金彩娟（浙江中興工程咨詢有限公司， 浙江 杭州 310011）

0 引 言

自《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》（國辦發(fā) [2017] 19 號(hào)）發(fā)布以來，完善工程建設(shè)組織模式的主要內(nèi)容是加快推行工程總承包和培育全過程工程咨詢。目前在市場(chǎng)上，工程總承包 EPC 項(xiàng)目越來越多，而全過程工程咨詢?nèi)蕴幱谂嘤兔麟A段，因而這類項(xiàng)目還是以監(jiān)理服務(wù)模式居多。隨著 EPC 單位工作內(nèi)容的變更，監(jiān)理的工作內(nèi)容也相應(yīng)發(fā)生了變化，監(jiān)理單位應(yīng)抓住這一時(shí)機(jī)，主動(dòng)提供多元化的監(jiān)理增值服務(wù)，逐步向全過程工程咨詢服務(wù)轉(zhuǎn)型。

1 EPC 項(xiàng)目的定義和特點(diǎn)

EPC（Engineering Procurement Construction，工程總承包），是指總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購和施工等實(shí)行全過程承包，直至工程竣工驗(yàn)收合格、各專項(xiàng)驗(yàn)收合格及備案完成為止。因此，EPC 項(xiàng)目具有以下特點(diǎn)。

（1）EPC 項(xiàng)目以總承包單位為主導(dǎo)，建設(shè)單位基本不參與具體工作，僅關(guān)心合同目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（2）目標(biāo)描述是否準(zhǔn)確、清晰，功能要求是否詳盡，責(zé)任邊界劃分是否精確是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。由于設(shè)計(jì)、施工和采購均由總承包單位承擔(dān)，其風(fēng)險(xiǎn)直線上升，而建設(shè)單位的風(fēng)險(xiǎn)大大減少。

（3）EPC 總承包模式集設(shè)計(jì)、施工和采購于一體，不僅較好地解決了各環(huán)節(jié)矛盾，而且減少了溝通成本。

2 EPC 項(xiàng)目監(jiān)理的職責(zé)

EPC 項(xiàng)目監(jiān)理的主要工作職責(zé)仍然是由 GB/T 50319—2013《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》規(guī)定的，即“三控、三管、一協(xié)調(diào)”。作為監(jiān)理的主要監(jiān)管對(duì)象，EPC總承包單位的工作范圍和工作內(nèi)容相比于傳統(tǒng)施工單位都將發(fā)生一些變化，也勢(shì)必會(huì)改變監(jiān)理的工作范圍和工作內(nèi)容。EPC 項(xiàng)目與傳統(tǒng)承包項(xiàng)目的最大區(qū)別在于設(shè)計(jì)工作，主要表現(xiàn)如表 1所示。

表1 EPC 項(xiàng)目與傳統(tǒng)承包項(xiàng)目的區(qū)別

在 EPC 項(xiàng)目中，監(jiān)理除了承擔(dān)由 GB/T 50319—2013《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》規(guī)定的工作職責(zé)以外，還必須將工作職責(zé)前移，也就是將設(shè)計(jì)監(jiān)管納入其工作范圍之內(nèi)。同時(shí)監(jiān)理原來的 “三控、三管、一協(xié)調(diào)”工作也會(huì)隨著設(shè)計(jì)監(jiān)管和專項(xiàng)驗(yàn)收等工作的加入而發(fā)生改變。例如，監(jiān)理在全面完成建設(shè)單位提出的目標(biāo)任務(wù)過程中，還必須提供這些增值服務(wù)，以贏得建設(shè)單位的信任和支持。以下筆者以杭州國際商貿(mào)城單元三衛(wèi)學(xué)校（暫名）EPC 項(xiàng)目的監(jiān)理工作為例，闡述 EPC 項(xiàng)目監(jiān)理的增值服務(wù)。

