楊國輝 蘇州科技城醫(yī)院

DQYT公司是我國最大的多元化經(jīng)營公司，八大業(yè)務(wù)板塊包括勘探開發(fā)、工程技術(shù)、工程建設(shè)、裝備制造、油田化工、生產(chǎn)保障、礦區(qū)服務(wù)、綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)，共有四十七家分公司。DQYT公司多元化經(jīng)營的財務(wù)管控體系趨近成熟，同時存在著一些不足。

一、公司多元化經(jīng)營財務(wù)管控體系的主要不足

(一)總會計師委派制管控體制建設(shè)的缺陷

DQYT公司多元化經(jīng)營下對分公司的總會計師實行委派制，被委派到分公司的總會計師多數(shù)是從被委派之日起直到退休都在這一分公司工作，這樣就會使總會計師的流動性差，沒有工作積極性，創(chuàng)造性缺失，對油田整體協(xié)調(diào)發(fā)展關(guān)注度下降，容易形成“小利益集團”。

(二)全面預算管控體系存在的缺陷

1．預算方法不科學。當前DQYT公司原油產(chǎn)量呈逐年遞減趨勢，預算的基準應(yīng)該以油田未來產(chǎn)能儲采趨勢和發(fā)展多元化替代產(chǎn)業(yè)為核心，而不應(yīng)該停留在以原油4 000萬噸的產(chǎn)能為預算的基礎(chǔ)。不尊重油田的現(xiàn)實的預算，就會造成油田破壞性的開采，就沒有對油田發(fā)展未來替代產(chǎn)業(yè)的整體布局，可能就變成了“油竭企衰”。

2．預算指標下達不合理。DQYT公司預算指標對部分分公司下達時采取“剛性控制”，收入提高固定比例、成本壓縮固定比例。這種“剛性控制”從DQYT公司全局來看具有前瞻性，但對各分公司來說卻不盡合理。DQYT公司多元化經(jīng)營下各分公司的經(jīng)營情況千差萬別，不能用一把預算尺子衡量、一個標準要求。

3．預算編制主體不合理。DQYT公司個別分公司編制預算過程中只是財務(wù)人員在編制預算，財務(wù)人員為了符合下達的預算編制指標和完成預算編制工作，他們“硬性”的進行編制“完美”的預算。這種預算完全脫離了生產(chǎn)實際，沒有切實可行性，是為了完成預算而預算。

(三)資金集中管控存在的缺陷

1.石油戰(zhàn)略儲備在我國逐步升級，DQYT公司在境外的業(yè)務(wù)越來越多，境外資金流也越來越大，境外業(yè)務(wù)所在國家都很動蕩，面臨的資金風險難以掌控。

2.DQYT公司總部只對綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊進行行政領(lǐng)導。DQYT公司資金結(jié)算中心在財務(wù)管控這一環(huán)節(jié)中，對綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊資金結(jié)算只是實施監(jiān)管，沒有實現(xiàn)真正意義的資金集中管理和統(tǒng)一結(jié)算。特別是綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊資金量很大，資金使用不夠規(guī)范，自主隨意使用資金現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，資金風險時刻存在，給油田造成經(jīng)濟損失的潛在危險很大。

3.DQYT公司分公司的食堂資金都沒有納入油田資金結(jié)算中心集中管理、統(tǒng)一結(jié)算，結(jié)算中心也沒有對食堂資金實施監(jiān)管。近幾年DQYT公司發(fā)生的一些財務(wù)違規(guī)事件80%發(fā)生在食堂資金的使用問題上。各分公司的食堂資金管理的遺漏、監(jiān)控的失位，這樣就會使個別業(yè)務(wù)人員、財務(wù)人員走向了犯罪的深淵，也給油田帶來了不小的損失。

(四)投資管控存在的缺陷

近幾年DQYT公司深受鋼材、煤炭、天然氣等價格上漲之苦，原因是油田發(fā)展五十多年來一直沒有向上游產(chǎn)業(yè)投資，每一次的材料價格上漲都會使油田成本大幅提升。例如，DQYT公司多元化經(jīng)營下裝備制造業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)的抽油機等產(chǎn)品主要原材料是鋼材、生產(chǎn)保障業(yè)務(wù)板塊四座發(fā)電廠主要原材料是煤炭和礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊供暖業(yè)務(wù)主要材料是煤炭、天然氣。DQYT公司沒有對鋼材、煤炭、天然氣等上游原材料產(chǎn)業(yè)投資，只能對原材料價格上漲聽之任之，財務(wù)管控很難達到理想的效果。

