賴興愷 天健會計師事務(wù)所

引言

所謂集團企業(yè)，實則是以多元化經(jīng)營為特色的經(jīng)濟實體。從企業(yè)角度出發(fā)，企業(yè)若想持續(xù)壯大，集團化發(fā)展勢必要戰(zhàn)略。一般情況下來講，企業(yè)集團子公司需獨立運營，但子公司運營成果對集團整體運營成效會產(chǎn)生一定影響。由于集團經(jīng)濟組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，在經(jīng)營發(fā)展時，母公司與子公司會存在利益沖突，若不有效控制各種沖突及矛盾，便會為集團企業(yè)有序發(fā)展帶來不利影響。因此，如何有效協(xié)調(diào)集團母公司與子公司間的矛盾問題，已成為大多數(shù)大型集團企業(yè)發(fā)展過程中，需要面臨的難題，需要引起集團重視。

一、大型集團對子公司展開內(nèi)部控制管理的意義

現(xiàn)階段，企業(yè)在生存與發(fā)展之際，需要承擔(dān)政治、技術(shù)、文化、經(jīng)濟及法律等各種各樣的風(fēng)險。所以，企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要靈活應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境，這樣才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，提高企業(yè)在行業(yè)中的地位與實力。諸多公司為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，以及擴大規(guī)模，紛紛進行并購，或設(shè)置子公司，以此針對企業(yè)展開授權(quán)管理，通過橫向擴張或縱向擴張等配置資源。然而，無論是并購，還是企業(yè)集團自設(shè)子公司、分公司，雖然在一定程度上會增大公司收益、擴大規(guī)模，但同樣會伴隨各種風(fēng)險[1]。其中，常見的風(fēng)險主要有決策時所需的信息風(fēng)險、過程風(fēng)險及環(huán)境風(fēng)險。然而，若展開高效的內(nèi)部控制，則可進一步規(guī)避或轉(zhuǎn)移風(fēng)險，從而保障集團企業(yè)繼續(xù)規(guī)?；\作，達到預(yù)期中的經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略定位。

二、大型集團對子公司的內(nèi)部控制管理目標(biāo)及方式

（一）目標(biāo)分析

大型集團在針對子公司進行內(nèi)部控制與管理時，應(yīng)明確內(nèi)控目標(biāo)，該內(nèi)控目標(biāo)的設(shè)定，要符合法律法規(guī)要求，參照《公司內(nèi)部控制規(guī)范——基本規(guī)范》體系，擬定內(nèi)控目標(biāo)。大型集團針對子公司進行內(nèi)部控制，主要是為集團戰(zhàn)略實施提供保障，并促進子公司靈活投資以及安全運行，創(chuàng)建子公司資產(chǎn)管理機制，助力集團企業(yè)朝向健康趨勢發(fā)展。

（二）方式分析

為了確保集團企業(yè)統(tǒng)一發(fā)展，應(yīng)制定統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)，以保障集團企業(yè)收獲更可觀的經(jīng)濟效益。在這種情勢下，集團母公司通常會通過下面幾種方法加大對管理子公司的力度。①從母公司高層管理人員中調(diào)派專業(yè)人員任職于子公司，這里的高層管理人員，包含董事長、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理以及技術(shù)總監(jiān)，這一部分管理人員到子公司任職后，在完成關(guān)鍵崗位任務(wù)時，還會實時監(jiān)督與管理子公司治理層面問題，影響每一次決策，確保子公司所有管理活動都能有序落實。②大型集團會組織專業(yè)審核委員會及審計部門，針對子公司主要業(yè)務(wù)活動展開風(fēng)險審核與控制，重點監(jiān)督子公司業(yè)務(wù)活動。③參照國家統(tǒng)一會計制度，審核子公司財務(wù)報表編制方式及編制范圍，以確保所編制的財務(wù)報表數(shù)據(jù)真實、可靠，能為集團制定后期發(fā)展決策帶來可靠依據(jù)。

三、大型集團子公司管控的內(nèi)部控制存在的常見問題

（一）集團企業(yè)內(nèi)部控制不完善

眾所周知，集團企業(yè)由諸多子公司共同構(gòu)成，集團企業(yè)管理范圍相對廣泛，管理方式多種多樣，存在龐雜的人員結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)集團管理人員，并不會針對每一項任務(wù)都“親力親為”。其次，大多企集團企業(yè)并未按照慣例，組建專業(yè)委員會，集團企業(yè)的實際控制權(quán)普遍都掌握在內(nèi)部人員手中，整體職責(zé)分工并不明確，導(dǎo)致部分人員過度集中控權(quán)，將監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)以及控制權(quán)都集于一人身上，最終導(dǎo)致權(quán)力凌駕于內(nèi)部控制制度之上。再次，大型集團企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力度偏低，并未全面監(jiān)管內(nèi)外部審計、投融資決策、收購以及薪酬激勵機制等，也未針對子公司展開定期監(jiān)督，難以及時發(fā)現(xiàn)子公司內(nèi)部控制管理中存在的各種問題。最后，在集團企業(yè)籌劃未來發(fā)展方案時，并未將子公司未來發(fā)展一起納入長期規(guī)劃中，導(dǎo)致子公司與母公司發(fā)展情況嚴重沖突，致使資金過度分散，甚至還出現(xiàn)異常浪費資源的情況。

