李華（教授） 肖虎（南京審計(jì)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院 江蘇南京 211815）

一、引言

20世紀(jì)80年代改革開放后，廉價(jià)充裕的勞動(dòng)力成為跨國公司將價(jià)值鏈下游的加工組裝等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)搬入我國的主要原因，也是我國企業(yè)融入全球價(jià)值鏈的最初嵌入位置。隨著我國經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變，改革全面深化，生活質(zhì)量的提高帶動(dòng)了勞動(dòng)力要素成本的上升，促使眾多跨國企業(yè)將生產(chǎn)線撤出中國，轉(zhuǎn)移到勞動(dòng)力成本更加低廉的國家或地區(qū)，這對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣依賴勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的部分我國企業(yè)來說失去了成本優(yōu)勢，低成本戰(zhàn)略難以適應(yīng)新時(shí)代的發(fā)展需求。在國家創(chuàng)新政策引導(dǎo)下，我國高技術(shù)企業(yè)不斷向價(jià)值鏈高端攀升，為阻礙中國高科技的快速發(fā)展，美國憑借其大國優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢對(duì)我國高技術(shù)企業(yè)進(jìn)行打壓。在全球價(jià)值鏈分工地位及資源爭奪日益激烈的背景下，我國企業(yè)亟需創(chuàng)新管理來應(yīng)對(duì)未來的技術(shù)競爭。

面對(duì)美國的打壓，以華為公司為代表的高技術(shù)企業(yè)認(rèn)識(shí)到：為了自身生存與市場競爭，必須堅(jiān)持走自主創(chuàng)新之路或進(jìn)行高技術(shù)反向外包，并組建國產(chǎn)價(jià)值鏈系統(tǒng)。在當(dāng)前國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局下，對(duì)高技術(shù)企業(yè)的價(jià)值鏈管理創(chuàng)新進(jìn)行研究具有重要的理論和實(shí)踐意義。

二、國內(nèi)外價(jià)值鏈文獻(xiàn)綜述

（一）國外價(jià)值鏈文獻(xiàn)綜述

價(jià)值鏈（Value chain）在1985年由邁克爾·波特提出。早期只強(qiáng)調(diào)單個(gè)公司的競爭優(yōu)勢。波特認(rèn)為：“每個(gè)企業(yè)都是在采購、研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷和售后服務(wù)其產(chǎn)品的一系列過程中進(jìn)行不同活動(dòng)的集合體。這些活動(dòng)的相互連接形成了一個(gè)完整的價(jià)值鏈體系。” Gowindarajan和Shank（1992）擴(kuò)大了理論范圍，認(rèn)為價(jià)值鏈應(yīng)該包含從供應(yīng)商到消費(fèi)者的整個(gè)流程，即企業(yè)本身就是價(jià)值鏈的一部分，不同企業(yè)在價(jià)值鏈中分工不同，決定了其創(chuàng)造價(jià)值和核心競爭力的方向不同。Krugman（1995）則更強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)空間布局與價(jià)值鏈治理的關(guān)聯(lián)性研究。

格里芬（2001）在全球商品鏈概念的基礎(chǔ)上提出全球價(jià)值鏈概念，指出如今世界經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系、密不可分的狀態(tài)，以及以跨國公司主導(dǎo)的全球生產(chǎn)環(huán)節(jié)布局，處于全球價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)的國家或地區(qū)都會(huì)因此獲得不同程度的利潤。21世紀(jì)初聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織也對(duì)價(jià)值鏈的含義進(jìn)行了解釋：全球價(jià)值鏈?zhǔn)窃谌蚍秶鷥?nèi)進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)，包括多個(gè)環(huán)節(jié)的跨國性生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)。參與其中的企業(yè)通過在不同環(huán)節(jié)履行不同職能，獲得不同利潤，并相互協(xié)調(diào)運(yùn)行。就目前而言，全球價(jià)值鏈理論的研究主要集中在全球價(jià)值鏈的治理模式、全球價(jià)值鏈的升級(jí)以及全球價(jià)值鏈中經(jīng)濟(jì)租的產(chǎn)生和核心能力，但以治理模式為主。

