賈坡

摘要：作為企業(yè)經(jīng)營管理過程當(dāng)中的一個重要工具，推行全面預(yù)算對于企業(yè)整體管理水平和市場競爭力的提升有著重要的意義。近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的越發(fā)完善，全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略落地、戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)等方面發(fā)揮的作用越來越大，已經(jīng)成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手。本文對企業(yè)推行全面預(yù)算管理過程當(dāng)中存在的問題進行總結(jié)，并提出相應(yīng)的改進措施，有助于企業(yè)提升預(yù)算管理水平。

關(guān)鍵詞：經(jīng)營管理;全面預(yù)算管理;戰(zhàn)略落地

一、引言

全面預(yù)算指的是企業(yè)在經(jīng)營過程當(dāng)中，通過預(yù)算的方式對企業(yè)整體資源配置進行持續(xù)協(xié)調(diào)，對企業(yè)經(jīng)營成本不斷的控制，進而促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，整體上來說，全面預(yù)算是一種全局性的、全過程的企業(yè)經(jīng)營管理辦法，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的一個重要工具。

二、全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理的作用主要體現(xiàn)在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、提高內(nèi)部管理水平、業(yè)績評價三個方面。

企業(yè)在經(jīng)營過程中，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)是最終的追求。當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)則成為一項重要的任務(wù)。而全面預(yù)算是企業(yè)對未來發(fā)展的一種管理手段，主要用于解決發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展方向?qū)ιa(chǎn)資料的需求和資源配置之間的矛盾，以發(fā)展目標(biāo)為牽引，以資源配置為手段，指導(dǎo)企業(yè)實踐活動。該資源涉及企業(yè)方方面面，不管是貨幣資金還是人力資源、庫存物資、固定資產(chǎn)，都將以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為最終目的，按照戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性和長中短期目標(biāo)進行統(tǒng)籌分配，將有限的資源充分的利用起來，確保將好鋼用在刀刃上，保障戰(zhàn)略規(guī)劃的落實實施。因而，在企業(yè)經(jīng)營過程中使用科學(xué)的全面預(yù)算對于企業(yè)整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有全面的支持和保障意義。通常情況下，即便制定了良好的戰(zhàn)略，如果沒有強有力的全面預(yù)算來提供資源保障支持，將導(dǎo)致重要的項目得不到支持，再好的藍圖也是空中樓閣，企業(yè)經(jīng)營將逐步偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營失敗。

企業(yè)在預(yù)算編制過程中，必須圍繞長中短期戰(zhàn)略目標(biāo)明確各部門長中短期任務(wù)目標(biāo)，明確各部門職責(zé)分工，形成有效落實企業(yè)整體戰(zhàn)略的有效機制，提升企業(yè)管理水平。各部門以戰(zhàn)略目標(biāo)為牽引，根據(jù)職責(zé)分工，明確部門應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)和目標(biāo)，提出資源配置需求，以促進和保障戰(zhàn)略目標(biāo)在各部門的落地。因此，科學(xué)有效的預(yù)算管理是企業(yè)管理水平的一個重要體現(xiàn)。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理后，其內(nèi)部的單位分工會變得更加明確，尤其是圍繞預(yù)算管理梳理業(yè)務(wù)流程后，會進一步打破企業(yè)內(nèi)部單位之間壁壘和界限， 改變各個部門之間的不協(xié)調(diào)現(xiàn)象， 會使企業(yè)整體的運營效率得到明顯提升。

對員工來說，經(jīng)過全面預(yù)算落實到人的要求，員工能夠更好地理解和把握企業(yè)經(jīng)營的重點工作。在此基礎(chǔ)上，員工自己的工作重點、作用發(fā)揮也會變得更加的清晰，有助于聚焦主業(yè)，不斷地提高工作效率。作為系統(tǒng)的管理工具，科學(xué)的全面預(yù)算管理能夠?qū)㈩A(yù)算信息和經(jīng)營目標(biāo)從企業(yè)股東、管理層、企業(yè)各單位和各部門、員工多個層次層層傳遞，最終形成有效的合力，充分發(fā)揮各個層級的作用，全面提升企業(yè)管理和運營的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)審批通過，即產(chǎn)生了成本約束，將成本和現(xiàn)金流限制在一定水平之內(nèi)。因此，科學(xué)編制全面預(yù)算必須制定合理的成本消耗標(biāo)準(zhǔn)，比如材料定額、物料消耗定額、工時定額等，為公司成本控制提供了有效的依據(jù)。其次，在管理規(guī)范化方面，通過全面預(yù)算的編制，可以明確企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利的對稱關(guān)系，實現(xiàn)一級領(lǐng)導(dǎo)一級，一級帶動一級，上級對下級的有效管理、約束和激勵。通過全面預(yù)算的編制、執(zhí)行及控制，可以促進企業(yè)加強內(nèi)部精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，實現(xiàn)集約式發(fā)展，提高生產(chǎn)效率。