3 EPC 項(xiàng)目監(jiān)理的增值服務(wù)

杭州國際商貿(mào)城單元三衛(wèi)學(xué)校（暫名）為 EPC 工程，總建筑面積為 66 619.9 m2，為地下 1 層、地上 3～6 層建筑的多層民用建筑。本工程 EPC 總承包的招標(biāo)工作早于監(jiān)理招標(biāo)工作，即確定監(jiān)理單位時(shí)，EPC 總承包已基本完成了施工圖的圖審工作，并已進(jìn)入申領(lǐng)施工許可證階段。本工程的EPC 總承包單位實(shí)行以設(shè)計(jì)和施工為同一家單位的模式。

3.1 設(shè)計(jì)管理工作

監(jiān)理單位雖然介入較遲，但深知設(shè)計(jì)的重要性，因而立即組織人員審查圖紙，發(fā)現(xiàn)了許多問題并提出修改，保證了項(xiàng)目的順利推進(jìn)。以下列舉幾項(xiàng)修改意見。

（1）學(xué)校的全部教學(xué)樓之間均有連廊相連，發(fā)現(xiàn)每層連廊的標(biāo)高均比相應(yīng)的樓層面高 500 mm，即教學(xué)樓與連廊之間用斜坡過渡。要求修改成相同標(biāo)高。

（2）空調(diào)機(jī)房設(shè)在合班教室邊上，嚴(yán)重影響教室的使用。經(jīng)提出后，每一個(gè)修改位置都移到室外大臺(tái)階邊較偏僻處。

（3）效果圖上的沙坑和升旗臺(tái)無施工圖，經(jīng)詢問是用地緊張遺忘兩項(xiàng)內(nèi)容所致。經(jīng)討論，重新布局，得到了較合理的解決。

（4）玻璃采光井離室外人行道較近，學(xué)生不小心容易受到傷害。建議增加灌木隔離，既保證了安全性，又提高了美觀度。

諸如此類，不勝枚舉。后經(jīng)了解，該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)單位是剛被該項(xiàng)目的施工單位收購兼并的，其設(shè)計(jì)人員能力偏弱、責(zé)任心也不強(qiáng)。自從《住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市 [2016] 93 號(hào)）發(fā)布以來，許多施工單位采取收購兼并設(shè)計(jì)院的方式，以滿足承接EPC 總承包項(xiàng)目的要求。這種現(xiàn)象在短期內(nèi)會(huì)普遍存在。

筆者認(rèn)為，監(jiān)理要做好 EPC 項(xiàng)目的設(shè)計(jì)管理工作，需從以下幾方面入手。

（1）加強(qiáng)與建設(shè)單位的溝通，熟悉初步設(shè)計(jì)的意圖；了解使用方的要求，特別是功能性要求，以及目前最常使用的新材料、新產(chǎn)品和新技術(shù)等；熟悉招標(biāo)投標(biāo)文件。

（2）組織力量參與圖紙審查。如前所述，通過圖紙審查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并要求設(shè)計(jì)單位修改，能夠大大提升監(jiān)理單位在建設(shè)單位的形象，也在一定程度上幫助 EPC 總承包單位開展工作，更有助于后期項(xiàng)目的正式實(shí)施。

（3）從組織上加強(qiáng)控制。在 EPC 模式下，設(shè)計(jì)與施工組成了 EPC 單位的兩個(gè)部分。這就要求工程監(jiān)理方能夠正確區(qū)分兩者的工作行為。從組織控制上建立與設(shè)計(jì)和施工相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目監(jiān)理機(jī)構(gòu)職能部門，完善職責(zé)分工、任務(wù)分工和工作流程組織，確保設(shè)計(jì)目標(biāo)和施工目標(biāo)的統(tǒng)一?？紤]到邊設(shè)計(jì)邊施工的情況，建議圖紙版本的確認(rèn)和圖紙的發(fā)放仍采用傳統(tǒng)模式，即從 EPC 單位的設(shè)計(jì)部到監(jiān)理單位再到 EPC單位的施工部。本工程第一塊地下室底板鋼筋驗(yàn)收時(shí)，監(jiān)理發(fā)現(xiàn)了大量梁板鋼筋規(guī)格和數(shù)量錯(cuò)誤，追本溯源，發(fā)現(xiàn)施工單位、鋼筋班組按照第一版電子圖（未報(bào)批）施工。由于是同一家單位，施工方很早就拿了圖紙開始準(zhǔn)備，設(shè)計(jì)修改后卻忘了告知，施工方也未去核對(duì)藍(lán)圖。

