摘 要：黨的十九屆五中全會報告提出“要堅持把發(fā)展經(jīng)濟著力點放在實體經(jīng)濟上”。實體經(jīng)濟的發(fā)展就需要現(xiàn)金流的循環(huán)，而銀行作為貨幣的需求方同時又是資金的供給方，在協(xié)調(diào)現(xiàn)金資源中起著重要作用。當(dāng)前各個支行離職率上升給銀行帶來了一些負面影響。本文以H銀行南昌分行為例，分析了H銀行派遣員工離職率上升的關(guān)鍵因素，并綜合企業(yè)和員工兩方面的情況提出改進建議。

關(guān)鍵詞：銀行;離職傾向;派遣員工

一、引言

隨著我國新冠疫情防控的有力進行，及以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局的逐漸形成，我國的社會經(jīng)濟呈現(xiàn)出穩(wěn)步發(fā)展的趨勢。經(jīng)濟的穩(wěn)步向前離不開金融機構(gòu)這座橋梁，金融機構(gòu)作為調(diào)配社會資金資源的紐帶，對各行各業(yè)起著十分重要的連接作用。銀行業(yè)“黃金時代”的過去對銀行業(yè)的員工隊伍的素質(zhì)提出了新要求。銀行這類金融機構(gòu)每年招聘新員工的人數(shù)供過于求，但銀行對人才管理存在偏差，使得“九零后”人才流失嚴(yán)重，對銀行發(fā)展造成了不利影響。究其原因，一方面是銀行內(nèi)部員工工作負荷過多，另一方面是銀行數(shù)量增多員工可選擇的范圍大。人才流失已然成為銀行必須面對的重要問題。

二、H銀行南昌分行派遣員工離職情況分析

H銀行南昌分行設(shè)立于2011年，行內(nèi)貫穿“真誠，所以信賴”的服務(wù)理念，堅持“戰(zhàn)艦理論、懲惡揚善，以業(yè)績論英雄”的企業(yè)文化，截至目前，分行表內(nèi)外資產(chǎn)超過900億元，貸款余額超600億元，行內(nèi)存款余額超400億元，并在贛州、九江、上饒等多地設(shè)立二級分行開拓業(yè)務(wù)。2015年到2019年底，H銀行南昌分行派遣員工共離職83人，約占南昌分行在職員工總數(shù)的13.6%。下面就員工的離職情況做出說明。

從H銀行南昌分行派遣員工離職情況來看，主要有以下特征。其一，離職人數(shù)呈現(xiàn)出逐年上升的趨勢。根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，2015年至2019年離職人數(shù)分別為11人、12人、20人、16人、24人，離職人數(shù)在波動中上升。有的員工已提交書面辭呈被領(lǐng)導(dǎo)挽留，也有一部分員工萌生離職的想法，并為跳槽作準(zhǔn)備。其二，離職員工工作時間并不長。大部分員工工作經(jīng)驗為2至4年，年齡也大多集中在25歲至32歲。部分員工認(rèn)為自己還年輕，借助銀行這個平臺增加社會閱歷，邊工作邊尋找適合自己的其他理想崗位，例如考取公務(wù)員、教師崗位或者其他事業(yè)單位編制。其三，離職員工就職崗位在基層的居多。派遣員工招聘入行，首先要在大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理、柜員等基層崗位鍛煉幾年，待考核業(yè)績合格之后方可轉(zhuǎn)正，之后再通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)晉升其他崗位。這部分員工平時工作任務(wù)較為繁重，主要為吸收存款、銷售基金理財保險、推廣信用卡等等。其四，年輕女性比例較高。女性通常能展示出溫婉親切的特征，代表銀行的形象風(fēng)采，因此基層崗位女性較多?；鶎訊徫慌詥T工在銀行上班時間普遍較長。員工具體離職原因