此外，實施全面預(yù)算管理有助于業(yè)績評價。從股東的角度考慮，投資回報主要體現(xiàn)在投資企業(yè)的財務(wù)預(yù)算指標(biāo)上，通常采用下達預(yù)算指標(biāo)的方式來確保股東利益。從企業(yè)的角度，全面預(yù)算是業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的結(jié)合，通過對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行和控制，有助于企業(yè)各項工作的推進，因此可以將預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)與否作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)。同時，預(yù)算指標(biāo)比較具體，可量化，更易于和綜合平衡計分卡等管理考核工具相結(jié)合，有利于業(yè)績的評價、考核和獎懲。因此，采用部門績效以及公司整體的績效評價體系，可以使得其與公司全面預(yù)算進行有機的結(jié)合，以達到更佳的效果。因為有了最初的全面預(yù)算作為標(biāo)準(zhǔn)，在部門進行具體考核的過程當(dāng)中，對于整體預(yù)算完成的情況可以進行一個很好的把握，根據(jù)最初的預(yù)算結(jié)合公司的經(jīng)營實際，各個部門的任務(wù)完成程度一目了然，在此基礎(chǔ)上對任務(wù)完成情況不佳的原因進行分析，繼而通過總結(jié)使得公司經(jīng)營處在一個完整的框架當(dāng)中，以便對企業(yè)的經(jīng)營進行不斷的完善。對于員工而言，在完整的框架當(dāng)中有序的運轉(zhuǎn)，可以對自己的表現(xiàn)有一個客觀的了解，企業(yè)也可以根據(jù)相應(yīng)的表現(xiàn)制定恰當(dāng)?shù)莫剳驼?，使得個人和各個部門能夠有效的運轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)推行全面預(yù)算管理過程當(dāng)中存在的問題

（一）對全面預(yù)算管理的認(rèn)識有待進一步提高

在編制預(yù)算時，收入方面，部分經(jīng)營者認(rèn)為市場前景難以預(yù)測，市場分析和調(diào)研不扎實，預(yù)算編制和市場嚴(yán)重脫節(jié)。在管理層的部分人員看來，鑒于預(yù)算是面向未來的一種辦法，市場和競爭充滿了不確定性，預(yù)算偏離實際存在必然性，無需認(rèn)真測算，最終導(dǎo)致預(yù)算與實際存在較大偏差。還有部分領(lǐng)導(dǎo)把費用開支預(yù)算作為部門權(quán)利和利益，在進行上報預(yù)算過程當(dāng)中，認(rèn)為預(yù)算審核是"頭戴三尺帽，攔腰砍一刀"，多報費用和采購指標(biāo)，千方百計和預(yù)算審核部門討價還價，少報收入和回款指標(biāo)。在執(zhí)行預(yù)算時，把核定的預(yù)算指標(biāo)當(dāng)作理所應(yīng)當(dāng)?shù)臋?quán)利，到口的"唐僧肉"不吃白不吃，這就使得在這個過程當(dāng)中資金以及企業(yè)的資源產(chǎn)生較大浪費。但是說到底不管是什么樣的預(yù)算，其最終的踐行者還是企業(yè)的眾多員工，在大多數(shù)員工進行預(yù)算執(zhí)行的過程當(dāng)中，他們把預(yù)算的實施當(dāng)做是一種上級面向下級的一種命令，甚至在好多員工看來這種上級向下級傳遞的信息本質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)，與自己的工作是沒有多大的關(guān)系的。與此同時，員工往往只負(fù)責(zé)一小部分預(yù)算，部分員工認(rèn)為為公司辦事開支費用是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，預(yù)算管理是財務(wù)部門故意設(shè)限，在某種程度上存在抵觸情緒。