（二）缺少風(fēng)險意識

伴隨我國當(dāng)代經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展，市場競爭越來越激烈，集團企業(yè)在發(fā)展時需要承擔(dān)巨大的市場風(fēng)險。經(jīng)實踐表明，部分集團企業(yè)針對外部市場風(fēng)險缺少預(yù)警機制。同時，在內(nèi)部戰(zhàn)略管理時，未創(chuàng)建風(fēng)險預(yù)警機制，針對資產(chǎn)管理未作出關(guān)鍵控制點，授權(quán)分工不科學(xué)，欠缺成本管理形式，一些集團企業(yè)管理人員認為內(nèi)部控制是“無用功”，不僅會影響集團發(fā)展效率，還會增多內(nèi)部控制程序，從而無視內(nèi)控流程[2]。此外，由于缺少風(fēng)險把控能力，集團企業(yè)內(nèi)部人員無法有效辨別可控風(fēng)險與不可控風(fēng)險，整體風(fēng)險評估意識日漸薄弱，不具備將風(fēng)險控制在可承受范圍的能力。

（三）信息處理能力弱

對大型集團企業(yè)而言，信息的生成、傳遞與溝通尤為關(guān)鍵。在集團企業(yè)發(fā)展時，需要參考大量信息，尤其是高質(zhì)量信息。由此可見，信息處理能力是集團企業(yè)內(nèi)部控制時不可或缺的一種能力。然而，在市場形成及市場發(fā)展時，由于集團企業(yè)內(nèi)部控制管理人員工作能力低，加上非市場行為的影響，將會導(dǎo)致集團企業(yè)母公司無法掌握子公司經(jīng)濟活動，進而暴露企業(yè)集團內(nèi)部控制缺陷。在合并財務(wù)報表方面，因母子公司財務(wù)信息不精準(zhǔn)，也會導(dǎo)致信息披露不真實，為企業(yè)集團整體發(fā)展造成一定阻礙。

（四）集團經(jīng)營策略不能被有效執(zhí)行

在集團企業(yè)發(fā)展時，需要調(diào)遣專業(yè)人員負責(zé)管理子公司。然而，被授權(quán)或被駐派的經(jīng)營管理人員，未曾高效執(zhí)行集團經(jīng)營策略。具體來說，相關(guān)管理者未從子公司利益出發(fā)，或從個人私利出發(fā)，從而忽視了集團整體經(jīng)營策略，甚至還有人與子公司人員串通，做出一些損害集團企業(yè)利益的行為，為集團埋下重大隱患。

（五）企業(yè)文化建設(shè)止于形式

集團企業(yè)文化的建設(shè)，絕非朝夕之間就能完成的，需要在點點滴滴的小事中，逐步滲透到企業(yè)集團內(nèi)部的每一個職工心中。集團公司企業(yè)文化不可僅停留在紙面上，否則會演變成“一紙空文”，無法發(fā)揮實際效用。為此，大型集團母公司，就應(yīng)為其他子公司統(tǒng)一制定企業(yè)文化。

四、大型集團子公司管控的內(nèi)部控制有效舉措探析

（一）針對駐派經(jīng)營管理者進行授權(quán)與考評

在大型集團派遣專業(yè)經(jīng)營管理人員入駐子公司后，首要任務(wù)就是針對其道德進行考察，在大型集團用人之際，應(yīng)堅持“德才兼?zhèn)洹庇萌酥?。在萬事之前，都應(yīng)以“德”字當(dāng)先，要堅持“以德為重”。所以，集團需要針對所用職工背景展開調(diào)查，并經(jīng)過固定時期的培訓(xùn)與考察，凡是考核合格者，才可對其進行授權(quán)及委托其駐派子公司。在針對經(jīng)營管理人員授權(quán)過后，需要針對授權(quán)內(nèi)容展開定量分析、定性分析，并以此視為績效考評參考依據(jù)，反復(fù)與被授權(quán)人展開溝通，而且確保其充分了解授權(quán)內(nèi)容及授權(quán)限制性要求，在雙方達成共識后簽字確認。在經(jīng)營管理人員任職于子公司一段時間后，需要針對其工作業(yè)績展開考核，考核結(jié)果將成為其是否繼續(xù)任權(quán)的重要參考依據(jù)。此外，在經(jīng)營管理者任職一段期間后，應(yīng)令其強制性休假，觀察其在去休假期間是否存在違規(guī)操作問題，并考驗子公司是否能正常運作因此。上述流程極其契合集團企業(yè)對子公司的內(nèi)控要求，如若按照上述流程展開操作，普遍不會出現(xiàn)重大風(fēng)險，均可在專業(yè)經(jīng)營管理者帶領(lǐng)下，促使子公司提高內(nèi)控管理水平，走上健康發(fā)展的軌道。