（二）國內(nèi)價(jià)值鏈文獻(xiàn)綜述

國內(nèi)價(jià)值鏈理論的研究起步較晚，張旭波（1997）在《公司行為與競爭優(yōu)勢》中最早將邁克爾·波特的價(jià)值鏈理論引入進(jìn)來。目前主要是將重點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈與外部價(jià)值鏈的研究上。對(duì)于內(nèi)部價(jià)值鏈，包括供應(yīng)商價(jià)值鏈、客戶價(jià)值鏈等以戰(zhàn)略成本管理為主。而只有基于價(jià)值鏈理論的成本管理，才會(huì)使得企業(yè)能夠合理計(jì)劃成本，以低成本來獲取高利潤。殷俊明、王躍堂（2011）認(rèn)為，作為價(jià)值鏈管理中最為重要的戰(zhàn)略成本管理應(yīng)該從傳統(tǒng)的職能型成本管理系統(tǒng)向顧客導(dǎo)向的、以作業(yè)為基礎(chǔ)的集成成本管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)變。閻達(dá)五（2004）從價(jià)值鏈理論的最新進(jìn)展和會(huì)計(jì)的“管理活動(dòng)論”屬性出發(fā)，在系統(tǒng)總結(jié)現(xiàn)有價(jià)值管理和會(huì)計(jì)管理方法的基礎(chǔ)上，提出了價(jià)值鏈會(huì)計(jì)的基本思想，即會(huì)計(jì)必須為價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)和價(jià)值管理提供信息支持。1999年西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)研究所《戰(zhàn)略成本管理課題組》將價(jià)值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的重要工具，成為企業(yè)進(jìn)行成本管理的新方法；余偉萍、崔苗（2003）探討了經(jīng)濟(jì)全球化下基于企業(yè)能力的價(jià)值鏈優(yōu)化問題，提出企業(yè)需要根據(jù)自身能力制定適宜的戰(zhàn)略選擇、合作外包來優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈。

（三）研究評(píng)述

眾多學(xué)者通過實(shí)證分析或案例研究方式，對(duì)價(jià)值鏈的發(fā)展及研究已有所成果，但多是基于理論研究，鮮有針對(duì)技術(shù)企業(yè)價(jià)值鏈管理模式進(jìn)行系統(tǒng)分析。我國企業(yè)近些年價(jià)值鏈有攀升趨勢，但總體來看仍處于中低端，例如以富士康為代表的代工工廠在我國不乏其數(shù)。這種分布格局極大限制了我國高技術(shù)企業(yè)的自主創(chuàng)新道路，企業(yè)從中所獲取的經(jīng)濟(jì)利益也十分有限。本文通過理清我國高技術(shù)企業(yè)當(dāng)前在全球價(jià)值鏈的嵌入位置以及原因分析，找出當(dāng)前企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與模式創(chuàng)新的不足，并借鑒以往研究結(jié)論的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)，從不同角度分析華為公司價(jià)值鏈創(chuàng)新的優(yōu)勢所在，以期能夠幫助我國企業(yè)全球價(jià)值鏈地位的升級(jí)與管理創(chuàng)新，更加堅(jiān)定科技興國、強(qiáng)化自主創(chuàng)新能力的戰(zhàn)略決策。

三、高技術(shù)企業(yè)的價(jià)值鏈管理及分析

（一）全球價(jià)值鏈各嵌入位置及特點(diǎn)分析

在全球價(jià)值鏈體系日益完善的國際格局中，不同國家參與國際分工和貿(mào)易的廣度和深度決定了各自在全球價(jià)值鏈的地位。我們按照價(jià)值鏈的縱向延伸特點(diǎn)，將其嵌入位置大致分為“河流”的上游、中游和下游；并將各個(gè)嵌入位置的增值能力簡單分為高增值環(huán)節(jié)、中增值環(huán)節(jié)與低增值環(huán)節(jié)。

