賀慶

【摘? 要】通過對江蘇某國有企業(yè)的劃小核算經(jīng)營模式的探索和總結(jié)（2018-2020年），論文著重分析了劃小核算在現(xiàn)階段企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮的作用及其優(yōu)勢，進(jìn)一步探討了收入、成本、利潤的預(yù)算管理、生產(chǎn)關(guān)系等，從而為企業(yè)經(jīng)營保駕護(hù)航，確保企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

【Abstract】Based on the exploration and summary of the business mode of dividing into small units for accounting in a state-owned enterprise in Jiangsu （2018-2020）， this paper focuses on the analysis of the role and advantages of dividing into small units for accounting in the production and operation of enterprises at the present stage， and further discusses the budget management of revenue， cost and profit， production relations， etc.， so as to escort the operation of enterprises and ensure high quality and sustainable development of enterprises.

【關(guān)鍵詞】劃小核算;作用及優(yōu)勢;生產(chǎn)關(guān)系

【Keywords】dividing into small units for accounting; role and advantage; production relations

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0115-03

1 引言

2017年4月，李克強(qiáng)總理視察雙創(chuàng)展時，提出國有企業(yè)的劃小承包改革，是管理和生產(chǎn)理念的革命性轉(zhuǎn)變，將釋放不可估量的乘數(shù)效應(yīng)。通過總理的這席話可以看出，這些?。ǔ邪﹫F(tuán)隊是企業(yè)的活力之源，是國有企業(yè)尋找自我發(fā)展新路、適應(yīng)市場環(huán)境變化、實現(xiàn)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的必由之路。本文對劃小核算經(jīng)營模式開展進(jìn)一步深入研究，探尋劃小核算助推企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的有效經(jīng)驗和方法。

2 劃小核算的基本要素

2.1 劃小核算的定義與意義

劃小核算的定義：適當(dāng)劃小企業(yè)內(nèi)部核算單元，以便更好地落實經(jīng)濟(jì)責(zé)任，調(diào)動員工積極性的一種措施。

劃小核算引入國企發(fā)展中，劃清了經(jīng)濟(jì)責(zé)任，正確反映各劃小單位的經(jīng)營狀況，利于核算指標(biāo)的分解、落實、執(zhí)行、控制、分析，便于考核和評價，打破了只有公司領(lǐng)導(dǎo)，最多部門中層關(guān)心收入、成本、利潤的窘境，由下而上的全員關(guān)注收入、成本、利潤，利潤中心直接關(guān)心利潤，成本中心間接關(guān)心利潤。公司高層“為企業(yè)謀發(fā)展，為員工謀幸?！币I(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展;中層管理者承上啟下，既是劃小核算者，也是下一級劃小核算的管理者;基層劃小核算單位多勞多得、降本增效、提升勞產(chǎn)率。通過近3年的不斷實踐、持續(xù)優(yōu)化，劃小核算能快速獲取各經(jīng)營單元的經(jīng)營數(shù)據(jù)，從而完成經(jīng)營分析，為各單元提供經(jīng)營判斷依據(jù)，讓各層經(jīng)營人員因地制宜地開展經(jīng)營活動，圍繞“有利潤的收入、有現(xiàn)金的利潤”為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，保持高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

2.2 經(jīng)營單元劃小的基準(zhǔn)

開展劃小核算，明確經(jīng)營目標(biāo)，分清主次任務(wù)，需對公司組織架構(gòu)進(jìn)行深度剖析，以“賺錢的利潤中心，花錢的成本中心，現(xiàn)在投入將來靠它賺錢的戰(zhàn)略研發(fā)中心”三大基準(zhǔn)劃分經(jīng)營單元。一般以班組為三級（最小）核算單元，科室部門為二級劃小單元，公司為一級劃小單元。

2018年開始，對中通服網(wǎng)盈科技有限公司某地市分公司的各部門進(jìn)行獨立核算，下文列舉均為該公司的劃小核算經(jīng)營情況。由于2018年劃小核算的顆粒度較大，無法確切掌握實際經(jīng)營情況。2019年開始對原有核算部門進(jìn)行劃小核算，首先根據(jù)區(qū)域、專業(yè)類型等進(jìn)行二級劃小，再按照拆分班組、廳店的方式進(jìn)行三級劃小，直達(dá)末梢經(jīng)營單元，提高經(jīng)營數(shù)據(jù)穿透性，對預(yù)算指標(biāo)下達(dá)、各項經(jīng)營生產(chǎn)均能層層傳遞，快速執(zhí)行。2020年在原有三級劃小基礎(chǔ)上進(jìn)行反向減負(fù)，不為了劃小而劃小，對部分專業(yè)單一的班組進(jìn)行合并，適應(yīng)公司發(fā)展要求，圍繞市場化經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行大部門的重組，從條線發(fā)展向條線+區(qū)域發(fā)展的模式演變，創(chuàng)建區(qū)域分部，在自建交付能力較強(qiáng)的部門設(shè)置獨立核算中心，使得劃小核算更精細(xì)化，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確度大幅提升，提高了各類工作效率，讓劃小單元之間的協(xié)作更順暢。2018-2020年劃小核算演變過程如圖1所示。