二、DQYT公司多元化經(jīng)營的財務(wù)管控體系改進措施

(一)總會計師委派制管控的改進措施

1．加強總會計師委派流動性

DQYT公司多元化經(jīng)營下對各分公司的總會計師實行委派制，被委派到某一分公司的總會計師工作滿三年，經(jīng)過考核合格后，應(yīng)該再被委派到其它分公司，這樣每位總會計對油田各分公司的業(yè)務(wù)都能全面掌握，就會為油田整體協(xié)調(diào)發(fā)展思考。

2．強化總會計師工作獨立性

被委派到某一分公司的總會計師的人事關(guān)系應(yīng)該保留在油田總部，受油田總部直接領(lǐng)導，而不應(yīng)該是這一分公司的領(lǐng)導班子成員，這樣總會計師就獨立于該分公司的領(lǐng)導集體而開展財務(wù)管控工作，被委派的總會計師才能代表油田總部行使財務(wù)管控職能，這樣才能真正實現(xiàn)DQYT公司財務(wù)管控體系中總會計師委派制管控的充分性。

3．重大事項總會計師報告制

被委派到DQYT公司各分公司的總會計師，應(yīng)該將本分公司的重大事項分別于事前、事中、事后向總部匯報。這樣DQYT公司總部就會及時掌控各分公司的經(jīng)營、投資、融資等重大事項，油田總部可以做到重大事項的事前規(guī)劃、事中監(jiān)督、事后總結(jié)，不僅發(fā)揮了總會計師報告制的優(yōu)越性，更有利于DQYT公司整體的財務(wù)管控。

(二)全面預算管控的改進措施

1．建立科學的預算模式。DQYT公司多元化經(jīng)營下的

預算模式應(yīng)該以油田現(xiàn)實的產(chǎn)能遞減為基礎(chǔ)、以未來油田發(fā)展多元化替代產(chǎn)業(yè)為依據(jù)，面對油田實際的預算才有科學性、前瞻性。

2．合理下達預算指標。DQYT公司預算委員會應(yīng)該根據(jù)不同分公司的實際情況下達預算指標，不能搞一刀切。尤其是原油產(chǎn)量在呈遞減趨勢，這是不可逆的，所以對于像勘探開發(fā)這樣的業(yè)務(wù)板塊和主要業(yè)務(wù)面向油田服務(wù)的分公司就應(yīng)該下調(diào)油田內(nèi)部業(yè)務(wù)收入，這樣才符合油田現(xiàn)在及未來的實際情況。應(yīng)該增加各分公司油田外部預算收入指標，培育企業(yè)拓展外部市場的能力。

3．全員參與預算。DQYT公司的全面預算應(yīng)該由財務(wù)部門負責組織，由生產(chǎn)部門發(fā)起，銷售、安全、環(huán)保、科研、人力資源、計劃、資金等所有部門全員參與。只有全員參與的預算才能做到不脫離實際、切實可行，“自下而上，上下結(jié)合”的預算才能使各部門無偏差執(zhí)行、有章可循。

(三)資金集中管控的改進措施

DQYT公司多元化經(jīng)營下的財務(wù)管控體系中的資金集中管控就因該將油田所有資金全部集中、統(tǒng)一結(jié)算，把資金管控做到全方位、無縫隙覆蓋。

1．將海外業(yè)務(wù)資金收支全部納入管控范圍

DQYT公司自開展“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，海外業(yè)務(wù)逐年增加，海外業(yè)務(wù)資金收支總量也在迅速增長。由于受業(yè)務(wù)所在國家政治、經(jīng)濟、金融環(huán)境等的影響，海外業(yè)務(wù)項目部無法控制資金風險。油田資金結(jié)算中心應(yīng)將海外業(yè)務(wù)資金收支全部納入管控范圍，資金結(jié)算中心可派資金管理業(yè)務(wù)組到海外項目部對資金收支實施集中管理、統(tǒng)一結(jié)算，做到境外資金風險可控。