歸納如下：

1.生活與工作之間的矛盾凸顯

員工的工作和生活是緊密聯(lián)系的，心理資本能在很大程度上影響員工工作態(tài)度，心理資本中包含了希望、自我效能感、樂觀和堅韌，若是沒有這些，員工則會降低工作的滿意度，增加其離職傾向，員工家庭幸福感越強，他表現(xiàn)在工作上的態(tài)度越積極。生活與工作的平衡關(guān)系分兩個主體來闡述。

對于已婚員工來說，員工組建家庭之后，家庭責(zé)任感與希望穩(wěn)定的意愿就會加強。已婚的員工更追求穩(wěn)定，在有家庭羈絆的情況下，他們不愿嘗試在其他行業(yè)從零開始。一方面，員工在特定的某一行業(yè)工作幾年會形成固定的客戶圈，依靠這些客戶圈，員工可以以一帶十，以點帶面地擴大業(yè)務(wù)范圍，離開了這一固定群體意味著無法做到價值互換，沉沒成本高。另一方面，員工在離職后容易失去較高的固定收入來源，降低自己及家人的生活品質(zhì)。對個人來說，選擇在銀行業(yè)內(nèi)，就意味著要完成眾多指標(biāo)。如果個人不具備較強的抗壓能力和調(diào)節(jié)能力，工作的負擔(dān)和情緒無法有效排解，員工個人會變得非常壓抑，長此以往就對工作失去自我效能感，也容易產(chǎn)生離職的想法。對家人來說，工作擠占的時間長，就意味著失去了一個能照顧家庭的幫手，讓員工無法承擔(dān)在家庭中一個稱職的父親或者母親的角色，夫妻雙方會因為承擔(dān)責(zé)任的問題引發(fā)爭吵，家庭不和諧會導(dǎo)致個人工作效率低下，為此員工的生活和工作很難平衡。

對于未婚員工來說，年輕員工個人生活比較豐富，希望能有更多的時間發(fā)展愛好，工作時間太長則會犧牲掉屬于自己的私人空間，長此以往難免心生不滿。隨著抖音、小紅書、微博等社交產(chǎn)品的興起，互聯(lián)網(wǎng)催生的高收入網(wǎng)紅和博主進入人們視野。這些新興自媒體撰稿人以其出色的口才和某方面的專業(yè)知識吸引了許多粉絲，疊加的粉絲效益以做廣告、售賣產(chǎn)品等方式取得了巨大利潤。年輕員工也希望發(fā)展副業(yè)，通過這種方式在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中分得紅利。但這些業(yè)務(wù)需要消耗大量的時間研究，從取材、選品、洽談業(yè)務(wù)到視頻質(zhì)量層層把關(guān)。全職在銀行工作的員工沒有時間和精力分?jǐn)傇谶@些愛好上，因此工作與生活的矛盾就顯得更加明顯。

2.工作量與工作壓力的增加

綜合走訪調(diào)查和在銀行工作的實際體會，部分員工并不是“專業(yè)型人才”，而是“綜合性人才”。在銀行要完成的指標(biāo)多，且銀行員工在校園招聘和社會招聘時有嚴(yán)格的審批程序和數(shù)量要求，導(dǎo)致支行內(nèi)普遍人手不足。具體來講，一方面，銀行招聘時女性居多，在適婚年齡面臨著懷孕分娩的問題，女性通常還需休產(chǎn)假三四個月。同時，國家為增加新生人口提倡二胎，使得生二胎的員工增加，這樣工作交接也變得更為頻繁。同一筆業(yè)務(wù)經(jīng)手幾個員工，無法做到順利交接，女性在懷孕生產(chǎn)時也無法做到正常溝通，降低了正常工作效率。在這期間，銀行歷經(jīng)整改或者學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)時，其他同事工作量驟增，承擔(dān)了更多的責(zé)任和壓力。另一方面，作為市級支行，H銀行南昌分行除了完成上級分行分配的任務(wù)之外，還得配合市級行政機構(gòu)的檢查。例如接受銀監(jiān)會的理財規(guī)范巡視巡查、主持行內(nèi)消防或安保等問題的會議、培訓(xùn)在職員工的業(yè)務(wù)技能、學(xué)習(xí)黨內(nèi)事務(wù)和檢查違法違規(guī)業(yè)務(wù)。這些都加重了員工的工作負擔(dān)，隨著加班的常態(tài)化和幸福感的降低，使得職工離職傾向更加明顯。

