王金偉

(廣州體育學(xué)院研究生院 廣東廣州 510640)

在我國加快構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體，國內(nèi)國外雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局的大背景下，推動體育產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，不斷滿足體育消費需求，使體育產(chǎn)業(yè)成為國民經(jīng)濟新增長極。體育場館作為體育服務(wù)的供給載體，我國的體育場館運營效益較差，對其運營管理模式進行研究，使其運營效益最大化具有重要意義。近些年，國家發(fā)布了很多關(guān)于體育場館的政策文件，如《國務(wù)院辦公廳關(guān)于加強全民健身場地設(shè)施建設(shè)發(fā)展群眾體育的意見》（國辦發(fā)〔2020〕36號）。在這些文件中提到對公共體育場館進行改造功能和改革機制，深化場館運營管理改革[1，2]，這體現(xiàn)了國家對提高大型體育場館的運營管理效益非常重視，民營化經(jīng)營管理模式是新方向[3]，在場館建設(shè)規(guī)劃期要考慮商業(yè)配套[4]。通過在中國體育場館協(xié)會及其他網(wǎng)站收集國內(nèi)外體育場館運營管理相關(guān)文件，分析我國和發(fā)達國家的體育場館運營管理模式，借鑒國外成功經(jīng)驗，探索出符合我國大型體育場館的運營管理模式意義重大。

1 國外體育場館運營管理體制與模式

1.1 國外體育場館的經(jīng)營管理體制

體育場館的經(jīng)營管理是國際性的難題[5]，其體制受到多方面的影響，如國家自身的經(jīng)濟發(fā)展水平、體育管理體制等。在國外體育場館管理體制發(fā)展的初期，大多數(shù)體育場館直接由政府進行經(jīng)營管理或者實行誰建設(shè)誰經(jīng)營的體制，社會專業(yè)的運營管理團隊很難參與到體育場館的運營管理中。為了提高場館的運營管理效益，大型體育場館的運營管理開始呈現(xiàn)出多元化。政府逐步扮演監(jiān)管的角色，開始出現(xiàn)委托運營、服務(wù)外包、體育場館的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離等經(jīng)營管理制度。一些國家要求體育場館的經(jīng)營管理權(quán)向社會實行強制招標(biāo)，吸引專業(yè)運營管理團隊加入，有效降低了人力成本，提高了場館的使用效率。

1.2 國外體育場館的主要運營管理模式

國外主要的體育場館運營管理模式是委托經(jīng)營、非核心服務(wù)外包、內(nèi)部管理模式、委托管理、基金會管理模式、行政機關(guān)直轄經(jīng)營、委托公營單位、委托體育協(xié)會等，這些經(jīng)營管理模式受到各自國家的經(jīng)濟、社會大環(huán)境及國家管理體制的影響而各不相同。

委托經(jīng)營表現(xiàn)為受托方根據(jù)委托合同自主經(jīng)營，自負盈虧，承擔(dān)員工聘任、場地保養(yǎng)、水電能源消耗、稅費繳納等運營成本。非核心服務(wù)外包運營模式是通過把非體育核心服務(wù)外包給專業(yè)的公司進行管理，如場地綠化、保潔、安保等，從而達到提高運營效率，降低運營成本，提高專業(yè)化水平的目的。內(nèi)部管理模式是通過強制競標(biāo)制度在政府內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門進行公開競標(biāo)，競標(biāo)成功的具有該體育場館的運營管理權(quán)。委托管理是政府通過招標(biāo)的形式在社會上公開招標(biāo)，競標(biāo)成功的組織或個人獲得經(jīng)營管理權(quán)，并且由政府支付一部分管理費，補貼場館運營的虧損。基金會管理模式是通過成立基金會，運用基金會的慈善性質(zhì)募集資金，通過資金輸出組建專業(yè)團隊或組織對場館運營管理。委托公營單位、委托體育協(xié)會經(jīng)營管理模式具有共同的特點，都是通過委托的形式，讓有資源專業(yè)的團隊對體育場館進行運營管理。

由此可見，委托經(jīng)營是體育場館運營管理的趨勢，通過委托經(jīng)營的模式實現(xiàn)體育場館專業(yè)化運營管理，提高場館的資源利用效益，創(chuàng)造出更多社會效益和經(jīng)濟效益。

2 國外體育場館的公共服務(wù)特點與收支結(jié)構(gòu)

2.1 國外體育場館的公共服務(wù)特點

體育場館作為體育公共服務(wù)的供給載體，在滿足社會對體育服務(wù)的需求上發(fā)揮著非常重要的作用。在國外的體育場館中，不同規(guī)模的體育場館提供的公共服務(wù)具有很大的差異，大型體育場館主要是通過舉辦高水平職業(yè)體育賽事和大型演藝活動為居民提供觀賞性公共服務(wù)及其他配套服務(wù)，用以滿足居民對高水平賽事、演藝活動的觀賞需求。在沒有賽事或演藝活動時，大型體育場館只對外提供配套服務(wù)，如餐飲、住宿和休閑娛樂等服務(wù)，基本不對外提供全民健身服務(wù)。國外通過社區(qū)體育中心提供參與性的全民健身服務(wù)，是開展全民健身活動、全民健身運動會的主要載體。各俱樂部通過社區(qū)體育中心為居民提供體育運動專業(yè)知識的咨詢，注重社區(qū)體育服務(wù)的供給[9]，提供有償?shù)母黝愺w育運動培訓(xùn)指導(dǎo)服務(wù)，同時社區(qū)體育中心也是國民體質(zhì)監(jiān)測的基地。

