◎文/倪 珺

一、國有企業(yè)混合所有制改革的意義

國有企業(yè)混合所有制改革可以突破企業(yè)發(fā)展過程中的瓶頸，進一步提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量和水平，既可以破除國有企業(yè)落后的管理體系，又可以采用創(chuàng)新的管理模式推動企業(yè)管理改革。

一是推進混合所有制改革的本質(zhì)就是要實現(xiàn)社會資本產(chǎn)權(quán)和服務(wù)主體的多樣性。這種管理方式多元化不是簡單意義上的國企私有化或者說是民企國有化，實現(xiàn)對國有企業(yè)從管資產(chǎn)、管經(jīng)營過渡到管資本，將多種所有制有機地統(tǒng)一，激發(fā)了全社會的經(jīng)濟活力，推動市場持續(xù)健康發(fā)展。

二是實行混合所有制改革，目的是實現(xiàn)不同所有制企業(yè)間相融合作、揚長避短。在實踐中，無論是單一的引入戰(zhàn)略投資擴充資本，還是并購重組實現(xiàn)掛牌上市或是設(shè)計員工持股方式的混改，均解決了國有企業(yè)資金不充裕、流動性差、市場化的治理機制不健全、公開市場競爭不充分等問題。充分發(fā)揮多種所有制市場經(jīng)濟中的資本運作優(yōu)勢，提高資本運作的效率，實現(xiàn)企業(yè)和社會的共贏。

二、企業(yè)財務(wù)管理的重要性

企業(yè)財務(wù)管理是在既定目標下，對資產(chǎn)投資、資本籌集、經(jīng)營中營運資金及盈余分配的管理。它是通過價值的形式對企業(yè)資金的運動做出決策、規(guī)劃與控制的一種綜合化管理。

在國有企業(yè)進行混合所有制改革后，多種資產(chǎn)、資金、產(chǎn)權(quán)等都被完全整合到一個新的國有企業(yè)當中，通過建立或整合財務(wù)管理體系，使企業(yè)擁有相互制衡、平等公正的運行機制，避免了財務(wù)管理不當造成的國有企業(yè)資產(chǎn)損失。同時，也要維護其他股東權(quán)益，實現(xiàn)同股同權(quán)，達到企業(yè)利益各方共贏的目的。

三、國有企業(yè)混合所有制改革中的財務(wù)管理問題

（一）原有的管理結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)多層次資產(chǎn)管理體系

國有企業(yè)改革后產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，新的股權(quán)持有者與原股東對企業(yè)管理理念、主導(dǎo)方式、財務(wù)管理目標不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一。國有企業(yè)經(jīng)營中的管理行政化作風、政府以及監(jiān)督機構(gòu)對于國有企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展進行干預(yù)，使股東間產(chǎn)生利益沖突。同時，企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)不合理、職能不清，也不能達到股東對公司的發(fā)展效果的預(yù)期。

（二）財務(wù)管理體系不能滿足使用者需要

隨著現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展，國有企業(yè)已逐步建立涵蓋預(yù)算、資金、業(yè)務(wù)等企業(yè)管理各個領(lǐng)域的財務(wù)管理制度，在原產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)下制度執(zhí)行與企業(yè)相互協(xié)調(diào)和適應(yīng)。企業(yè)混合所有制改革后，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變更，一是新加入的法人股東或員工股東會要求企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)、資金流向、預(yù)算執(zhí)行等情況更加透明，同時對財務(wù)分析報告的要求也會提高。二是企業(yè)外其他利益相關(guān)者對企業(yè)的預(yù)期出現(xiàn)變化，如銀行、債權(quán)人為了降低財務(wù)風險，會提高對企業(yè)財務(wù)信息審核力度。

（三）內(nèi)部控制不能滿足企業(yè)內(nèi)部管理需要

隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和其他相關(guān)實施細則的出臺和推行，大型國有企業(yè)已經(jīng)充分結(jié)合自身實際情況建立內(nèi)部控制體系，基本規(guī)范中所要求的企業(yè)組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、財務(wù)管理、社會風險責任等都增強了國有企業(yè)的風險防范能力，提升了國有企業(yè)的競爭力和服務(wù)水平。在改革后,企業(yè)的內(nèi)外部運作和經(jīng)營條件、權(quán)責配置、股東對財務(wù)管理監(jiān)督的要求均發(fā)生改變，原來的內(nèi)部控制體系已不能滿足管理需要。

（四）財務(wù)管理創(chuàng)新能力有待提高

改革后，財務(wù)管理工作發(fā)生較大變化，且傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式下很難平衡國有資本與其他資本之間的利益關(guān)系。財務(wù)人員要處理國有資產(chǎn)還要處理其他資產(chǎn)，財務(wù)工作變得復(fù)雜，而財務(wù)人員沉浸于固有思維與習慣，缺乏改變和創(chuàng)新的動力。

（五）財務(wù)人員履職能力不能適應(yīng)企業(yè)改革要求

企業(yè)改革初，員工對混合所有制企業(yè)了解不透徹，使得在實際業(yè)務(wù)中不能準確判斷、處理相關(guān)信息。同時，財務(wù)管理制度與執(zhí)行要求也不同于以往，而且由于財務(wù)人員沒有及時提高自身的財務(wù)知識和從事業(yè)務(wù)的能力，不能有效地執(zhí)行內(nèi)部財務(wù)管理制度，甚至內(nèi)部財務(wù)管理的失效，使得企業(yè)在財務(wù)上的經(jīng)營風險大大增加，股東價值受到損失。