除此之外，派遣員工在完成本職工作，例如大廳引流，辦理轉(zhuǎn)賬基礎(chǔ)的同時，還得努力銷售基金保險，銷售貴金屬或辦理國際外匯等創(chuàng)收業(yè)務(wù)和一系列中間業(yè)務(wù)。派遣員工在常態(tài)化認(rèn)知上會比較尊重老員工或者部門領(lǐng)導(dǎo)。部分年長的員工對待工作比較消極，常常把自己的工作分給派遣員工去做，不能做到人盡其責(zé)，使得基層職工銷售壓力增加。還有部分員工在工作中存在等掛靠的習(xí)慣，或者靠支行整體業(yè)績偏好來給自己增加業(yè)績，企圖蒙混過關(guān)，這使得員工的工作壓力普遍增大。

3.合理懲罰措施的缺失

銀行員工在盡職放款的過程中，還存在這種現(xiàn)象：客戶在辦理貸款之前態(tài)度很好并且保證能夠按時還款，在放款之后就找不到客戶本人。尤其是財務(wù)資金出現(xiàn)困難的客戶，他們未能按時還款以各種理由推脫見面，使銀行員工在貸后管理中遇到很大問題，而客戶資金流斷裂通常意味著貸后不良的問題，這些不良資產(chǎn)會使銀行利潤下降，增加壞賬損失率，使企業(yè)面臨更大風(fēng)險，所以有的管理層會對當(dāng)時負責(zé)放款的客戶經(jīng)理進行處罰。銀行放款并不是一個人的決策行為，先是貸款客戶經(jīng)理整理書面貸款協(xié)議，核實客戶資產(chǎn)及各方面條件之后上報上級領(lǐng)導(dǎo)審批，支行審批通過之后再通過分行上會集體決議。在貸后出現(xiàn)管理問題的時候單獨扣罰某個客戶經(jīng)理績效，容易導(dǎo)致客戶經(jīng)理心生不滿。這種機制會打壓員工的積極性，消磨其工作熱情，降低對工作的期待，最終容易使客戶經(jīng)理產(chǎn)生離職的想法。

4.派遣員工薪酬待遇較低

商業(yè)銀行由于每年的編制有限，在招聘大量員工入職的時候，通常會將編制給予研究生以及985院校、211院校及其他一本類院校的本科學(xué)生，而二本類及以下院校的則被列為派遣員工。有編制的學(xué)生在招聘入行時，通常和銀行直接簽訂勞動合同;無編制的學(xué)生在招聘入行時，通常和第三方勞務(wù)公司簽訂合同。在和第三方勞務(wù)公司簽訂合同時，派遣員工和正式員工做同樣的工作，但五險一金的繳納基數(shù)比正式員工低，相應(yīng)的五險一金個人賬戶余額相對較低。在年底發(fā)放企業(yè)紅利、年終獎、旅游基金、醫(yī)療基金時，派遣員工也沒有相應(yīng)份額。同時，部分理財客戶在了解到員工并非本行正式編制員工的這種情況后，出于保守觀念會認(rèn)為派遣員工隨時都會離開銀行，自己在他們推薦下購買的產(chǎn)品無法做到后期實時跟蹤和保障，所以不會接受該派遣員工推薦的產(chǎn)品，例如第三方代銷產(chǎn)品、保險或者理財。

