企業(yè)文化創(chuàng)造長期價值

過去二十多年來，實業(yè)界人士和學(xué)者日益關(guān)注企業(yè)文化。一方面，企業(yè)文化在一定程度上界定了員工的行為能力；另一方面，員工的行為也會影響利益相關(guān)者的感受，對內(nèi)影響部門與個人的互動方式，對外影響企業(yè)的商業(yè)活動方式，進而可能會對企業(yè)效率與經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生直接影響。

如今，隨著市場環(huán)境的不確定性變?yōu)槌B(tài)，企業(yè)文化逐漸成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。

企業(yè)文化是在長期的經(jīng)營活動中形成的，是對其成長環(huán)境、能力、經(jīng)驗的歸納與變革，伴隨企業(yè)的歷史而生。它不僅與企業(yè)所處的國家、地區(qū)、行業(yè)等有關(guān)，而且與企業(yè)的創(chuàng)建者、強有力的領(lǐng)導(dǎo)者及所處的生命階段有關(guān)。

公司最初的文化大都反映了那些富有遠見的創(chuàng)建者的價值觀、信仰、喜好以及習(xí)性等。比如老沃森的影子在IBM比起他本人活得更久，從員工的著裝到公司的管理體制，無不體現(xiàn)著沃森的思想，而且他有意識和系統(tǒng)地把那些在他任職期間曾經(jīng)使IBM獲得成功的價值觀制度化。

對于那些具有強烈個性、魅力十足的繼任者來說，企業(yè)往往是變革的試驗田。在這里，他們揮灑著智慧與遠見，促使企業(yè)發(fā)生革新性的變化。

TCL總裁李東生就是一例。在他的帶領(lǐng)下，TCL創(chuàng)造了一個又一個輝煌業(yè)績，從而也形成TCL獨特的合金文化。TCL之所以能取得今日的成就，建立開放的企業(yè)文化體系是一個重要的因素。

杰出的領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)來說是不可多得的財富，他們對企業(yè)文化體系影響巨大。今天的華為，更是彰顯出其總裁任正非和華為文化的強大驅(qū)動力。

處于不同生命周期的企業(yè)會采用不同的控制系統(tǒng)，著重點不同，自然會帶來不同的文化體系。一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)新意識可能更強，而一家成熟公司強調(diào)的則是人們的做事方式，資源更多應(yīng)用在控制系統(tǒng)上。創(chuàng)業(yè)者、繼任者以及發(fā)展階段都是具有歷史特征的，是不可以重復(fù)的，在這些因素的影響下形成的企業(yè)文化對企業(yè)來說是非常寶貴和稀缺的。

企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)營活動中形成的被全體成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。它不是實際的物質(zhì)，而是以無形的形式存在于企業(yè)中。無形本身就是難以替代。

而企業(yè)文化的持續(xù)性讓生活在其中的個人心甘情愿地調(diào)整自己的行為以適應(yīng)企業(yè)，直到將這些規(guī)范內(nèi)化于心中，成為一種無意識的行為。從本質(zhì)上說，這種規(guī)范也是無法用其他來替代的。

若從無形入手，企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式都是無形的，所關(guān)注的語言、規(guī)范、儀式等企業(yè)符號，給人的感覺也是抓不住的。也因此，許多企業(yè)文化理論者把這一特征描述成影響企業(yè)運作的無形的手。無形，就意味著難以學(xué)習(xí)與模仿。

作為佼佼者的華為就是一個以文化為特征的企業(yè)，近年來眾多企業(yè)去“取經(jīng)”，但回來后的結(jié)果卻讓人尷尬，企業(yè)依然保持原來的軌道運行。其實，學(xué)不到華為的部分原因在于企業(yè)的執(zhí)行力不夠，更重要的是固有的企業(yè)文化在潛移默化地起作用。

（摘編自“春暖花開”微信公眾號）