郭延強(qiáng)

兗礦東華建設(shè)有限公司 山東濟(jì)寧 273500

1 EPC 總承包模式項目管理概念

EPC 項目管理是指總承包單位承接整個項目的設(shè)計、采購、施工及試運(yùn)行等工作，實現(xiàn)工程“交鑰匙”的一種管理模式。在該模式下，項目各參與方關(guān)系如圖1 所示，項目發(fā)包人一般只與EPC總承包商簽署合同，合同關(guān)系簡單明了，降低了項目發(fā)包人工程管理的風(fēng)險；總承包商可以根據(jù)簽署的合同內(nèi)容對工程設(shè)計、采購及施工等進(jìn)行承包，也可以分包給其他有資質(zhì)的分包商及供貨商；分包商及供貨商只與總承包商簽訂合同；EPC 總承包商是項目管理第一責(zé)任人，在項目啟動前，需結(jié)合項目合同等管理文件對項目全過程、全要素進(jìn)行統(tǒng)籌項目策劃，明確各項目標(biāo)、指標(biāo)和要求等，合理安排組織體系與職責(zé)分工，以滿足項目施工建設(shè)的基本要求。

2 EPC 工程總承包的優(yōu)勢

EPC 工程總承包，規(guī)范定義是工程總承包企業(yè)依據(jù)合同約定，承擔(dān)設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)行工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度等全面負(fù)責(zé)。一般來說EPC 工程總承包具有三大突出優(yōu)勢：①充分發(fā)揮設(shè)計的龍頭作用并結(jié)合施工環(huán)境、因素等實際來優(yōu)化方案，降本增效，促進(jìn)項目效益最大化；②有效克服設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)的相互制約，有利于設(shè)計、采購、施工等各階段的合理銜接，縮短建設(shè)工期，提升項目整體推進(jìn)成效和精準(zhǔn)履約；③責(zé)任主體明確，質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用等控制目標(biāo)一致，便于各參建方凝心聚力，各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)和形象統(tǒng)一。

3 EPC 模式特點

相較于傳統(tǒng)的項目管理模式，EPC 模式具有以下特點。

3.1 合同關(guān)系明晰

在普通的建設(shè)項目管理模式下，項目發(fā)包人需要與設(shè)計、采購、監(jiān)理、施工各方分別簽訂合同，關(guān)系復(fù)雜，花費(fèi)大量時間精力和各方進(jìn)行協(xié)調(diào)溝通，且效率較低。在EPC 模式下，項目發(fā)包人只需與總承包商一方建立合同關(guān)系，由原先的多方協(xié)調(diào)變?yōu)閱蜗驅(qū)?，關(guān)系簡單，且權(quán)責(zé)分明，不但降低了項目實施進(jìn)程中索賠與爭議的發(fā)生概率，而且降低了項目發(fā)包人對項目的參與程度和協(xié)調(diào)溝通管理難度。

3.2 各階段工作銜接流暢，有序進(jìn)行

各環(huán)節(jié)之間并不是各自獨立，單獨進(jìn)行，而是彼此交叉、相互穿插、同步實施。各環(huán)節(jié)之間銜接流暢，避免脫節(jié)，有利于各階段工作進(jìn)度、成本和質(zhì)量控制以及目標(biāo)實現(xiàn)。

3.3 提高工作效率，有效縮短工期

EPC 模式是一種階段性的發(fā)包模式，確定主體工程方案、完成一部分分部工程的設(shè)計之后即可組織招標(biāo)，詳細(xì)設(shè)計交給總承包商管理和實施，有效縮短項目從規(guī)劃設(shè)計到竣工的周期，發(fā)包人可以更快的投產(chǎn)運(yùn)營，承包商也可以較早地取得收益，實現(xiàn)雙方共贏局面。

4 EPC 承包模式在建筑工程管理中的應(yīng)用策略

4.1 建立配套的管理機(jī)制

（1）完善工程總承包機(jī)制。項目發(fā)包人需進(jìn)一步改變傳統(tǒng)施工管理思維模式，加快完善EPC 工程總承包項目招投標(biāo)管理制度，優(yōu)化項目發(fā)包管理，精準(zhǔn)定義EPC 工程總承包企業(yè)的責(zé)任和義務(wù)，完善EPC 工程總承包項目的風(fēng)險管理和質(zhì)量安全監(jiān)督等。