2．改變對綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊資金管控方式

DQYT公司對綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊資金管控實施監(jiān)管，這種監(jiān)管體制沒有做到資金真正的集中管理、統(tǒng)一結(jié)算。尤其是綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營業(yè)務(wù)復雜，經(jīng)常發(fā)生資金不合理使用現(xiàn)象，給資金安全帶來高風險，所以必須對綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊資金集中管理、統(tǒng)一結(jié)算。油田資金結(jié)算中心可向綜合經(jīng)濟業(yè)務(wù)板塊、礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊派駐資金結(jié)算分理處來實現(xiàn)資金集中管理、統(tǒng)一結(jié)算。

3．將食堂、工會資金全部納入管控范圍

由于DQYT公司分公司的食堂、工會資金游離于油田資金結(jié)算中心集中管理之外，這樣就常常發(fā)生資金使用不合理，甚至是發(fā)生違規(guī)、違法使用資金現(xiàn)象，這給油田帶來不小的損失。為了使資金管控做到全方位、全覆蓋應(yīng)該將分公司的食堂、工會資金全部納入油田資金結(jié)算中心集中管理、統(tǒng)一結(jié)算。這樣才實現(xiàn)了財務(wù)管控體系中的資金全部集中、統(tǒng)一結(jié)算、風險可控。

(四)投資管控的改進措施

1．延伸裝備制造業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)品

DQYT公司發(fā)展和壯大裝備制造業(yè)務(wù)板塊有基礎(chǔ)、有優(yōu)勢、有機遇，加快發(fā)展充滿希望。推進DQYT公司裝備制造業(yè)務(wù)板塊又好又快發(fā)展，能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的跨越。關(guān)系到創(chuàng)建百年DQYT公司，實現(xiàn)油田可持續(xù)發(fā)展。DQYT公司應(yīng)該把石油裝備制造業(yè)務(wù)板塊“脫油”而發(fā)展成替代產(chǎn)業(yè)，制造產(chǎn)品向“非油”用戶延伸。吉利沃爾沃在大慶建廠就值得我們DQYT公司借鑒。

2．開發(fā)綠色能源，保護生態(tài)環(huán)境，發(fā)展風力發(fā)電

石油的不可再生性是不可逆轉(zhuǎn)的自然規(guī)律，DQYT公司有責任發(fā)展替代能源。西北風口風能蘊藏量在全國排名中名列前茅，西部電網(wǎng)距離風能最佳區(qū)間很近，上網(wǎng)方便，開發(fā)成本和輸送成本低。同時DQYT公司雄厚的工業(yè)基礎(chǔ)，也為風電產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展提供了保證。裝備制造業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)風力發(fā)電機組、風電機塔及槳葉系統(tǒng)(裝備制造業(yè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、解決就業(yè)問題)。DQYT公司的燃油供暖改為燃煤供暖是一個進步，但沒有從根本上解決能源問題。 實現(xiàn)風力發(fā)電，供暖采用電采暖，意義更深遠。形成了新的產(chǎn)業(yè)鏈：制造——發(fā)電——供暖。

3．向上游產(chǎn)業(yè)投資

隨著DQYT公司未來替代產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展，原材料的需求會增加更多。為了將來能做到油田替代產(chǎn)業(yè)多元化良好的發(fā)展、財務(wù)管控目標的真正實現(xiàn)，必須向上游產(chǎn)業(yè)(鋼材、煤炭、天然氣等)投資，把財務(wù)風險做到可控范圍之內(nèi)。DQYT公司多元化經(jīng)營下裝備制造業(yè)務(wù)板塊生產(chǎn)的抽油機等產(chǎn)品主要原材料是鋼材、生產(chǎn)保障業(yè)務(wù)板塊四座發(fā)電廠主要原材料是煤炭和礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)板塊供暖業(yè)務(wù)主要材料是煤炭、天然氣。DQYT公司只有對鋼材、煤炭、天然氣等上游原材料產(chǎn)業(yè)投資，這樣能夠達到對原材料價格有所控制的目的。DQYT公司未來以發(fā)展加工制造產(chǎn)業(yè)為替代產(chǎn)業(yè)，這就要求對上游原材料產(chǎn)業(yè)投資勢在必行，只有這樣，投資管控才能達到理想的效果。

三、結(jié)語

本文根據(jù)DQYT公司多元化經(jīng)營財務(wù)管控體系運行的實際情況出發(fā)，指出了財務(wù)管控體系中的主要不足，提出了切實可行的改進思路與措施，對多元化經(jīng)營企業(yè)財務(wù)管控有些許的啟示與建議。■