銀行經(jīng)營中，部分成本屬于固定支出，如員工的基本薪資適用于固定預(yù)算；部分成本屬于有規(guī)律的變動，部分成本則受市場行情的影響較大，因而商業(yè)銀行可以采用零基預(yù)算、滾動預(yù)算、固定預(yù)算等方法混合編制的模式，針對不同經(jīng)濟活動選擇適宜的預(yù)算編制方法，既能增強預(yù)算編制的準確性，也能降低預(yù)算編制的難度。

第三，提高信息溝通效率，提供全面、真實、有效的數(shù)據(jù)支持。所反饋的數(shù)據(jù)信息是否全面、真實、及時，對預(yù)算編制的準確性有直接影響。一方面，商業(yè)銀行須加強部門間的溝通，采用“橫向聯(lián)動、上下結(jié)合”的預(yù)算編制流程，加強預(yù)算部門和業(yè)務(wù)部門間的信息溝通；另一方面，商業(yè)銀行還須加大信息化建設(shè)力度，構(gòu)建全面預(yù)算管理系統(tǒng)，優(yōu)化ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)功能程序，建立共享平臺，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)信息的實時共享，提高核算效率，為預(yù)算編制奠定良好的基礎(chǔ)［5］。

（三）完善預(yù)算實時跟蹤分析和執(zhí)行控制機制

商業(yè)銀行還須采取強有力的措施提高預(yù)算執(zhí)行力，以確保預(yù)算指標的落實。首先，健全預(yù)算管理各環(huán)節(jié)制度細則。從預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、調(diào)整以及分析各環(huán)節(jié)實際管理流程出發(fā)，細化控制要求。在此基礎(chǔ)上，可以由銀行的內(nèi)部審計部門完成執(zhí)行監(jiān)督工作，合理利用信息手段搭建數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)動態(tài)監(jiān)管。其次，優(yōu)化分析方法。在實際分析中，商業(yè)銀行應(yīng)從靜態(tài)分析轉(zhuǎn)向動態(tài)分析，實時對比預(yù)算目標和實際進展的差異，結(jié)合當時外部市場情況，綜合分析差異存在的問題，找到問題的關(guān)鍵，判斷是預(yù)算編制不合理還是部分部門或人員執(zhí)行不到位引起的預(yù)算偏差，為后續(xù)追責和管理提供有效的依據(jù)。另外，為保證預(yù)算控制效果，商業(yè)銀行還須健全預(yù)算調(diào)整機制，滿足由于突發(fā)市場變動、業(yè)務(wù)改變等情況而需要調(diào)整預(yù)算的需求。

（四）合理利用預(yù)算績效評價結(jié)果，發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用

全面預(yù)算管理的績效考核主要是采取相應(yīng)的方式對一定時期內(nèi)銀行預(yù)算執(zhí)行情況的全面評價和反映，是實現(xiàn)預(yù)算精細化管理目標、提升預(yù)算質(zhì)量的重要手段。針對我國商業(yè)銀行預(yù)算績效管理實施現(xiàn)狀，銀行主要應(yīng)該從以下三個方面優(yōu)化全面預(yù)算管理績效考核工作。

第一，構(gòu)建關(guān)鍵指標考核體系。銀行在建立關(guān)鍵指標考核體系時要遵循一定的原則。一方面，績效考核體系在整體上不能違背商業(yè)銀行的總體戰(zhàn)略方向和價值觀念；另一方面，銀行在選取績效考核指標時要充分考慮到不同職能部門和不同項目組之間在工作內(nèi)容和工作進度上存在一定的差別，因此關(guān)鍵指標考核體系在選取績效考核指標時不能過分關(guān)注財務(wù)指標，還要將管理活動、市場運營及員工個人成長加入體系構(gòu)建過程中，或者可以直接利用平衡記分卡這一工具。

第二，績效考核體系要取得良好成效，必須保證公平性，這就要求在構(gòu)建關(guān)鍵指標考核體系時，關(guān)鍵指標必須是可以被量化的。與此同時，負責執(zhí)行績效考核的相關(guān)部門在構(gòu)建體系時要明確各項考核指標所占的權(quán)重，保證績效考核工作公平公正。

第三，銀行必須建立配套的激勵機制。激勵機制可以使銀行員工根據(jù)自身績效考核等級獲得相應(yīng)的獎勵或懲罰，既有利于推進全面預(yù)算管理工作的開展，又有利于激發(fā)員工的工作積極性［6］。

（五）健全人才培養(yǎng)機制

全面預(yù)算管理的開展對管理層、業(yè)務(wù)部門、信息技術(shù)部門、財務(wù)部門等多個部門人員的能力水平提出了較高的要求。因此，商業(yè)銀行除了要提高人才招募門檻外，還須積極完善人才培養(yǎng)機制。首先，培養(yǎng)專業(yè)的預(yù)算管理人員，組織學(xué)習全面預(yù)算管理知識、業(yè)務(wù)知識、信息管理知識等，提升其管理能力、分析能力，以便更好地開展預(yù)算編制、分析等工作。其次，組織非財務(wù)部門人員學(xué)習全面預(yù)算管理等財務(wù)知識，能夠?qū)ω攧?wù)術(shù)語有大體的掌握，對全面預(yù)算管理作用有正確的認識，高效配合預(yù)算管理人員開展工作。

五、結(jié)語

商業(yè)銀行現(xiàn)有的全面預(yù)算管理體系并不健全，銀行在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算績效考核各環(huán)節(jié)都存在或多或少的問題。在新時期的管理中，商業(yè)銀行須立足實際，具體問題具體分析，科學(xué)編制預(yù)算，動態(tài)追蹤和分析預(yù)算執(zhí)行情況，加強績效管理，并做好思想建設(shè)和人才培養(yǎng)工作，才能提高銀行全面預(yù)算管理水平，發(fā)揮其職能作用，從而推動商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。