（二）強化企業(yè)文化建設(shè)及定期評估

每一個集團都有屬于自身的獨特集團文化，其中包含集團企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神和企業(yè)經(jīng)營理念等。價值觀念，主要指企業(yè)職工對企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)存在意義、經(jīng)營宗旨的整體化群體意識，是企業(yè)內(nèi)部所有職工共同遵守的價值準(zhǔn)則。只有在共同價值準(zhǔn)則基礎(chǔ)上，才能產(chǎn)生正確的企業(yè)價值目標(biāo)，指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部職工奮力追求價值目標(biāo)，進而為企業(yè)未來發(fā)展奉獻力量，令企業(yè)產(chǎn)生新的發(fā)展希望。為此，無論是企業(yè)并購子公司，抑或者是新設(shè)子公司，都需要腳踏實地建設(shè)企業(yè)文化。具體來講：①集團要將與企業(yè)文化相關(guān)的資料傳遞給子公司，保障子公司管理層及基層員工都接收到企業(yè)文化資料，并明確企業(yè)文化資料內(nèi)容。②子公司需定期組織內(nèi)部職工展開培訓(xùn)及學(xué)習(xí)，并針對內(nèi)部職工進行考核，以確保所有職工都能充分意識到企業(yè)文化的重要意義[3]。③第三要組織子公司重要崗位人員以及管理層人員進入集團公司學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，與集團公司職工展開交流或參加團建活動，由子公司管理層人員及重要崗位人員向子公司員工轉(zhuǎn)培訓(xùn)，并定期組織團建活動，以保障子公司內(nèi)部職工能感受集團企業(yè)價值觀精髓。④集團應(yīng)創(chuàng)建統(tǒng)一的企業(yè)文化評估機制，明確評估內(nèi)容、評估程序及評估方法，嚴格落實評估責(zé)任制。在評估過程中，如果發(fā)現(xiàn)問題，則要針對具體問題展開深層次分析，找出問題原因，并結(jié)合子公司具體情況，采取有效措施進行彌補。事實上，無論是母公司，還是子公司，建設(shè)企業(yè)文化都屬于系統(tǒng)性工作，需要長期緊抓不懈，在循序漸進中才能把握企業(yè)文化精髓。在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不斷變化背景下，企業(yè)文化需及時更新，追上時代發(fā)展腳步。在更新企業(yè)文化后，還要與企業(yè)內(nèi)部員工進行及時溝通與分享，以確保所有職工都能及時了解企業(yè)發(fā)展趨勢，與企業(yè)共同進步、共同成長?？傊?，集團企業(yè)應(yīng)創(chuàng)建完善的內(nèi)部控制機制，并將相關(guān)理念滲透到子公司業(yè)務(wù)、財務(wù)及內(nèi)部控制的方方面面，這樣才能保障子公司在生產(chǎn)與發(fā)展時，嚴格圍繞集團總公司控制法則完成各項活動。

（三）實現(xiàn)數(shù)據(jù)、流程自動化，注重對子公司進行內(nèi)部審計

為了高效落實內(nèi)部控制工作，應(yīng)保持“不相容職務(wù)相互分離”原則，這是避免人為串通的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。同時數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)自動傳輸，是保障內(nèi)控的根本保障。生活在互聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)，數(shù)據(jù)信息自動化傳輸及流程制度的優(yōu)化，為子公司管控帶來了技術(shù)支持。在這種情況下，所有人為操作都會被記錄下來，只有在系統(tǒng)中設(shè)置流程與權(quán)限，才能進一步防止人為串通現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此，應(yīng)高效應(yīng)用先進技術(shù)，禁止不相容職務(wù)用戶賬號交叉操作，并強化網(wǎng)絡(luò)安全管理，防止網(wǎng)絡(luò)攻擊及其他非法分子侵入現(xiàn)象。除此之外，集團要針對子公司展開內(nèi)部審計，立足流程自動化以及數(shù)據(jù)系統(tǒng)化背景，集團應(yīng)要求子公司以年度為單位，在一年內(nèi)進行一次內(nèi)部審計。在落實具體審計工作時，可以采取突擊審計模式，以防止人為串通。此外，還應(yīng)針對關(guān)鍵崗位制定強制休假或定期輪崗制度，以便及時找到問題，高效解決問題。此外，還應(yīng)建立反舞弊機制，并組建舉報投訴制度和保護舉報人制度，添加舉報專線，并將這一制度及相關(guān)理念傳輸給子公司全體員工，筑牢內(nèi)部防串通防線。