三、降低派遣員工離職率的具體措施

針對這種現(xiàn)象，本文綜合企業(yè)和員工兩方面的情況提出改進建議。從企業(yè)角度考慮，商業(yè)銀行應(yīng)該推進支行人工智能化進程以降低員工工作量，建立員工輪崗機制以幫助支行合理安排崗位，建立有效的激勵機制以激發(fā)員工工作熱情。從員工的角度上考慮，應(yīng)該幫助員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃以擺正員工工作態(tài)度，建立相應(yīng)機制幫助解決員工在工作中遇到的問題，這樣才能更好地增加企業(yè)凝聚力。

1.推進人工智能化進程

在信息化的大背景下，人工智能是將大數(shù)據(jù)、云計算等科技應(yīng)用于生活中，它能夠提高企業(yè)效率、極大方便客戶的生活。要減輕銀行人工成本，推動企業(yè)技術(shù)發(fā)展，減少勞動密集型的低端勞動崗位，增加高層次人才崗位，將企業(yè)利潤最大化，商業(yè)銀行也應(yīng)該做出變革。其一，優(yōu)化軟件性能。商業(yè)銀行可以在智能終端手機App上，通過客戶辦理各類業(yè)務(wù)收集大數(shù)據(jù)信息，分析測算出客戶使用偏好，優(yōu)化銀行軟件的性能，節(jié)省轉(zhuǎn)賬、購買理財、辦理小額貸款的時間，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，降低因為人工引起的不必要的失誤。其二，簡化業(yè)務(wù)流程。增加支行網(wǎng)點智能終端機器的數(shù)量，引導(dǎo)客戶自行辦理存取、購買外匯、開卡銷卡等業(yè)務(wù)，減少客戶辦理業(yè)務(wù)而在窗口等待的時間，減少辦理業(yè)務(wù)的時間成本，增加銀行員工對客戶銷售產(chǎn)品的機會。同時升級支行業(yè)務(wù)系統(tǒng)，簡化公司貸款、經(jīng)營貸款或者商業(yè)貸款的流程。其三，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通常集團在某一支行辦理貸款業(yè)務(wù)之后，集團每月的財務(wù)做賬對賬、給付利息、打印證明都得到這一支行辦理。若是集團距離開戶行較遠，則來往的時間成本很高。若是支行之間對同一企業(yè)在事前盡職調(diào)查、貸中審核、貸后管理等方面實現(xiàn)數(shù)據(jù)終端共享，貸款集團無需到固定的網(wǎng)點就能順利辦理業(yè)務(wù)，這也極大滿足了貸款客戶多樣化的需求。人工智能的本質(zhì)并不是淘汰人，而是促使員工從事更有價值的工作。

2.合理配置員工崗位

領(lǐng)導(dǎo)需要充分發(fā)揮員工長處，做到知人善任。對于勤懇仔細的員工應(yīng)該安排在財務(wù)崗位;對于專業(yè)知識有基礎(chǔ)的員工應(yīng)該安排在業(yè)務(wù)崗位;對于技術(shù)水平高的員工應(yīng)該安排在技術(shù)崗位;對于溝通表達能力強的員工應(yīng)該安排在銷售崗位。讓員工在合適的工作崗位上充分發(fā)揮優(yōu)勢，做到人盡其用，為銀行創(chuàng)造利潤。進一步說，領(lǐng)導(dǎo)在帶領(lǐng)團隊時，要考慮領(lǐng)導(dǎo)和員工的雙方情況，在對員工進行授權(quán)時，也要綜合考慮下屬的自我領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，減弱授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)與下屬自我領(lǐng)導(dǎo)的沖突，不能影響下屬的工作績效，也不能依據(jù)自己關(guān)系親疏就以公徇私，不能因為自己的私人偏好就為部分員工升職或者弱化其他員工的價值，減少角色沖突，將員工的優(yōu)勢和價值發(fā)揮到最大化，站在銀行的立場為銀行發(fā)展綜合考慮。