如圖1所示，全球參與價(jià)值鏈的企業(yè)分別位于圖1中的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四個(gè)象限。一般處于價(jià)值鏈上游且具有一定增值能力的企業(yè)處于第一象限，這種企業(yè)一般在價(jià)值鏈中扮演著研發(fā)設(shè)計(jì)的角色，主要集中于歐美日韓等發(fā)達(dá)國家；處于第二象限的企業(yè)所處位置低端，但增值空間較大，如企業(yè)的營銷和售后服務(wù)，這也是如今“給客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念越來越受到重視的原因；在第三象限的產(chǎn)品是資源類企業(yè)，如石油等自然資源，雖然資源型國家坐擁地利，但技術(shù)實(shí)力過低；第四象限便是低增值、低地位的群居地，只會(huì)被動(dòng)地進(jìn)行低端的產(chǎn)品加工組裝，獲得極為有限的加工費(fèi)，多是經(jīng)濟(jì)環(huán)境較差的發(fā)展中國家。

圖1 全球技術(shù)企業(yè)價(jià)值鏈地位

（二）我國高技術(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)價(jià)值鏈分析

1.高技術(shù)企業(yè)的國內(nèi)價(jià)值鏈分析。我國企業(yè)產(chǎn)品內(nèi)部價(jià)值鏈包括研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、經(jīng)銷商或直銷和售后。而一個(gè)企業(yè)要想建成完整、高效率的內(nèi)部價(jià)值鏈，有效創(chuàng)新的成本管理方法必不可缺。成本管理是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中進(jìn)行成本規(guī)劃、成本控制、成本計(jì)算和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)四項(xiàng)管理的行為。因此科學(xué)的成本管理方法不僅可以減少人力物力耗用，還可以增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。但我國多數(shù)企業(yè)依舊停留在傳統(tǒng)的成本管理階段，成為在國際上競爭薄弱的一個(gè)主要因素。究其原因，主要是企業(yè)成本管理理念與管理方式過于陳舊和僵化；部分企業(yè)的成本管理依舊停留在只針對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本以及銷售成本，忽略了價(jià)值鏈中的其他部分，如投產(chǎn)前的成本預(yù)算、研發(fā)設(shè)計(jì)以及生產(chǎn)要素的分配方面成本，導(dǎo)致不能夠合理地安排原材料的投產(chǎn)量，日積月累造成不必要的浪費(fèi)。

2.高技術(shù)企業(yè)全球價(jià)值鏈地位分析。我國目前高技術(shù)企業(yè)多數(shù)依舊處在第Ⅲ、Ⅳ象限，即全球價(jià)值鏈的低增值位置。雖然加入WIO后，原本較為落后的技術(shù)企業(yè)被迫分配到了價(jià)值鏈的低增值環(huán)節(jié)——加工組裝，近幾年地位有所攀升，但總體來看依舊不容樂觀。

如圖2所示，我國由于優(yōu)勢勞動(dòng)力的要素稟賦，進(jìn)入了全球價(jià)值鏈的生產(chǎn)制造的低附加值環(huán)節(jié)。但許多企業(yè)并沒有隨著對(duì)外開放程度的提高而提高自主創(chuàng)新意識(shí)，對(duì)國家的出口優(yōu)惠政策以及國外核心技術(shù)的依賴導(dǎo)致自身技術(shù)受人所控，“中興事件”使得國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)覺醒，華為公司90年代就開始施行的國際化研發(fā)戰(zhàn)略，至今被證明是正確的。

圖2 價(jià)值鏈“微笑”曲線

四、華為公司的價(jià)值鏈管理創(chuàng)新路徑研究

（一）外部支持

1.國家創(chuàng)新戰(zhàn)略實(shí)施持續(xù)推進(jìn)?！爱?dāng)今世界，誰牽住了科技創(chuàng)新這個(gè)牛鼻子，誰走好了科技創(chuàng)新這步先手棋，誰就能占領(lǐng)先機(jī)、贏得優(yōu)勢?！秉h的十八大以來，習(xí)近平總書記曾多次在講話中提到創(chuàng)新，足以證明創(chuàng)新在我國當(dāng)前和今后的發(fā)展中都將處于核心地位。我國政府也多次強(qiáng)調(diào)，我們要堅(jiān)持走有中國特色的自主創(chuàng)新道路，全面推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展戰(zhàn)略。而創(chuàng)新對(duì)于技術(shù)企業(yè)來說不僅僅只是科技創(chuàng)新，更多的是管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及價(jià)值鏈管理創(chuàng)新。