（2）建立通暢的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制。參建各方、各單位之間的信息流動不暢是制約EPC 項目順利實施的重要因素，應(yīng)通過先進(jìn)的信息化平臺、單向直連、信息共享等手段和機(jī)制予以規(guī)范和優(yōu)化。

4.2 強(qiáng)化項目管理人員能力提升

要注重項目管理人員的職業(yè)素養(yǎng)培養(yǎng)，全面提升管理人員的知識儲備和管理能力。項目進(jìn)度管理人員要全面了解各專業(yè)知識，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)，組織和溝通協(xié)調(diào)能力，這樣才能保證項目進(jìn)度維持在一個良好的水平。因此，要定期對管理人員的業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素養(yǎng)進(jìn)行培訓(xùn)，提升個人綜合能力和管理水平。

4.3 提高工程總承包的管理水平

所謂EPC 模式也并不是設(shè)計、采購和施工環(huán)節(jié)的簡單疊加，各環(huán)節(jié)突破項目層次，上升為戰(zhàn)略方向和總運(yùn)營方向。EPC 模式更加強(qiáng)調(diào)資源的整合、各環(huán)節(jié)直接的相互銜接以及各專業(yè)分包的管理能力，最終實現(xiàn)自身的最大效益。隨著市場分工的漸趨專業(yè)化以及項目發(fā)包人對風(fēng)險的規(guī)避意識逐漸加強(qiáng)，EPC 模式也已經(jīng)成為了大多建筑項目的必然選擇。但是如何讓該模式得以落地并在項目管理中發(fā)揮作用，需要對整個企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。內(nèi)部的資源結(jié)構(gòu)包括以下三個方面。①組織結(jié)構(gòu)層面設(shè)立兩級管理結(jié)構(gòu)，在項目管理層和總部管理層之間建立明確的聯(lián)動機(jī)制。②在管理流程層面，制定企業(yè)各個職能機(jī)構(gòu)的管理流程和業(yè)務(wù)流程。③在利益分配層面，根據(jù)資源配置和價值貢獻(xiàn)相匹配原則設(shè)計利益分配機(jī)制，實現(xiàn)各方利益均衡和互利共贏。

4.4 強(qiáng)化技術(shù)管理

對于施工現(xiàn)場作業(yè)人員，要實施嚴(yán)格的管理制度，對施工人員的專業(yè)技術(shù)進(jìn)行定期培訓(xùn)和考核，以保證項目的工程質(zhì)量。對于不同規(guī)格、不同型號的設(shè)備、材料，在使用時要提前考慮其使用限制、使用步驟等，提前制訂合理的使用計劃。對于各類設(shè)備、材料的使用，要按照國家規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，妥善安放工程設(shè)備、材料，并做好成品保護(hù)。

4.5 施工分包管理

采用工程總承包模式的企業(yè)應(yīng)對施工分包方的資質(zhì)等級，綜合能力、業(yè)績等進(jìn)行綜合評價，建立合格承包商資源庫，定期或在項目結(jié)束后對其進(jìn)行后評價。評價內(nèi)容應(yīng)包括施工或服務(wù)的質(zhì)量、進(jìn)度等。此外，應(yīng)確保外部提供的過程、產(chǎn)品和服務(wù)不會對本企業(yè)穩(wěn)定地向顧客交付合格工程總承包產(chǎn)品和服務(wù)的能力產(chǎn)生不利影響。

5 結(jié)語

EPC 模式以其縮短建造工期、節(jié)省建造成本、降低項目發(fā)包人風(fēng)險以及促進(jìn)工程建造組織化等優(yōu)勢在我國建筑工程領(lǐng)域廣泛應(yīng)用。本文在深入研究我國建筑工程管理存在問題的基礎(chǔ)上，提出EPC 模式的在建筑工程管理中的應(yīng)用策略。在當(dāng)前EPC 模式不斷深入推進(jìn)的背景下，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對EPC 模式的本質(zhì)理解，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變“重技術(shù)、輕管理”的思想，重視設(shè)計在整個項目管理中的主導(dǎo)作用，發(fā)揮EPC 模式的資源集成優(yōu)勢。