3.建立切實可行的激勵機制

激勵機制包含正激勵和負激勵，也可以按時間將其分類為日激勵、月激勵、長期激勵。有效的激勵機制能夠充分保障員工的生活質(zhì)量，提升自身幸福感，以預(yù)留更飽滿的精力應(yīng)對工作，為此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展所處的階段建立多層次的激勵模式。建立激勵機制的要點有如下。

第一，了解整個行業(yè)的績效水平。首先，H銀行應(yīng)該根據(jù)自身盈利水平、掌握自身發(fā)展階段特征，并參考整個行業(yè)的平均薪酬來制定員工薪酬。有了這個基本點，分行薪酬水平便在行業(yè)上下區(qū)間內(nèi)浮動。員工在與同行的人交流的時候相應(yīng)地不會產(chǎn)生太多的落差，也就相應(yīng)地不會有跳槽到其他銀行的想法。其次，做好溝通賦能。領(lǐng)導(dǎo)對下屬做這種情緒上的溝通會讓員工覺得有成長空間，鼓勵員工心甘情愿地一起干，不能因為暫時績效上的差別而有意見。

第二，工資應(yīng)與績效掛鉤。在薪酬體系中，應(yīng)該包括基本工資、績效工資、加班工資和季度年度獎?？冃ЧべY是管理層根據(jù)員工完成任務(wù)指標(biāo)的程度對其進行工資上的調(diào)整，員工若是超額完成，則會得到更多獎勵，比如說獎金或者禮品等一些物質(zhì)獎勵。若是未完成月度考核指標(biāo)，則會受到懲罰，例如加班或者扣獎金。薪酬與績效結(jié)合貫穿了“多勞多得”的理念，讓員工通過自己與他人薪酬的高低對比，認(rèn)識到自己在工作哪方面還存在哪些不足，哪方面需要加以改進。加強員工的拼搏意識，為企業(yè)創(chuàng)造利潤也就是為自己創(chuàng)造利益。

第三，建立多層次激勵模式。員工的日激勵表現(xiàn)為加減分單，周激勵表現(xiàn)為攻關(guān)評優(yōu)，月激勵表現(xiàn)為績效考核，年激勵表現(xiàn)為薪酬制度或者年終獎。企業(yè)還可以建立長期薪酬福利體系，例如干股分紅。長期薪酬福利體系是指企業(yè)在分發(fā)企業(yè)福利的時候并非一次性發(fā)放，而是根據(jù)年度分次發(fā)放。建立這種福利體系目的是將員工的長期利益與企業(yè)未來發(fā)展捆綁在一起，企業(yè)分紅的金額取決于員工在企業(yè)工作的時間與工作完成情況，在企業(yè)工作的時間越長綜合指標(biāo)完成得越好則分紅越多，這樣則在無形中建立了員工的歸屬感。

第四，適時調(diào)整薪酬體系。隨著國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，國家政策也會加以調(diào)整，因此企業(yè)每年的發(fā)展目標(biāo)也會隨之調(diào)整，這導(dǎo)致企業(yè)每年的利潤增長點不一樣。利潤增長點的變化勢必會導(dǎo)致薪酬的變化。而企業(yè)的目標(biāo)是利潤最大化，要想達成利潤目標(biāo)，則必須調(diào)整薪酬體系，提升高利潤的業(yè)務(wù)在員工薪酬中的占比，減少低利潤業(yè)務(wù)在員工工資中的占比，為員工樹立目標(biāo)，也為員工明確努力方向。