在國外，許多非營利組織和慈善機構(gòu)為體育公共服務(wù)的供給提供幫助，這些組織和機構(gòu)在積極參與開展全民健身活動的同時，也經(jīng)常捐贈資金保障社區(qū)體育的發(fā)展。在公共體育服務(wù)的供給中，志愿者扮演著重要的角色，在大型體育場館舉行的各種賽事、演藝活動中的工作人員大部分由志愿者擔(dān)任，志愿者滲透到基層、中層和高層工作人員中。在社區(qū)體育中心，志愿者在體育場館管理、運動指導(dǎo)、咨詢和運動康復(fù)等方面同樣也發(fā)揮了重要的作用，在運營管理過程中降低了人力成本的支出。

此外，國外很多大型體育場館在運營管理中為了保證穩(wěn)定的客源實行會員制，甚至有些場館只對會員開放。在社區(qū)體育中心，會員制是最普遍的運營管理方式，針對會員的需求，為會員提供針對性高質(zhì)量、內(nèi)容豐富的專屬服務(wù)。

2.2 國外體育場館運營收入及支出研究

國外大型體育場館運營靈活運用了財政手段[6]，收入來源多樣化，包括租賃、無形資產(chǎn)開發(fā)、票務(wù)、紀(jì)念品出售、舉辦大型活動等收入。其中，租賃收入是國外體育場館運營中基本的收入來源，具體包括體育場地、商鋪、設(shè)備等，除了收取租賃費用外，場館運營管理者還對舉辦體育賽事或演藝活動方收取門票、收入分成。重視經(jīng)濟效益的開發(fā)[10]，無形資產(chǎn)的開發(fā)是國外體育場館運營管理的重要收入來源，無形資產(chǎn)開發(fā)的具體內(nèi)容有場館廣告牌的設(shè)置、體育場館的冠名權(quán)[8]、特許經(jīng)營權(quán)、專有技術(shù)、商譽等，在國外，無形資產(chǎn)的收入可以有效地減輕場館日常維護、建設(shè)的資金壓力。大型體育場館的核心業(yè)務(wù)是舉辦各種級別的大型體育賽事、演藝活動或會議會展，提高場館的利用效率，拓寬體育場館的收入渠道。除了舉辦大型活動創(chuàng)收外，體育場館通過完善配套設(shè)施為居民提供服務(wù)，在賽事活動期間或非賽事活動期間為居民提供酒店、餐飲、停車、購物等配套服務(wù)，擴大場館的收入渠道，吸引更多人群。運用場館連鎖經(jīng)營，降低運營成本，形成標(biāo)準(zhǔn)化運營品牌，提高品牌競爭力，實現(xiàn)運營管理團隊輸出，增強創(chuàng)收能力。

國外體育場館的支出形式主要有2種，即運營支出和非運營支出。運營支出指工作人員薪酬、能源費用、差旅費等，運營方通過大量招募志愿者的形式減少人力成本的支出；非運營支出包括貸款利息等財務(wù)性支出。

3 國內(nèi)體育場館的基本運營管理模式

我國的體育場館大多由政府投資興建，屬于社會公共體育服務(wù)設(shè)施，不同經(jīng)濟發(fā)展水平地區(qū)，服務(wù)功能供給不同[11]。很多大型體育場館在建設(shè)之初是為了舉辦大型體育賽事，在功能設(shè)置上沒有考慮到賽后場館的利用，場館功能較為單一，加上事業(yè)單位的形式對場館進行經(jīng)營管理，缺乏專業(yè)的運營管理團隊，場館的營收能力較低，加上大型體育場館設(shè)備的能耗和維護成本高，需要政府長期投入資金才能維持生存。

我國主要的大型體育場館運營管理模式有事業(yè)單位管理模式、服務(wù)外包模式、合作經(jīng)營、股份制經(jīng)營、BOT或ROT經(jīng)營管理模式、承包或委托運營管理等模式。我國最早采用的是事業(yè)單位自主經(jīng)營模式，該模式分為全額撥款管理、差額撥款管理、自收自支3種，根據(jù)場館所在地的不同實行不同的經(jīng)營管理模式。為了保留體育場館的事業(yè)單位性質(zhì)，實行企事業(yè)并軌經(jīng)營管理模式，既使得性質(zhì)不變，又可以通過專業(yè)的經(jīng)營管理團隊提高場館的運營效益。委托經(jīng)營管理模式是政府投資建設(shè)場館后不再組建事業(yè)單位，而是把場館的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營權(quán)直接對社會招標(biāo)，吸引專業(yè)運營管理團隊，滿足居民逐步提升的基本需求、拓展需求、引致需求[7]。

