哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第四醫(yī)院

引言

醫(yī)院以往的預(yù)算管理方式，是圍繞預(yù)算和資金開展的，以成本控制的視角，使用預(yù)測和分析的方式，管控醫(yī)院各個部門的財務(wù)支出，將財務(wù)作為管理的主要對象，而對醫(yī)院實際的業(yè)務(wù)考量較少，使得業(yè)務(wù)部門沒有深度地參與到醫(yī)院的財務(wù)活動之中，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行效率不高，不能發(fā)揮出財務(wù)預(yù)算的管控職能?；卺t(yī)院業(yè)財融合的管理模式，將醫(yī)院的業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動進行充分的融合，結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃，實行全面的預(yù)算管理工作，抓住管控的關(guān)鍵點，梳理財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，實行兩者流程的一一對應(yīng)，促使業(yè)務(wù)人員參與財務(wù)部門的管理工作，進而提高業(yè)務(wù)活動的成效。

一、基于全面預(yù)算管理的醫(yī)院業(yè)財融合分析

醫(yī)院作為公共醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)，每天接待著大量的患者，業(yè)務(wù)的復(fù)雜性較高，考驗著醫(yī)院的專業(yè)性。全面預(yù)算管理可促進醫(yī)院管理規(guī)范化的發(fā)展，確保業(yè)務(wù)活動順利、有序的實施，但是在實際的預(yù)算管理中，還存在著一定的不足，需要醫(yī)院進行實時的調(diào)整和改進，以提升實施全面預(yù)算管理的價值。

（一）體系不健全

目前，基于全面預(yù)算管理的醫(yī)院業(yè)財融合體系還不夠健全，降低了預(yù)算執(zhí)行的工作效率進行分析，具體內(nèi)容如下：第一，從業(yè)財融合的角度分析，業(yè)財融合工作的實施，需要醫(yī)院所有部門和所有人員的參與，涉及醫(yī)院的統(tǒng)一部署，需要做出改進的事項較多，包括了醫(yī)院文化、組織結(jié)構(gòu)、管理模式、人員管理等多個方面。在傳統(tǒng)的醫(yī)院文化中，比較注重自身業(yè)務(wù)能力的提升，管理方式方法較為粗放，管理的精細化程度較低，對投入產(chǎn)出比的重視不夠，使得醫(yī)院價值創(chuàng)造意識不足，而其也是業(yè)財融合的一部分，所以，一個良好的共享文化氛圍，是現(xiàn)階段醫(yī)院文化建設(shè)的重要內(nèi)容。第二，組織體系，當(dāng)下醫(yī)院預(yù)算管理組織體系的三級責(zé)任不夠明確，部分責(zé)任未落實到人，出現(xiàn)了互相推諉現(xiàn)象；第三，預(yù)算管理制度，預(yù)算良好的執(zhí)行，需要一個健全、合理、科學(xué)的管理制度。目前醫(yī)院管理制度還不能完全滿足預(yù)算管理的實際需求，需要進一步的完善建設(shè)，其中，預(yù)算管理的流程與標(biāo)準(zhǔn)體系還不夠完善，使得預(yù)算管理出現(xiàn)了執(zhí)行偏差。

（二）業(yè)務(wù)與財務(wù)工作目標(biāo)不一致

醫(yī)院各部門都有自身的工作職能和工作目標(biāo)，部門中的工作人員都會從部門和個人的利益，以及工作的實際需要出發(fā)，進行資源配置工作，而沒有從醫(yī)院發(fā)展的大局進行考慮，使得部門決策具有一定的局限性。比如，醫(yī)院的門診部，其主要的工作職能是診斷患者的病情，并進行相應(yīng)的治療工作，注重業(yè)務(wù)量的完成情況，像患者人數(shù)、住院人數(shù)、出院人數(shù)等，其關(guān)注的重點與財務(wù)關(guān)聯(lián)不大。而財務(wù)部門關(guān)注的重點，則只限于財務(wù)工作，像管控費用支出、預(yù)算執(zhí)行情況、經(jīng)濟收益等，比較重視資金管理工作，使得業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間存在著工作目標(biāo)不一致問題，由于兩個部門都有各自的目標(biāo)，與醫(yī)院總體目標(biāo)出現(xiàn)了沖突，進而導(dǎo)致各個部門之間協(xié)同工作效率不高。