2.政策補(bǔ)貼給予傾斜。為鼓勵(lì)和支持高技術(shù)企業(yè)的自主創(chuàng)新發(fā)展，我國實(shí)施了一系列財(cái)稅補(bǔ)助及政策傾斜來激勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和研發(fā)投入：（1）在稅收優(yōu)惠政策方面，新企業(yè)所得稅法的實(shí)施加大了政府對(duì)科技研發(fā)企業(yè)的稅收優(yōu)惠。稅法規(guī)定研發(fā)費(fèi)用可按照150%比例從收入扣抵，2018年后進(jìn)一步提升扣除比例，可以按研發(fā)費(fèi)用的175%比例從收入扣抵，加計(jì)扣除的優(yōu)惠政策也極大地吸引了企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新投資，并把創(chuàng)新投資作為費(fèi)用化處理，技術(shù)轉(zhuǎn)讓所得在500萬元以下免征所得稅，500萬元以上減半征收等，增值稅、關(guān)稅等也可以免征或有條件免征；（2）在財(cái)政補(bǔ)貼方面，對(duì)于從事研發(fā)等技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目或達(dá)到某一補(bǔ)助要求的企業(yè)，采取直接限額撥款的方式進(jìn)行補(bǔ)助，主要是政府決定補(bǔ)助項(xiàng)目范圍，減少企業(yè)可能存在操縱補(bǔ)貼、肆意妄為的行為；（3）在會(huì)計(jì)政策調(diào)整方面，2007年實(shí)施的新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則增設(shè)“開發(fā)支出”賬戶，給予企業(yè)研發(fā)支出歸屬選擇更大的彈性操縱空間，以期促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新投資與績效管理。

（二）內(nèi)部管理

1.理論價(jià)值鏈框架的構(gòu)建。價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)及價(jià)值分配構(gòu)成華為的理論價(jià)值鏈?！耙钥蛻魹橹行摹本褪且o客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶價(jià)值才會(huì)帶來企業(yè)價(jià)值?！耙越Y(jié)果為導(dǎo)向”代表企業(yè)員工價(jià)值是以其創(chuàng)造價(jià)值來決定最后分配價(jià)值多少，客觀公正，通過績效評(píng)價(jià)的一系列管理流程對(duì)員工價(jià)值進(jìn)行定位，按崗定薪?！耙詩^斗者為本”是指要做好企業(yè)奮斗者的績效獎(jiǎng)勵(lì)，給年輕人奮斗機(jī)會(huì)，給退休者發(fā)好福利。華為員工的薪酬包括基本工資、短期激勵(lì)、長期激勵(lì)和福利與特殊待遇，而且薪資的發(fā)放嚴(yán)格基于其崗位責(zé)任、創(chuàng)造價(jià)值和自身貢獻(xiàn)。在華為的老員工，只要年滿45周歲并且在崗滿8年，就可以申請(qǐng)內(nèi)部退休，享有公司持續(xù)的退休津貼。

2.價(jià)值鏈成本管理的分析。內(nèi)部價(jià)值鏈中研發(fā)階段的成本控制是提高產(chǎn)品市場競爭力的核心之一。但控制成本并非絕對(duì)降低成本，即研發(fā)支出投入，通過持續(xù)投入獲得產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，從而加快經(jīng)濟(jì)附加值回報(bào)，轉(zhuǎn)變成成本優(yōu)勢，才是明智之舉。華為是我國第一家引入集成產(chǎn)品開發(fā)模式的企業(yè)，包括市場管理、流程重組、產(chǎn)品重組三大模塊。市場管理方面強(qiáng)調(diào)顧客需求偏好分析，針對(duì)不同類型客戶進(jìn)行個(gè)性化產(chǎn)品組合推薦，并優(yōu)化資源配置，分析最優(yōu)投資組合；流程重組方面，打破傳統(tǒng)金字塔機(jī)構(gòu)設(shè)置，以作業(yè)流程為主要重心，允許機(jī)構(gòu)之間跨部門合作協(xié)調(diào)，適應(yīng)快節(jié)奏、高效率的新型發(fā)展模式，作業(yè)完成更加靈活多變，節(jié)省資源；產(chǎn)品重組即是細(xì)化產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)流程，從概念、計(jì)劃、開發(fā)到驗(yàn)證、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，并嚴(yán)格限定每個(gè)階段的決策時(shí)間點(diǎn)，提高資源配置效率，有效提高研發(fā)階段成本控制。而對(duì)于生產(chǎn)階段成本控制，與其他多數(shù)技術(shù)企業(yè)尋求代工進(jìn)行生產(chǎn)不同，華為有實(shí)力建立自己的生產(chǎn)線，在概念研發(fā)成熟之后，可以立馬投入生產(chǎn)線生產(chǎn)。華為生產(chǎn)線設(shè)備會(huì)定期更新修理，國際技術(shù)領(lǐng)先，以期提高使用效率，保持產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)。此外，華為將生產(chǎn)流程環(huán)節(jié)進(jìn)行步驟細(xì)化，分別進(jìn)行小單位成本核算，再進(jìn)行匯總摒除低效率流程，更新步驟。