綜上所述，我國體育場館管理模式正在逐漸地從事業(yè)單位管理模式向由社會專業(yè)團隊運營管理模式跨越，大量政策文件鼓勵社會專業(yè)團隊加入到大型體育場館的運營管理中，“兩改”工程的推進對高效利用我國場館資源具有重要意義。

4 我國體育場館運營管理現(xiàn)存問題及改革方向

4.1 我國體育場館經(jīng)營管理存在的問題

國家體育管理體制和歷史發(fā)展的因素，使得我國體育場館運營管理存在許多問題。第一，公共體育場館的產(chǎn)品性質(zhì)和發(fā)展定位不清晰，我國體育場館的主要性質(zhì)是非經(jīng)營性資產(chǎn)，不清楚體育場館服務(wù)屬于公共產(chǎn)品或準(zhǔn)公共產(chǎn)品。過度注重社會效益的產(chǎn)出或經(jīng)濟效益的產(chǎn)出都是對體育場館本質(zhì)屬性認(rèn)識的偏差，只有社會效益和經(jīng)濟效益相協(xié)調(diào)，才能實現(xiàn)場館利益相關(guān)者的共同發(fā)展[12]。第二，體育場館的財稅政策落實不足，場館賦稅過重對體育場館的運營資金壓力過大；財政的資金補助不足，能源費用按商用標(biāo)準(zhǔn)收取，大大增加了場館的支出。第三，大型體育場館功能單一、場館維修成本高。早期建設(shè)的大型體育場館主要是為了滿足賽事舉辦的需求，其注重外觀的設(shè)計，功能比較單一，難以滿足多功能供給需求，后期維護成本高。第四，傳統(tǒng)的事業(yè)體制經(jīng)營模式需要改革，傳統(tǒng)的經(jīng)營管理主要靠國家財政補助，運營上為避免責(zé)任，除完成體育行政部門下達的任務(wù)外，基本不對開放。

4.2 國內(nèi)運營管理體制機制改革的方向

近年來，國家發(fā)布了很多關(guān)于體育場館“改造功能，改革機制”的政策文件，從中可以看出我國機制改革的方向。第一，在滿足公益服務(wù)的前提下不排斥經(jīng)營，建設(shè)體育場館的主要目的是為居民提供公共體育服務(wù)，與此同時，適當(dāng)開展經(jīng)營性活動可以創(chuàng)造就業(yè)機會，拓寬場館的收入結(jié)構(gòu)，降低場館運營維護的資金輸出壓力。第二，拓寬公共服務(wù)內(nèi)涵，創(chuàng)新場館經(jīng)營管理模式。根據(jù)不同規(guī)模的場館，提供不同形式的公共體育服務(wù)，如大型體育場館提供賽事活動的觀賞性服務(wù)及相關(guān)配套服務(wù)；全民健身中心、社區(qū)體育中心向居民提供參與型的全民健身服務(wù)。第三，提升場館自身經(jīng)營能力，減少運營管理成本。第四，創(chuàng)新運營管理模式，打造場館價值鏈，綜合場館的資源，在開發(fā)體育核心功能的同時，拓展與其他產(chǎn)業(yè)如文化、娛樂、休閑、演藝等的合作，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條。第五，鼓勵社會專業(yè)力量參與管理，在保證場館公益性的同時，提高經(jīng)濟效益，建立反饋機制了解居民需求[13]。

5 結(jié)語

國內(nèi)外體育場館運營管理模式均受到自身的經(jīng)濟發(fā)展水平和體育管理制度的影響。在運營管理模式上，表現(xiàn)出由政府負責(zé)運營管理向委托社會力量專業(yè)化管理的逐步轉(zhuǎn)變，運營收入結(jié)構(gòu)趨向多元化，在國家政策的扶持下，降低運營成本的支出，政府在其中扮演的角色由管理者逐漸向監(jiān)管者轉(zhuǎn)變。在體育公共服務(wù)上，由最初單一的體育服務(wù)功能供給逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?wù)功能供給，體育配套服務(wù)功能、體育延伸功能等不斷實現(xiàn)。互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，使得體育場館能夠?qū)崿F(xiàn)智慧服務(wù)功能的供給，如智慧停車、智慧觀賽、智慧賽事互動、智慧管理、智慧導(dǎo)航等。

總而言之，縱觀國內(nèi)外體育場館運營管理模式，委托社會專業(yè)團隊進行體育場館運營管理是未來的大方向，國內(nèi)傳統(tǒng)的事業(yè)單位型體育場館管理模式將逐漸被取代。資源獲取是體育場館運營管理的重要內(nèi)容，未來更有可能實現(xiàn)體育場館的智慧化管理或體育場館作為資源實現(xiàn)平臺，通過項目合作的形式進行運營管理，提高資源利用效率。