4.引導(dǎo)員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

要建立起與員工的良好互動關(guān)系，首先領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)了解員工，例如定期舉辦團建活動、產(chǎn)品服務(wù)培訓(xùn)、黨員學(xué)習(xí)會議、業(yè)績動員會，通過這些方式認(rèn)識員工，增加員工向心力。其次，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助員工建立多種職業(yè)發(fā)展路徑。職業(yè)發(fā)展路徑有分業(yè)務(wù)條線和管理條線。業(yè)務(wù)條線的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通常是柜員—主任—支行部門主管—行長，管理條線的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃通常是管培生—企業(yè)部主管—總部主管—行長。管理者應(yīng)該給員工進行疏導(dǎo)分析，讓員工清楚認(rèn)識到自身所處的行業(yè)是有發(fā)展空間的，同時讓員工明確今后的奮斗目標(biāo)和發(fā)展方向。

5.豐富晉升渠道

調(diào)研顯示，銀行的晉升系統(tǒng)并不完善。有年長的員工反映，支行內(nèi)部競聘的機會微乎其微，通常由上級領(lǐng)導(dǎo)指定管理崗位，這導(dǎo)致他們沒有工作動力。也有部分新員工反映他們的工作業(yè)績高，但是年限不夠無法成為管理層，只要年長的員工沒有退休或者調(diào)任，他們就無法上升到特定崗位。因此，銀行應(yīng)該拓寬橫向的發(fā)展渠道，對不同部門、支行之間增設(shè)崗位，對于完成工作不合格的員工予以警示，超出了規(guī)范的底線就從基層調(diào)任人才頂替，提高員工危機意識和競爭意識。同時，也應(yīng)該拓展縱向發(fā)展渠道，增設(shè)內(nèi)部競聘的考試機會，加快人才上升的通道，建立良好的晉升機制。

6.建立反饋機制

企業(yè)建立領(lǐng)導(dǎo)反饋機制，是為了確保各支行領(lǐng)導(dǎo)合法合規(guī)履行職責(zé)，保障員工利益。例如總部定期派檢查小組和員工進行約談，匿名記錄支行領(lǐng)導(dǎo)做得不夠還需要完善的地方，通過總部監(jiān)察部門的監(jiān)督，督促領(lǐng)導(dǎo)更細致地管理自己的部門，完善管理過程中所欠缺的地方等。這種良性反饋機制可以更好地保障員工利益，并推動支行業(yè)務(wù)發(fā)展。

四、小結(jié)

總體來看，H銀行南昌分行員工的離職傾向較為明顯，他們大多是在基層崗位工作了三四年的年輕員工，想法多出路也多，離職后從事銀行、證券等金融行業(yè)。針對這一現(xiàn)象，本文提出了幾種影響因素。首先是個人因素。其一是員工家人安排好生活做支持的后盾，能讓員工更全身心投入工作，若是工作影響了家庭生活，員工就可能有離職的想法。其二是自身抗壓能力，銀行內(nèi)部各種指標(biāo)的考核會加大員工壓力，如果沒有良好的自身抗壓能力，會很難適應(yīng)這種工作氛圍。其三是外界創(chuàng)業(yè)氛圍的影響，員工如果對自身認(rèn)知不清楚，就會產(chǎn)生離職的想法。企業(yè)必須建立有效的激勵機制。其中包括了解全行業(yè)的平均薪酬、將薪酬與績效相結(jié)合鼓勵員工多勞多得、制定多種激勵措施、根據(jù)企業(yè)利潤對薪酬進行調(diào)整等。與此同時，要推進支行人工智能化進程，節(jié)省溝通成本，增強工作效率，其次是建立對領(lǐng)導(dǎo)的管理反饋機制，充分保障員工利益。從滿足員工的需求角度來看，企業(yè)還應(yīng)合理配置員工崗位，包括將員工安排在合適的工作崗位上、企業(yè)及時引進人才解決用工荒的問題、為員工建立良好的晉升體系等。此外還應(yīng)該干預(yù)員工心理狀態(tài)，削弱員工的消極態(tài)度，鼓勵員工將其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

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作者簡介：葉雯（1994- ），女，漢族，籍貫：江西玉山，江西師范大學(xué)商學(xué)院，碩士研究生，研究方向：工商管理