通過3年的劃小核算實踐與不斷的優(yōu)化，以“保持劃小單元的專業(yè)性和統(tǒng)一性”為基礎(chǔ)，遵循“可單一核算”“能激發(fā)劃小單元員工的積極性”的兩大原則，避免出現(xiàn)為了劃小而劃小，最大限度地保障被劃小單元的工作高效、數(shù)據(jù)精準(zhǔn)。

3 劃小核算的全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理利用收入、成本、利潤等預(yù)算對已劃小的經(jīng)營單元進(jìn)行各種財務(wù)及非財務(wù)資源的分配、考核、控制，有效地組織和協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。預(yù)算管理對劃小核算形成正向引導(dǎo)，使其朝向既定目標(biāo)前進(jìn)。

3.1 經(jīng)營目標(biāo)管理

全面預(yù)算管理與劃小核算的融合，通過“經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制、歷史數(shù)據(jù)對比法、同類行業(yè)分析法”確認(rèn)劃小單元的經(jīng)營預(yù)算（主要為收入、利潤），利潤中心直接關(guān)心利潤、成本中心間接關(guān)心利潤，通過財務(wù)部出具相應(yīng)財務(wù)報表（年度、季度、月度、全況數(shù)據(jù)、劃小數(shù)據(jù)）形式清晰地分析經(jīng)營狀況，結(jié)合市場環(huán)境判斷經(jīng)營措施。在常規(guī)情況下均需以盈利為第一目標(biāo)，但實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中不免出現(xiàn)虧損單元，需通過劃小分析其收入、成本、利潤的生產(chǎn)關(guān)系，從減虧到盈利到增長，制定有效措施，穩(wěn)步提升，不拍腦袋不脫離實際。

3.2 員工績效管理

作為企業(yè)組織中最重要的組成，員工是一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐者、受益者。通過劃小核算，對利潤中心、成本中心的員工分別創(chuàng)建合適的績效管理方式，促進(jìn)部門協(xié)作與企業(yè)發(fā)展。利潤中心員工一切導(dǎo)向增收增利，收益的超產(chǎn)分成是劃小績效管理常用的有效手段，能快速形成“利潤意識”，推動員工積極生產(chǎn)。成本中心員工一切以降本增效、服務(wù)利潤中心為導(dǎo)向，提出經(jīng)營建議改善業(yè)務(wù)流程、主動服務(wù)基層服務(wù)客戶、建立成本規(guī)劃促進(jìn)降本、加強(qiáng)自身能力提高效率，促進(jìn)職能管理部門的員工積極向一線服務(wù)、積極向企業(yè)發(fā)展服務(wù)，更好地解決了流程冗長、效率不佳的問題，從內(nèi)部解決管理問題。

4 劃小核算取得的實效

4.1 理清收入、成本、利潤的生產(chǎn)關(guān)系

三者的生產(chǎn)關(guān)系影響著高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展，單一的擴(kuò)大無利潤收入，僅能實現(xiàn)面子工程，規(guī)模上去后利潤不提升無法解決為員工謀幸福的問題。從劃小核算上看，利潤是第一位，由此推進(jìn)各經(jīng)營單元的發(fā)展。通過實踐，理論結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)實際，作為勞動密集型企業(yè)，無核心技術(shù)能力，缺乏有效提升手段，以劃小核算為突破口，將利潤中心分為收入型利潤中心、利潤型利潤中心。①收入型利潤中心第一要務(wù)是解決收入突破，形成規(guī)模性發(fā)展，市場渠道部、集團(tuán)業(yè)務(wù)部的對外合作至關(guān)重要，有效推廣國企品牌，廣交朋友，聯(lián)合拓展，重點行業(yè)突破，建設(shè)符合自身的主航道，是增收獲益的重要途徑。②利潤型利潤中心以利潤為第一目標(biāo)，包括工程維護(hù)部、專業(yè)建設(shè)中心，作為公司的發(fā)展基石，劃小單元抓人均勞產(chǎn)率，提升復(fù)用率，以自建自維為最終目標(biāo)，創(chuàng)造更多的利潤，支撐公司向前發(fā)展。③成本中心間接關(guān)心利潤，通過對固定成本、可變成本的多維度分析，按照“誰使用誰受益誰擔(dān)當(dāng)”的原則進(jìn)行成本分?jǐn)?，夯實各利潤中心的成本，確保利潤數(shù)據(jù)的完整真實。如財務(wù)費用，看資金占用比例細(xì)化成本;人力成本，看工作量大小，協(xié)作關(guān)聯(lián)緊密度細(xì)化成本;公司資源使用，看占用比例、使用多寡進(jìn)行成本細(xì)分。