（三）業(yè)務(wù)與財務(wù)信息共享程度不夠

業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門沒有完全實現(xiàn)信息共享，兩個部門的管理系統(tǒng)相對獨立設(shè)置。目前，多數(shù)醫(yī)院信息系統(tǒng)共享程度不夠，未實現(xiàn)系統(tǒng)的上下集約化管理。臨床科室一般應(yīng)用的是HIS系統(tǒng)，而醫(yī)院其他部門的管理系統(tǒng)，則是由部門的專業(yè)決定，像財務(wù)部門使用的信息系統(tǒng)較多，比如，財務(wù)核算系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)等，每個部門的系統(tǒng)都可滿足自身的業(yè)務(wù)處理需求，使得各個部門系統(tǒng)之間沒有實現(xiàn)互聯(lián)，進而形成信息孤島，致使醫(yī)院數(shù)據(jù)的利用效率低下。另外，財務(wù)核算系統(tǒng)在實際的應(yīng)用中，主要用于事后核算，而忽略了業(yè)務(wù)的事前和事中管控，沒有達到財務(wù)預(yù)算管理的事前預(yù)測分析、事中控制、事后總結(jié)的工作目標(biāo)。

（四）醫(yī)院財務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)的不足

在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下，醫(yī)院財務(wù)人員長期以來從事的工作主要是財務(wù)會計，坐在辦公室進行會計處理工作，受到工作內(nèi)容的限制，使得財務(wù)人員很少接觸業(yè)務(wù)一線，與患者幾乎沒有接觸，而且醫(yī)學(xué)知識的難度較高、專業(yè)性很強，使得財務(wù)人員對醫(yī)學(xué)知識的了解和認識有限，不能完成業(yè)財?shù)纳疃热诤?，在廣度和深度上有一定的局限性。

二、基于全面預(yù)算管理醫(yī)院業(yè)財融合的提升對策

（一）加強預(yù)算管理體系建設(shè)，促進業(yè)財融合的深化

預(yù)算管理體系的完善建設(shè)，為業(yè)財融合的落實創(chuàng)造了良好的條件，醫(yī)院需做好以下幾點：

1.加強信息共享建設(shè)

業(yè)財融合是業(yè)務(wù)活動和財務(wù)活動的融合，同時也是信息上的融合，加強信息共享建設(shè)，可以為業(yè)財融合提供一個良好的信息交互平臺。醫(yī)院首先要在思想上建立業(yè)財融合意識，轉(zhuǎn)變預(yù)算管理的思路，為業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門建立一個高效化的信息溝通渠道，提高兩者之間的信息交互效率。財務(wù)部門可通過平臺，及時、準(zhǔn)確地獲取醫(yī)院的業(yè)務(wù)信息和運營動態(tài)，而業(yè)務(wù)部門通過平臺，可獲取自身的財務(wù)信息，為后續(xù)的業(yè)務(wù)活動開展提供支撐，保證管理決策和業(yè)務(wù)活動的有效性。另外，兩者的信息交互平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的整合，醫(yī)院可利用平臺中的數(shù)據(jù)，進行管理決策和資源配置工作，以促進醫(yī)院管理水平的提升。

2.加強組織結(jié)構(gòu)建設(shè)

組織結(jié)構(gòu)的完善建設(shè)，協(xié)調(diào)了組織結(jié)構(gòu)中各個節(jié)點之間的關(guān)系，提升了各個節(jié)點之間協(xié)同工作的效率。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略入手，結(jié)合醫(yī)院各個部門的組織結(jié)構(gòu)，建立一個結(jié)構(gòu)合理的管理組織，消除各部門之間的信息溝通障礙，以實現(xiàn)各個部門之間的團結(jié)協(xié)作。例如，單獨建立一個運營部門，為每個部門安排一名財務(wù)人員，使財務(wù)人員深度參與業(yè)務(wù)部門的各項工作，獲取第一手的業(yè)務(wù)信息和資料，促進業(yè)財?shù)某浞秩诤稀?/p>

3.加強管理制度建設(shè)

管理制度和工作流程建設(shè)，是業(yè)財融合與全面預(yù)算實施的基礎(chǔ)。首先，明確職責(zé)和權(quán)限，確定各個部門的工作職責(zé)和權(quán)力范圍，實行各部門協(xié)同工作制度，促進各部門積極參與業(yè)財融合工作；其次，加強預(yù)算管理，建立預(yù)算執(zhí)行管理制度，規(guī)范各部門預(yù)算管理行為，將其融入內(nèi)部控制之中，共同促進醫(yī)院管理效率和管理水平的提升。