（二）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略結(jié)合不緊密

在全面預(yù)算管理過程中，企業(yè)更關(guān)注收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)，預(yù)算的作用更多用來壓降費用，忽略了戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。戰(zhàn)略和預(yù)算形成兩層皮，戰(zhàn)略成為了口號，其實施得不到有效的資源支撐。即使完成了當(dāng)年的財務(wù)指標(biāo)，但是在研發(fā)投入、生產(chǎn)線構(gòu)建、人才培養(yǎng)等方面投入不夠，企業(yè)難以可持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略目標(biāo)最終沒有實現(xiàn)。

（三）預(yù)算編制人員的素質(zhì)參差不齊

作為進行預(yù)算編制的牽頭部門，財務(wù)部門對于整個企業(yè)的全面預(yù)算有著匯總、審核、平衡的任務(wù)。但是大部分財務(wù)人員對企業(yè)戰(zhàn)略了解不夠，并缺乏工程技術(shù)背景，限于工作經(jīng)驗和專業(yè)水平，對設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、采購等業(yè)務(wù)了解不深，在審核業(yè)務(wù)預(yù)算時處于被動，導(dǎo)致預(yù)算編制失真。

（四）預(yù)算控制松緊度難以把握

企業(yè)為提高預(yù)算的嚴(yán)肅性，控制成本費用，通常實施較為嚴(yán)格的預(yù)算調(diào)整程序。實際上，在預(yù)算的控制過程中，很難準(zhǔn)確把握預(yù)算控制的松緊度。因為，預(yù)算控制過緊，必然導(dǎo)致審批效率降低，容易影響正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動和業(yè)務(wù)部門積極性。預(yù)算控制過松，首先會導(dǎo)致不重視預(yù)算編制，產(chǎn)生大量的預(yù)算調(diào)整，預(yù)算的預(yù)測和控制的功能難以實現(xiàn)，其次會導(dǎo)致鋪張浪費、生產(chǎn)資料過剩、成本費用上升，經(jīng)營目標(biāo)難以完成。

（五）信息化程度低

全面預(yù)算未實行信息化，依靠人工進行編制，對大量的數(shù)據(jù)進行加工、整理、匯總，效率較低。預(yù)算控制依靠核算軟件或手工臺帳，不能實時反映預(yù)算執(zhí)行情況，控制容易產(chǎn)生偏差此種情況下，整個企業(yè)預(yù)算信息傳遞十分的緩慢，不能形成很好的信息反饋機制，預(yù)算考核也難以及時實現(xiàn)。

四、改進對策

（一）確定全面預(yù)算管理的目標(biāo)

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中的第一目標(biāo)，在全面預(yù)算管理制定和實施的過程中發(fā)揮著重要的導(dǎo)向作用，企業(yè)進行預(yù)算管理的最終目的是為了對企業(yè)經(jīng)濟目標(biāo)的實現(xiàn)進行服務(wù)以及支撐，所以，企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。

（二）確定全面預(yù)算管理的原則

全面預(yù)算必須堅持以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則。要走出傳統(tǒng)的全面預(yù)算更關(guān)注收入、利潤等短期財務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)，不但考慮當(dāng)前發(fā)展的需要，也要考慮未來發(fā)展的需要，不斷提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。必須確定戰(zhàn)略是第一導(dǎo)向，放眼長遠(yuǎn)，抓大放小，以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的長、中、短期戰(zhàn)略規(guī)劃，對目標(biāo)任務(wù)進行層層分解，提出企業(yè)的長、中、短期經(jīng)營目標(biāo)和工作計劃，確定全面預(yù)算管理的長、中、短期目標(biāo)，并據(jù)此在研究開發(fā)、生產(chǎn)線構(gòu)建、人才培養(yǎng)等方面匹配相應(yīng)的資源，緊密圍繞公司戰(zhàn)略進行資源配置。避免戰(zhàn)略和預(yù)算形成兩層皮，戰(zhàn)略的實施得不到資源。

全面預(yù)算必須堅持全面覆蓋的原則。從橫向上來說，預(yù)算工作貫徹到企業(yè)經(jīng)營的每一個部分;從縱向上來說，企業(yè)的全面預(yù)算工作要從管理層貫穿到一般員工，也就是縱向上從上到下。在企業(yè)進行全面預(yù)算的各個環(huán)節(jié)上也要進行進一步規(guī)范，這就使得企業(yè)的全面預(yù)算工作成為一個從上到下全體參與、從里到外全面覆蓋，整體上形成一種立體化的預(yù)算管理模式。