四、國有企業(yè)混合所有制改革中的財務(wù)管理的應(yīng)對

（一）加大產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，實現(xiàn)權(quán)力制衡

國有企業(yè)要想實施混合所有制的改革，首先就是對于國有企業(yè)的股權(quán)制度進行改革，這需要做到政企分開，國有企業(yè)管理和人員去行政化。其次就是隨著新鮮資本注入到國有企業(yè)后，要進一步加強對企業(yè)的資產(chǎn)和權(quán)益結(jié)構(gòu)的透明度，平衡各個股東之間的利益關(guān)系，通過建立現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營管理模式，不斷地調(diào)動全體員工的積極性，增強整個企業(yè)的管理效率。

（二）構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理運作體系

企業(yè)改革后，組建既相互平衡，又相互制約的財務(wù)管理架構(gòu)體系。

一是建立責權(quán)清晰、統(tǒng)籌兼顧的管理體系。規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)財權(quán)與產(chǎn)權(quán)關(guān)系。調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)、審批權(quán)限等實現(xiàn)財務(wù)運行順暢。實施有效的財務(wù)控制手段，加強企業(yè)財務(wù)運作效率。建立如報告、信息傳遞、內(nèi)部考核等管理制度，規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理，同時滿足各方對財務(wù)信息的合理需求。

二是建立全面預(yù)算管理，整合企業(yè)資金、資源、業(yè)務(wù)，優(yōu)化資源配置。建立對財務(wù)管理的內(nèi)部考核和績效評估,增強監(jiān)督的力度，提高對財務(wù)人員的責任意識。建立資金集中管理，財務(wù)集中核算，重大財務(wù)事項的集中監(jiān)督。提高企業(yè)的資金運行管理效率、企業(yè)自身防范風險的意識。同時，財務(wù)管理重要的信息也能夠及時向管理人員反饋。

三是建立以現(xiàn)金流為主的財務(wù)管理模型，運用現(xiàn)金流向構(gòu)筑起有效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，加強對公司資金收入和支出的控制、長期財務(wù)指標的監(jiān)控。例如盈利能力和籌資能力等，使公司可以有效地規(guī)避其經(jīng)營中的風險，取得長遠的效益。

（三）財務(wù)管理控制與監(jiān)督雙管齊下

一是必須建立一套適應(yīng)于企業(yè)運營的內(nèi)部控制制度及動態(tài)平衡的財務(wù)監(jiān)督管理模式，企業(yè)權(quán)責配置、集權(quán)與分權(quán)制度的設(shè)置、財務(wù)管理制度的設(shè)計，都需要隨著企業(yè)自身發(fā)展的階段不同及其他因素對宏觀經(jīng)濟格局的變化，而做出動態(tài)的調(diào)整。

二是建立有效的監(jiān)督體制，通過財務(wù)管理內(nèi)部控制結(jié)合內(nèi)部審計機構(gòu)，進行日常財務(wù)管理監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)財務(wù)行為，發(fā)揮財務(wù)服務(wù)經(jīng)營的作用，增強風險控制能力。

（四）培養(yǎng)財務(wù)管理創(chuàng)新意識

隨著企業(yè)改革發(fā)展進程，財務(wù)管理不能僅滿足于管資產(chǎn)、控資金、審授權(quán)等基礎(chǔ)財務(wù)工作，要依據(jù)經(jīng)濟模式的發(fā)展和轉(zhuǎn)變，增強對企業(yè)改革、新興經(jīng)濟模式、國家法規(guī)、市場環(huán)節(jié)的認識。了解混改后企業(yè)各利益相關(guān)者對企業(yè)的需求，將財務(wù)管理中心從資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y本管理，滿足國資管理中“政企分開”的管理要求。從分析經(jīng)營結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅刭Y本回報，滿足股東對企業(yè)價值升值的要求。從看中資產(chǎn)保值、增值轉(zhuǎn)變?yōu)樘嵘髽I(yè)綜合能力，滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。同時，要不斷加強對企業(yè)外部環(huán)境的了解，內(nèi)外部結(jié)合分析、評價企業(yè)情況，為股東提供有用信息。

（五）發(fā)揮財務(wù)人員主動性，提高履職能力

在混合所有制改革后，不乏企業(yè)會將總資本進行市場化運作管理，這樣具有較強的專業(yè)性、技術(shù)性、綜合性和超前性。這種用管理有形資產(chǎn)的傳統(tǒng)手段是難以適應(yīng)的，必須加強培養(yǎng)和不斷提高財務(wù)人員的適應(yīng)能力和創(chuàng)新發(fā)展意識。它要求財務(wù)管理人員都需要具備財會、稅務(wù)和管理學(xué)的相關(guān)基礎(chǔ)理論知識，能夠運用各種經(jīng)濟、法律等專業(yè)知識，對復(fù)雜多變的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進行深入的分析與研究，并制訂行之有效的財務(wù)策略。

由此，財務(wù)人員需要不斷地吸取新知識，來適應(yīng)未來企業(yè)的發(fā)展，能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況和其日益擴展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做出評估與風險分析。