（4）監(jiān)理單位要從人力資源上布局。在目前政府部門弱化審圖職能的背景下，要真正做好設(shè)計(jì)管理，必須從人力資源入手。要引進(jìn)相應(yīng)的人才，包括設(shè)計(jì)人才和管理人才等。

3.2 造價(jià)管理工作

在 EPC 模式下，設(shè)計(jì)與施工是 EPC 單位的兩個(gè)部門，在此種情況下，實(shí)施設(shè)計(jì)變更只需在 EPC 單位內(nèi)部協(xié)調(diào)解決即可。這種便利性往往也會(huì)造成 EPC 單位為追求施工便利性和利益最大化而隨意變更設(shè)計(jì)，這就要求工程監(jiān)理方能夠正確甄別設(shè)計(jì)變更的真實(shí)意圖。在技術(shù)上，要認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙，了解設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)及施工方案是否能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)意圖和滿足技術(shù)要求；正確分析設(shè)計(jì)變更的目的；確保設(shè)計(jì)變更有利于工程施工的合理性，而不是出于施工的便利性而降低設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。

筆者認(rèn)為，監(jiān)理要做好 EPC 項(xiàng)目的造價(jià)管理工作，需從以下幾方面入手。

（1）要承擔(dān)起跟蹤審計(jì)單位的職責(zé)，必須熟悉并掌握計(jì)價(jià)規(guī)則、方法和價(jià)格體系，只有這樣才能有效辨別設(shè)計(jì)變更的真實(shí)意圖。

（2）結(jié)合合同管理，在招標(biāo)投標(biāo)階段及合同簽訂之初就應(yīng)明確各種范圍、要求和界面劃分，越詳盡越好。

（3）提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，提倡多方共贏。全面分析項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，不能一味地將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給總承包單位。如果總承包單位（特別是民營企業(yè)）面臨虧損，項(xiàng)目的進(jìn)展肯定不順利，甚至出現(xiàn)扯皮和停工等現(xiàn)象。

（4）督促 EPC 單位選好分包單位。要求 EPC 單位上報(bào)分包計(jì)劃和選擇分包單位的辦法，報(bào)監(jiān)理單位和建設(shè)單位，經(jīng)同意后實(shí)施。實(shí)施過程監(jiān)理作為第三方監(jiān)督其選擇的合規(guī)性。

（5）造價(jià)管理要從源頭抓起，除了在招標(biāo)投標(biāo)階段及合同簽訂時(shí)應(yīng)抓好各項(xiàng)條款和內(nèi)容的審查工作以外，還要從一開始就策劃好完整且詳盡的管理制度，盡可能地羅列各種不利因素、隨機(jī)事件，以及借鑒同類項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，做到提前制定制度管理。若在過程中突發(fā)狀況，務(wù)必要及時(shí)在制度上打好“補(bǔ)丁”。

3.3 進(jìn)度管理工作

進(jìn)度管理方面的增值服務(wù)主要表現(xiàn)為“設(shè)計(jì)”的進(jìn)度管理和“專項(xiàng)驗(yàn)收”的進(jìn)度管理。