（三）盈利能力分析

產(chǎn)品的完整價(jià)值鏈包括設(shè)計(jì)研發(fā)、投產(chǎn)、營銷和售后環(huán)節(jié)。我國多數(shù)技術(shù)企業(yè)只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本管理，而往往忽略了研發(fā)設(shè)計(jì)和銷售環(huán)節(jié)成本的有效管理。而華為價(jià)值鏈管理的成功部分是因?yàn)樽⒅剡@兩個(gè)環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略成本管理，也是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。

華為近幾年的凈利潤等盈利指標(biāo)逐漸平穩(wěn)開始持平增長，并堅(jiān)持每年將10%以上的銷售收入投入研發(fā)。近十年投入的累計(jì)研發(fā)費(fèi)用超過4 850億人民幣，從事研發(fā)的員工有8萬之多，約占總?cè)藬?shù)的45%，并且是全球最大的專利持有企業(yè)之一。許多企業(yè)介于高昂的研發(fā)費(fèi)用，往往會(huì)因所謂的成本控制而放棄研發(fā)，華為在研發(fā)過程中雖強(qiáng)調(diào)成本控制，但是更注重投資的不可替代性。在研發(fā)過程中采用集成產(chǎn)品開發(fā)模式，將研發(fā)看成是一項(xiàng)投資決策，并通過跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)作模式進(jìn)行有效溝通來控制成本。在生產(chǎn)過程中，華為將部分自產(chǎn)成本過高的零部件外包給其他企業(yè)如富士康以降低生產(chǎn)成本。在營銷過程中，華為近些年借鑒了小米等線上營銷模式的品牌，著手建設(shè)電子商務(wù)系統(tǒng)來降低線下銷售成本，旗下強(qiáng)推的華為榮耀也成功上線成為年輕人炙手可熱的品牌，獲得巨大成功。但由于美國制裁，導(dǎo)致華為榮耀無法獲得芯片，華為被迫出售榮耀，只保留高端手機(jī)。

表1 華為2014—2020年財(cái)務(wù)概要 單位：人民幣百萬元

2019年開始，由于華為公司無法使用先進(jìn)的芯片、軟件技術(shù)設(shè)計(jì)和操作系統(tǒng)，而且美國鼓動(dòng)本國及其他國家不要使用華為產(chǎn)品，導(dǎo)致華為產(chǎn)品的國外市場占有率和權(quán)益報(bào)酬率的下降。但在我國提出“國內(nèi)國際雙循環(huán)”后，2020年華為國內(nèi)市場業(yè)務(wù)量和占有率都高于2019年，具體如表2所示。