全面預(yù)算必須堅持樹立科學(xué)預(yù)算的原則。各預(yù)算主體必須切實負(fù)起主體責(zé)任，采用科學(xué)的方法，夯實業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，為財務(wù)預(yù)算做好支撐。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系

在現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，董事會建立明確的預(yù)算管理制度，對董事會、預(yù)算管理委員、管理層、預(yù)算主管部門管理職權(quán)進行確定。授權(quán)各層級在預(yù)算調(diào)整不同方面的審批權(quán)力，加強預(yù)算調(diào)整的論證，區(qū)別預(yù)算整體目標(biāo)調(diào)整審批、個別預(yù)算目標(biāo)調(diào)整審批、不影響預(yù)算目標(biāo)但影響現(xiàn)金流調(diào)整審批等預(yù)算調(diào)整的重要性水平，提高預(yù)算調(diào)整審批決策的科學(xué)性和及時性，提高預(yù)算調(diào)整效率和效果。

（四）規(guī)范全面預(yù)算管理流程

從縱向看，企業(yè)需從預(yù)算的編制、實施、控制、調(diào)整、考核等方面開展全面預(yù)算管理工作，通過"兩上兩下，上下結(jié)合，匯總平衡"，最終形成一個閉環(huán)的全面預(yù)算管理體系。

從橫向看，首先要夯實預(yù)算編制的基礎(chǔ)，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營目標(biāo)和計劃，作為制定預(yù)算目標(biāo)的首要依據(jù)，確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案;深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測，包括對企業(yè)預(yù)算期內(nèi)客戶需求、同行業(yè)發(fā)展等市場環(huán)境的調(diào)研，以及宏觀經(jīng)濟政策等社會環(huán)境的調(diào)研，確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù)，與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)。其次，必須建立科學(xué)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)體系。一是建立合理的產(chǎn)品銷售價格體系。二是建立合理的內(nèi)部價格體系，并及時地調(diào)整。內(nèi)部價格是會計核算的基礎(chǔ)，也是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，是編制生產(chǎn)成本預(yù)算、采購預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算的基石。

其次，在預(yù)算的編制、實施和控制方面，必須實行信息化的管理手段，以提高工作效率。一般情況下，可以將預(yù)算的編制、實施和合同審批、費用報銷、資金審批相關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)預(yù)算管理的自動化控制和統(tǒng)計，及時反映預(yù)算執(zhí)行情況，避免預(yù)算超支。

最后，在預(yù)算的考核方面，預(yù)算考核不能游離于現(xiàn)代企業(yè)法人治理體系之外，既不能喧賓奪主，又不能自成體系，預(yù)算考核要自然融入企業(yè)董事會指標(biāo)考核和基層單位考核。筆者認(rèn)為，董事會指標(biāo)考核本身也是圍繞戰(zhàn)略，在條件允許的情況下，可以擴大預(yù)算在計劃管理、業(yè)務(wù)管理等方面的使用范圍，大力推動業(yè)財融合，減少業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的邊界，統(tǒng)籌好業(yè)務(wù)目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)考核，有利于最終實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)。

（五）科學(xué)選擇全面預(yù)算的編制方法

預(yù)算編制方法根據(jù)實際需要，可采用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算等方法。固定預(yù)算要根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制，適用職工薪酬、折舊等固定費用或數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項目等。彈性預(yù)算要在變動成本的基礎(chǔ)上，結(jié)合預(yù)算期間可能發(fā)生的不同業(yè)務(wù)量編制，適用于成本預(yù)算等隨業(yè)務(wù)量變化而變化的項目預(yù)算。增量預(yù)算要以基期數(shù)據(jù)水平為基礎(chǔ)，結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量及有關(guān)影響的未來變動情況，通過調(diào)整有關(guān)原有項目而編制，適用于變動性期間費用預(yù)算。零基預(yù)算要求預(yù)算編制均以零為出發(fā)點，結(jié)合實際，對各預(yù)算項目的內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進行審核、平衡、匯總編制，適用于科研項目成本預(yù)算、資本預(yù)算等。滾動預(yù)算要求隨著時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調(diào)整，適用于中長期預(yù)算等。作業(yè)預(yù)算是根據(jù)作業(yè)成本，在已知產(chǎn)出量的情況下，按照"作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)"的原理編制資源消耗預(yù)算，適用于已經(jīng)使用作業(yè)成本法的企業(yè)或業(yè)務(wù)單元。

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