3.3.1 設(shè)計(jì)進(jìn)度管理

由于 EPC 項(xiàng)目存在邊設(shè)計(jì)邊施工的情況，故設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理顯得尤為重要。如本項(xiàng)目的 PC 深化、鋼結(jié)構(gòu)深化、弱電、精裝修、市政景觀等均為后續(xù)設(shè)計(jì)。因此，監(jiān)理方必須從大局出發(fā)，從總工期出發(fā)，綜合考慮各項(xiàng)前置條件、實(shí)施正常時(shí)間、后期不利因素等等，按設(shè)計(jì)、施工、采購分類，從粗到細(xì)，排出里程碑事件、具體時(shí)間節(jié)點(diǎn)，指導(dǎo)實(shí)施；再通過 PDCA 循環(huán)管理，確保目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如 PC 深化、鋼結(jié)構(gòu)深化的前置條件是確定相應(yīng)單位，需考慮這些單位的確定程序、時(shí)間等等。后期不利因素如 PC 構(gòu)件、鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件生產(chǎn)、運(yùn)輸、安裝方面的時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)等、政府的活動(dòng)、環(huán)境要求的影響等。

3.3.2 專項(xiàng)驗(yàn)收進(jìn)度管理

專項(xiàng)驗(yàn)收的進(jìn)度管理是工程進(jìn)度管理中最難的部分，其中有太多的不可見因素，如俗稱的“水”“電”兩老虎，特別是“電”老虎。本工程電更是不易，由于附近容量飽和，沒有直接的外電可接；幸虧對(duì)接得早，較早地了解了這一信息，多次和建設(shè)單位溝通此項(xiàng)事件，引起建設(shè)單位的足夠重視，在本工程主體階段施工時(shí)，建設(shè)單位就經(jīng)聯(lián)席會(huì)議確定在本工程旁邊新建配電站，解決用電問題。

監(jiān)理方從裝修階段開始要求 EPC 單位排出后期“專項(xiàng)”驗(yàn)收的全部?jī)?nèi)容，列出各項(xiàng)驗(yàn)收的前置條件、所需資料、明確專人負(fù)責(zé)、每周匯報(bào)進(jìn)展情況，及時(shí)溝通遇到的難題，各方協(xié)力，通力合作，取得較好效果。

3.4 專項(xiàng)驗(yàn)收工作

監(jiān)理通過策劃專項(xiàng)驗(yàn)收工作內(nèi)容，制定驗(yàn)收計(jì)劃。內(nèi)容包括驗(yàn)收事項(xiàng)、驗(yàn)收部門、配套檢測(cè)、測(cè)繪單位、現(xiàn)場(chǎng)完成時(shí)間、驗(yàn)收內(nèi)容、開始時(shí)間、計(jì)劃完成時(shí)間、實(shí)際完成時(shí)間、完成情況及未通過原因等，要求 EPC 單位按期執(zhí)行、匯報(bào)和糾偏。

4 提高水平適應(yīng) EPC 項(xiàng)目

中小型監(jiān)理企業(yè)由于不能快速轉(zhuǎn)型成全過程工程咨詢公司，因此需抓住 EPC 總承包模式下監(jiān)理工作的機(jī)會(huì)，通過 EPC 總承包項(xiàng)目，不斷提高監(jiān)理增值服務(wù)，積累全過程工程咨詢的專項(xiàng)技能，以贏得一席之地。

4.1 監(jiān)理前置，設(shè)計(jì)管理更全面

為更好地提供監(jiān)理增值服務(wù)，建議建設(shè)單位在招投標(biāo)時(shí)仍采用傳統(tǒng)招標(biāo)模式，即先招監(jiān)理單位、再招EPC總承包單位。這樣，監(jiān)理的“設(shè)計(jì)管理”工作可以做得更全面和更到位。

4.1.1 前期階段

（1）參與前期設(shè)計(jì)階段的工作，主要是參與 EPC 單位設(shè)計(jì)的審查工作，特別是在初步設(shè)計(jì)。這一階段還要特別是重視一些指標(biāo)的計(jì)算復(fù)核情況：如建筑面積、綠化面積、人防面積、容積率等涉及后期專項(xiàng)驗(yàn)收的指標(biāo)。