表2 華為2019—2020年國內(nèi)國外業(yè)務(wù)量及占比變化 單位：人民幣百萬元

（四）華為的全球價(jià)值鏈管理創(chuàng)新路徑

1.持續(xù)高效的技術(shù)獲取型對(duì)外投資。在20世紀(jì)90年代初，我國的多數(shù)技術(shù)企業(yè)都處于全球價(jià)值鏈下游，甚至未參與全球價(jià)值鏈建設(shè)與資源共享。國內(nèi)政策的調(diào)整促使技術(shù)企業(yè)興起一股海外投資潮，包括投資海外研發(fā)項(xiàng)目、建立海外研發(fā)機(jī)構(gòu)，但除了極個(gè)別知名企業(yè)成功抓住機(jī)遇，自身技術(shù)獲得顯著提升外，多數(shù)企業(yè)效果甚微。原因多是因?yàn)椴⑽粗匾暫Ｍ庋邪l(fā)的支出導(dǎo)致投資不足，并且企業(yè)自身都較年輕，因而缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，海外研發(fā)機(jī)構(gòu)只是徒有其名。而華為是其中脫胎換骨、科技實(shí)力大幅提高的成功案例。華為意識(shí)到歐美地區(qū)的創(chuàng)新技術(shù)與環(huán)境以及俄羅斯、印度等地區(qū)的人才培養(yǎng)，在海外以多種方式建立了23個(gè)研究所，通過效仿、學(xué)習(xí)、追蹤海外企業(yè)的先進(jìn)科研經(jīng)驗(yàn)，并派遣研究人員去海外學(xué)習(xí)再回國擔(dān)任研究開發(fā)的重要崗位，大大提升華為技術(shù)研發(fā)能力和生存質(zhì)量。

2.“競合戰(zhàn)略”的全球布局。華為一直秉持開放式創(chuàng)新的理念，與友商相互合作，既為競爭對(duì)手也是戰(zhàn)略合作對(duì)象，共同創(chuàng)造良性生存發(fā)展環(huán)境。華為將全球價(jià)值鏈看做企業(yè)內(nèi)部的單一價(jià)值鏈并整合優(yōu)質(zhì)資源、創(chuàng)造價(jià)值、開放合作，承擔(dān)供應(yīng)鏈建造的重要角色，幫助國內(nèi)零件供應(yīng)商快速發(fā)展、提供崗位。并以客戶為中心打造了一個(gè)能夠?qū)⑷蚋鞯氐难芯克?、?chuàng)新中心與總部相溝通的創(chuàng)新平臺(tái)，客戶可以隨時(shí)分享看到華為最新的研究成果。在研發(fā)設(shè)計(jì)、營銷售后成功占據(jù)全球價(jià)值鏈的先進(jìn)水平之后，由表2的“微笑曲線”可知，華為下一步同發(fā)達(dá)國家一樣，將少數(shù)收益較高的生產(chǎn)組裝環(huán)節(jié)放在本企業(yè)，其他產(chǎn)品的生產(chǎn)組裝基本已經(jīng)外包給國內(nèi)外企業(yè)，以此將精力持續(xù)高效地投放在研發(fā)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。

3.半導(dǎo)體技術(shù)的供應(yīng)鏈重塑。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國半導(dǎo)體的進(jìn)口額占到了全球半導(dǎo)體銷售額的65%，就是說全球超過半數(shù)的半導(dǎo)體銷售，其客戶都是中國企業(yè)。因此，自主研發(fā)而成為半導(dǎo)體強(qiáng)企來解決內(nèi)需，是大勢所趨也是必由之路。

海思，前身是華為集成電路設(shè)計(jì)中心，自成立以來自主研發(fā)了多種國產(chǎn)芯片，可以說華為如今民族品牌的成功離不開海思的傾囊相助。代工方面，先進(jìn)制程繼續(xù)向臺(tái)積電追加訂單，傳統(tǒng)制程則追單給中芯國際，提高企業(yè)的產(chǎn)能利用率；測試、封裝方面，將訂單由海外廠商逐漸向國內(nèi)轉(zhuǎn)移，主要將訂單放在國內(nèi)代工巨頭如長電科技和華天科技身上，同樣提高企業(yè)的產(chǎn)能利用率；設(shè)備材料方面，設(shè)備繼續(xù)由半導(dǎo)體封裝設(shè)備龍頭長川科技、ASM Pacific等提供，材料則由國內(nèi)興森科技提供服務(wù)。這樣建立起一套完整連續(xù)的國產(chǎn)供應(yīng)鏈，不僅有利于中國走上科技強(qiáng)國、自主創(chuàng)新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)的大國之路，也使得國內(nèi)企業(yè)在華為重塑的供應(yīng)鏈中不斷受益，提升實(shí)力，積極搶占國際市場份額。華為在被美國加入“實(shí)體清單”后，原本需要從國外進(jìn)口的核心部件，現(xiàn)在也開始選擇自主研發(fā)。

五、結(jié)論與啟示

（一）建立全球化戰(zhàn)略而非技術(shù)“進(jìn)口”