從利潤中心、成本中心等不同角度看待收入、成本、利潤的生產(chǎn)關(guān)系，劃小核算提供可視化的依據(jù)，從降本增效、擴(kuò)大收入規(guī)模、提升人員勞產(chǎn)率等多方面給予發(fā)展措施與方案，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)定長效發(fā)展。

4.2 助力發(fā)展與管理提升

4.2.1 業(yè)務(wù)部門

工維部作為傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門，2018年用工人數(shù)達(dá)108人，人員數(shù)量多、業(yè)務(wù)水平不一，部門管理弱且無創(chuàng)新能力，收入、利潤提升遲緩，成本居高不下。面對困境，公司高層引入劃小核算方法，優(yōu)化工維部內(nèi)部結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)人員管理，調(diào)整業(yè)務(wù)經(jīng)營模式，促進(jìn)了收入提升、利潤增長，取得了非常成效。

2018-2020年，通過劃小核算，工維部飛速發(fā)展，收入、利潤齊頭并進(jìn)，收入復(fù)合增長率超22%，利潤從24萬元到319萬元翻了13倍，人員從108人精減至59人，減少了吃大鍋飯的人員，大幅度提升人均勞產(chǎn)率，建設(shè)了一支施工能力強(qiáng)、維護(hù)質(zhì)量高的工維隊伍。通過以上數(shù)據(jù)結(jié)果，可以看出劃小核算帶來的好處，主要包括：①預(yù)算管理更切合實際，從單一的歷史數(shù)據(jù)增長方式，轉(zhuǎn)變成同行業(yè)對比與歷史數(shù)據(jù)相結(jié)合的方式，向優(yōu)秀看齊。通過采用“超產(chǎn)分成”激勵模式，最高可獲得預(yù)算目標(biāo)超額完成部分的40%進(jìn)行獎勵分配。2019年工維部人均人工薪酬提升22%，同時年底超產(chǎn)分成共計分配獎勵80萬元，人均分配近1萬元，最高分配者獲得6萬元，大幅度提升了員工待遇，增強(qiáng)了員工積極性。②一線員工經(jīng)營意識轉(zhuǎn)變，讓員工清晰地認(rèn)知到產(chǎn)生的收入、利潤效益與自我薪酬的緊密關(guān)聯(lián)度，從被動執(zhí)行到主動關(guān)心收入、利潤，對自身劃小單元內(nèi)的成本進(jìn)行細(xì)分。無線業(yè)務(wù)中心連續(xù)2年優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，通過將原有的裝機(jī)人員、維護(hù)人員進(jìn)行融合，加大人員復(fù)用率，強(qiáng)化人員技能，人均月勞產(chǎn)率從1.35萬元提升至2.47萬元，增長了83%，促進(jìn)員工收入增長，留住了優(yōu)秀人員，也提升了部門的整體業(yè)績。③后端員工拓展意識轉(zhuǎn)變，從原有的吃老本轉(zhuǎn)變成根據(jù)地保收益，新田地擴(kuò)效益。綜合代維的后端維護(hù)人員，運(yùn)用劃小核算數(shù)據(jù)分析，對自身的收入、成本、利潤進(jìn)行了全面梳理，搭乘超產(chǎn)分成的激勵快車，后端人員在常規(guī)維護(hù)中尋找零星工程，通過自建自維的方式實現(xiàn)收入、利潤的突破，為劃小核算單元創(chuàng)造新的價值，為公司長期發(fā)展帶來了新的業(yè)務(wù)突破。

4.2.2 職能部門

財務(wù)部、綜合辦等作為公司職能部門，也是劃小核算中的成本中心。如何讓職能部門參與到劃小核算的工作中來，不僅僅停留在經(jīng)營數(shù)據(jù)提供、綜合事務(wù)處理上，這也直接影響劃小核算工作的全面推進(jìn)效果。遵循“成本中心間接關(guān)心利潤”的理念，2020年初設(shè)立了全員積分制，激發(fā)員工內(nèi)生動力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。積分制采用簡單易操作的方式，將員工月度績效的5%作為積分池，通過向公司提建議、拓展商機(jī)、銷售產(chǎn)品、提高服務(wù)質(zhì)量、辦理業(yè)務(wù)、宣傳推廣等獲取積分，主要帶動職能部門參與經(jīng)營，把降本增效落到實處。累計發(fā)放積分50580分，超出積分池9804分，超出部分由公司增發(fā)獎勵49020元，超90%的員工均獲得了超額積分獎勵，其中職能部門員工績效積分總額6785分，實際獲取有效積分15336分，獲取積分完成率226%，位列各部門第一。