（2）協(xié)助業(yè)主審查 EPC 單位完成總體統(tǒng)籌控制計(jì)劃，包括設(shè)計(jì)、招標(biāo)、施工、驗(yàn)收等。

（3）協(xié)助業(yè)主審查 EPC 單位的分包（包括采購和施工）方案，參加分包（包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備分包等）的資格預(yù)審、招投標(biāo)活動(dòng)以及重要的技術(shù)談判等。

4.1.2 項(xiàng)目執(zhí)行階段

（1）EPC 是實(shí)行邊設(shè)計(jì)邊施工，在實(shí)施階段必須參與設(shè)計(jì)的審查工作，特別是施工圖設(shè)計(jì)的審查工作，重點(diǎn)審查設(shè)計(jì)深度是否滿足施工要求。

（2）組織詳細(xì)設(shè)計(jì)審查，督促 EPC 單位向施工分包方進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，并派人參加。

（3）在實(shí)施階段，對(duì)重要的設(shè)計(jì)修改和變更，從組織上、技術(shù)上考量這些變更，提出自己的意見，兼顧做好工期和投資控制等。

4.2 創(chuàng)新組織架構(gòu)，擴(kuò)大監(jiān)理服務(wù)內(nèi)容

EPC 總承包模式下，監(jiān)理的工作范圍擴(kuò)大到設(shè)計(jì)、招標(biāo)及后期的運(yùn)營管理等，監(jiān)理單位工作內(nèi)容增加許多原未涉及的方面，監(jiān)理公司必須制定相應(yīng)的管理制度、架構(gòu)新的組織結(jié)構(gòu)，逐步積累各項(xiàng)管理經(jīng)驗(yàn)，除上述之外，再如綠色建筑、BIM 技術(shù)、海綿城市等等以適應(yīng)工程總承包模式的發(fā)展。

4.3 提升能力水平，適應(yīng)新市場(chǎng)

監(jiān)理企業(yè)要提升能力水平，首先需培育具備設(shè)計(jì)管理能力、招標(biāo)管理能力及投資控制能力的綜合性監(jiān)理工程師人才隊(duì)伍。同時(shí)，監(jiān)理企業(yè)也要加強(qiáng) EPC 中總承包模式相關(guān)政策和文件學(xué)習(xí)，掌握工程總承包相關(guān)知識(shí)和要求，特別是當(dāng)前 EPC 模式還有許多法規(guī)還未完善之處，也有許多待解癥結(jié)。在工程建設(shè)過程中，監(jiān)理企業(yè)要考慮 EPC 項(xiàng)目監(jiān)理工作定位的問題，認(rèn)真研究監(jiān)理合同、EPC 總承包合同、國家的法律法規(guī)，確定監(jiān)理工作重點(diǎn)和監(jiān)理工作思路。

5 結(jié) 語

在 EPC 總承包模式下，監(jiān)理企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，只要正確樹立工程監(jiān)理在 EPC 總承包模式下的定位，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決存在的監(jiān)理問題，切實(shí)地履行工程監(jiān)理的職責(zé)，擴(kuò)大監(jiān)理服務(wù)范圍與內(nèi)容，從設(shè)計(jì)管理、造價(jià)管理、進(jìn)度管理、專項(xiàng)驗(yàn)收，及本文未涉及的質(zhì)量管理、安全管理、綠色建筑、BIM 技術(shù)、海綿城市等找到獨(dú)到的解決之法，可能就成為監(jiān)理企業(yè)在 EPC 項(xiàng)目上的拳頭產(chǎn)品，以適應(yīng) EPC 總承包模式下工程監(jiān)理的健康發(fā)展，并逐步向全過程工程咨詢轉(zhuǎn)型升級(jí)，走出一條適合本企業(yè)之路。