根據(jù)《2018年歐盟工業(yè)研發(fā)投資排名》，華為以113億歐元的研發(fā)投入排名中國第一，全球范圍內(nèi)僅次于三星、谷歌、大眾和微軟，14.1%的研發(fā)投入強(qiáng)度卻高于這幾家企業(yè)。2019年人工智能的發(fā)展被稱為是第四次工業(yè)革命的開端。為了抓住最好的機(jī)遇，跟上時(shí)代的潮流，搶先在價(jià)值鏈上游鞏固自己的技術(shù)地位，企業(yè)一定要著眼于全球戰(zhàn)略，開拓領(lǐng)域成為AI行業(yè)的佼佼者，通過全球戰(zhàn)略聯(lián)盟解決研發(fā)、生產(chǎn)、銷售上的問題，才會(huì)有整合優(yōu)質(zhì)資源、發(fā)展競合關(guān)系的機(jī)會(huì)。而花費(fèi)高昂的專利費(fèi)去購買芯片使用權(quán)并不能解決實(shí)際問題，低薄的利潤與技術(shù)依賴都會(huì)成為未來技術(shù)戰(zhàn)爭的敵方把柄。

（二）實(shí)施“1+8+N”戰(zhàn)略組建國內(nèi)價(jià)值鏈系統(tǒng)

華為的成功不是一蹴而就的，90年代作為一個(gè)價(jià)值幾萬元的小企業(yè)，華為便開始慢慢布局，即使自身技術(shù)落后，但依舊堅(jiān)持學(xué)習(xí)、模仿別人的技術(shù)。其次肯在研發(fā)上投入，當(dāng)全國技術(shù)企業(yè)的研發(fā)支出占銷售收入比僅僅只有1%時(shí)，華為保持每年都支出10%以上的研發(fā)費(fèi)用。華為的企業(yè)文化促使華為員工樂于奮斗、敢于奉獻(xiàn)，長期堅(jiān)持在第一線，才會(huì)有如今高效率的研發(fā)成果。美國“斷供”后，華為并沒有硬碰石頭，而是審時(shí)度勢避開市場壟斷技術(shù)，實(shí)施“1+8+N”戰(zhàn)略，打磨9年之久的鴻蒙OS不僅適用于手機(jī)，而且適用于PC、汽車、物聯(lián)網(wǎng)等8個(gè)方面，進(jìn)而建立萬物互聯(lián)的智能世界，但由于對(duì)應(yīng)的系統(tǒng)生態(tài)建設(shè)目前并未完成，對(duì)抗谷歌還要假以時(shí)日。2021年5月，鴻蒙 OS 2.0 進(jìn)入第二輪公測，華為鴻蒙生態(tài)開發(fā)者數(shù)量已突破120萬，超過300家合作伙伴加入到鴻蒙生態(tài)，到2021年8月合作伙伴超過700多。華為將憑借研發(fā)、設(shè)計(jì)占據(jù)價(jià)值鏈的高端，而不過多地參與價(jià)值鏈低端——生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，通過組建國內(nèi)價(jià)值鏈系統(tǒng)，補(bǔ)全國外價(jià)值鏈斷裂。

（三）參與5G產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與爭奪

移動(dòng)通信技術(shù)是國家重要基礎(chǔ)設(shè)施，也是技術(shù)與產(chǎn)業(yè)革命的重要驅(qū)動(dòng)力。世界各國在5G通信領(lǐng)域展開激烈競爭，5G是一個(gè)戰(zhàn)略領(lǐng)域，任何主導(dǎo)5G技術(shù)的國家將在未來擁有經(jīng)濟(jì)和軍事上的優(yōu)勢。華為5G市場的搶奪帶來的是分支行業(yè)的發(fā)展商機(jī)，無論對(duì)于企業(yè)級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈來說還是消費(fèi)級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈來說，在硬件和實(shí)際應(yīng)用都十分廣泛，譬如物聯(lián)網(wǎng)及智能穿戴產(chǎn)業(yè)，都會(huì)因5G的發(fā)展形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，出現(xiàn)在我們生活的方方面面。當(dāng)處于研發(fā)這座“高山”的頂點(diǎn)之后，如不尋找更加高聳的山峰，遲早會(huì)跌下山崖。華為的價(jià)值鏈管理依舊在探索之中，而我國高技術(shù)企業(yè)還有更長的路要走。