（四）加強內(nèi)部聯(lián)系及增加監(jiān)管力度

現(xiàn)階段，集團企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷壯大，然而部分子公司與母公司地理位置相差甚遠，難以及時接收集團公司指令，不利于集團公司針對子公司進行高效的內(nèi)部控制管理。但是，在信息技術(shù)廣泛應(yīng)用后，可以切實解決這一問題，集團公司領(lǐng)導(dǎo)層人員通過創(chuàng)建工作群，便可與子公司管理人員共同討論子公司發(fā)展過程中存在的不足，并及時優(yōu)化子公司發(fā)展問題[4]。同時，集團企業(yè)也可以創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)獎勵機制，針對集團子公司發(fā)展較好的項目予以網(wǎng)絡(luò)紅包獎勵、休假獎勵，從而激活子公司所有職工工作熱情與創(chuàng)造力，提高子公司良性競爭能力，用子公司經(jīng)濟發(fā)展實力帶動集團公司發(fā)展實力的提高。另外，在與子公司加強聯(lián)系后，還應(yīng)增加對子公司的內(nèi)部監(jiān)管力度，統(tǒng)一管控各子公司審計工作。在子公司內(nèi)部，創(chuàng)建高效審查體系，由集團公司派駐的負責(zé)人負責(zé)監(jiān)管審查工作，對違反規(guī)定的子公司人員做出嚴厲打擊，實現(xiàn)“上行下效”目的，以便有效整肅子公司的不正之風(fēng)。

（五）擬定經(jīng)營目標(biāo)并展開全面預(yù)算

集團公司預(yù)算管理，不只涉及財務(wù)預(yù)算管理，還包含企業(yè)內(nèi)部管理的多方面，涉獵采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算以及資本支出預(yù)算等。預(yù)算管理工作既要加強前期預(yù)測規(guī)劃，還要涉及預(yù)算執(zhí)行過程中的控制與調(diào)整，包含事后考核與獎懲。預(yù)算的整體性與全面性，可確保集團企業(yè)各子公司在具體實施過程中高效配合，提高整體管理效率，減少摩擦與矛盾，從而增強集團企業(yè)子公司凝聚力。在集團子公司整體發(fā)展時，應(yīng)以預(yù)算為核心，這是保障子公司實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)計劃的重要依據(jù)[5]。通過全面預(yù)算，可為子公司提供明確經(jīng)營目標(biāo)，并促使子公司理清各方責(zé)權(quán)關(guān)系。

（六）優(yōu)化財務(wù)管控流程及效率

子公司應(yīng)參照集團財務(wù)管理制度，擬定公司財務(wù)管理細則，明確集團總公司與子公司財務(wù)管理間的責(zé)任及權(quán)利關(guān)系，并為財務(wù)管理崗位及財務(wù)人員制定具體要求，從而提升財務(wù)管控效率。在這一過程中，子公司需要注重強化邊緣職責(zé)，以保障子公司內(nèi)部崗位設(shè)置的合理性，以確保各崗位相互制約又互相監(jiān)督，從根源處保障子公司各項經(jīng)濟活動高效落實，避免出現(xiàn)任何錯誤及舞弊行為，保障子公司資產(chǎn)安全性，真正提高整體會計質(zhì)量。除此之外，子公司應(yīng)注重資金控制與項目控制，創(chuàng)建嚴謹?shù)呢攧?wù)內(nèi)部審批機制和貨幣資金業(yè)務(wù)控制機制，并與集團總公司針對管控工作做好對接。需要注意的一點，針對集團核算盲區(qū)，需要子公司內(nèi)部進一步細化各部門經(jīng)營情況，并做好數(shù)據(jù)整理與分析，以便為實現(xiàn)全面預(yù)算管理和后期績效考評，提供可靠的數(shù)據(jù)支持。

結(jié)語

綜上所述，大建集團應(yīng)增加管控子公司的力度，高效規(guī)避各種風(fēng)險，以確保子公司在集團帶領(lǐng)下走上規(guī)?；l(fā)展及一體化發(fā)展道路，真正達到集團經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略定位，與集團共同成長，創(chuàng)造更可觀的經(jīng)濟效益，并在同行市場競爭中搶占發(fā)展先機。