（二）加強目標(biāo)體系建設(shè)

預(yù)算目標(biāo)不是指只有一個目標(biāo)，其應(yīng)是分階段的目標(biāo)，根據(jù)醫(yī)院的實際情況，進行預(yù)算編制工作，從而確定月度目標(biāo)、季度目標(biāo)、年度目標(biāo)，然后加強預(yù)算執(zhí)行的管理力度，最后進行考核評價工作，以評估預(yù)算目標(biāo)的完成情況，保證醫(yī)院各項資源利用的最大化，促進資源的優(yōu)化配置。在制定預(yù)算指標(biāo)時，需平衡業(yè)務(wù)和經(jīng)濟指標(biāo)之間的關(guān)系，細分業(yè)務(wù)指標(biāo)，使其與經(jīng)濟指標(biāo)相互滲透，在分解目標(biāo)時，需要明確醫(yī)院業(yè)務(wù)活動中的側(cè)重點，確定預(yù)算管理的關(guān)鍵點和關(guān)鍵指標(biāo)，并將關(guān)鍵指標(biāo)用于績效考核評價之中，比如，門診接待人數(shù)、住院人數(shù)、出院人數(shù)等，這些關(guān)鍵指標(biāo)的運用，保證了績效考核的公平性、合理性。在業(yè)務(wù)績效管理中，應(yīng)用經(jīng)濟性指標(biāo)，比如，資產(chǎn)利用率、收益率，將資產(chǎn)作為考核的指標(biāo)，從而確定部門資產(chǎn)的使用情況，以及資產(chǎn)配置方案是否符合部門的業(yè)務(wù)實際。

（三）加強醫(yī)院信息管理系統(tǒng)的一體化建設(shè)

針對目前部分醫(yī)院信息共享程度較低問題，因此需要將獨立于各個部門的信息管理系統(tǒng)串聯(lián)起來，打破原有系統(tǒng)之間無交集的困局，以滿足醫(yī)院業(yè)財融合與全面預(yù)算管理的需求。由于醫(yī)院財務(wù)管理有多個系統(tǒng)，并且注重于事后核算，對事前和事中管控不夠嚴格，未實現(xiàn)財務(wù)管理的一體化，降低了財務(wù)部門的工作效率。因此，在醫(yī)療改革的促進下，醫(yī)院應(yīng)對自身的信息管理系統(tǒng)進行升級改造，積極推進一體化信息系統(tǒng)的建設(shè)，將醫(yī)院的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)，應(yīng)用數(shù)據(jù)接口技術(shù)進行對接，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算對醫(yī)院業(yè)務(wù)活動的管控，提升信息交互的效率，促進醫(yī)院數(shù)據(jù)信息的共享，從而建設(shè)一個完善、合理的預(yù)算管理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)部門應(yīng)用系統(tǒng)，提交業(yè)務(wù)資料和數(shù)據(jù)，財務(wù)部門使用系統(tǒng)進行財務(wù)活動，并且預(yù)算管理系統(tǒng)連接了醫(yī)院的各個部門，財務(wù)部門可以實時獲取各個部門的財務(wù)動態(tài)，掌握各部門的預(yù)算執(zhí)行情況。業(yè)務(wù)部門通過系統(tǒng)中財務(wù)部門反饋的數(shù)據(jù)，可以獲知自身的預(yù)算執(zhí)行情況，然后優(yōu)化調(diào)整自身的管理方法和業(yè)務(wù)活動，進而實現(xiàn)了財務(wù)部門對醫(yī)院所有業(yè)務(wù)事項的管控，保證了預(yù)算管理的全面覆蓋。

結(jié)語

全面預(yù)算管理強調(diào)的是全面性，其工作內(nèi)容涉及醫(yī)院管理的各個方面，預(yù)算管理目標(biāo)的達成，可促進醫(yī)院管理水平的提升，實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了保證預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)，需構(gòu)建一個完善的管理體系，包括了組織、制度、指標(biāo)、報表等多個方面，從而為業(yè)財融合的順利實施，創(chuàng)造一個良好的條件。將業(yè)財融合與全面預(yù)算管理相結(jié)合，以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為方向，使醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動，都處于預(yù)算的實時監(jiān)管范圍內(nèi)，保證了醫(yī)院財務(wù)管理的全面性和時效性，促進醫(yī)院財務(wù)管理水平的全面提升。