財務(wù)部、綜合辦聯(lián)合業(yè)務(wù)部門組建“降本小組”，由于劃小核算的成本費用逐級分?jǐn)偂⒁灰粚?yīng)的規(guī)則，每個部門都開始對過往無人問津的車輛使用費、郵寄費、通信費、水電費等進(jìn)行成本梳理、自主研究，形成降本方案，公司在降本的預(yù)設(shè)目標(biāo)達(dá)成情況下，發(fā)放20%比例的降本積分獎勵。郵寄費從各部門單獨寄送轉(zhuǎn)變?yōu)榘磳嶋H可合并快件進(jìn)行合并寄送，同時接入郵政同城快遞服務(wù)降低市內(nèi)快遞費，郵寄費同比下降40%。車輛使用費通過用車部門加強(qiáng)用車管理、合理出車、完善審批等措施，車輛使用費同比下降32%。

通過對公司提出可行性建議，財務(wù)部執(zhí)行與跟進(jìn)，如優(yōu)化財務(wù)報賬流程為一線減負(fù)，優(yōu)化付款流程促進(jìn)現(xiàn)金流持續(xù)提升，優(yōu)化內(nèi)部審批流程做好風(fēng)險防范等，從財務(wù)部職責(zé)出發(fā)，用一線員工能理解的方式幫助其發(fā)展業(yè)務(wù)，防范風(fēng)險，從內(nèi)部創(chuàng)造價值。綜合辦對公司資產(chǎn)做好再利用，無效資產(chǎn)的及時清理，優(yōu)化固定資產(chǎn)的采購與管理，靈活使用租賃模式，減少了不必要的成本浪費，加大了資產(chǎn)利用率，產(chǎn)生了降本效益。職能部門從單一的支撐、管理向“經(jīng)營+支撐”職能轉(zhuǎn)變，在降本增效的過程中間接為公司創(chuàng)造價值、創(chuàng)造利潤，實現(xiàn)了真正意義的倒三角支撐。

5 未來發(fā)展的市場化運(yùn)作

劃小核算是企業(yè)宏觀做大，微觀做小的重要變革，保持生命力、推陳翻新、持續(xù)優(yōu)化是劃小核算長久有效的根本。在未來發(fā)展中，以適應(yīng)市場為前提繼續(xù)推進(jìn)劃小核算，主要包括人才市場化、經(jīng)營市場化、資源市場化。

5.1 人才市場化

劃小核算的本質(zhì)是尋找企業(yè)發(fā)展可用之才，僅從組織上通過劃小核算方式算個賬、看看數(shù)據(jù)是無法促進(jìn)企業(yè)長效發(fā)展的，在劃小過程中發(fā)現(xiàn)技術(shù)人才、管理人才是劃小核算的根本。人才必定關(guān)聯(lián)薪酬，市場化的薪酬機(jī)制是培養(yǎng)人才、保留人才的動力源，確保薪酬的多維度，并能對企業(yè)戰(zhàn)略單元做出資源傾斜，堅持多勞多得，薪酬上不封頂，鼓勵能者居之，能者得之。配備清晰化的薪酬計算發(fā)放制度，讓績效制、計件制的各類員工每月薪酬拿得明白，查得便捷。

5.2 經(jīng)營市場化

劃小核算經(jīng)營數(shù)據(jù)需結(jié)合本地市場發(fā)展，大環(huán)境政策變動情況進(jìn)行統(tǒng)籌分析，僅看劃小數(shù)據(jù)閉門造車，無法適應(yīng)市場發(fā)展，企業(yè)無法基業(yè)長青。運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析內(nèi)部經(jīng)營情況，觀察外部世界，對行業(yè)、客戶保持市場化判斷。公司內(nèi)部的劃小單元進(jìn)一步有機(jī)結(jié)合，跨部門、跨專業(yè)、跨區(qū)域的合作，使內(nèi)部合作更順暢，響應(yīng)更迅速，銷售更便捷，保持市場競爭力。

5.3 資源市場化

強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭，公司向劃小核算單元開放式投放資源。遵循“三效”原則——效益、效率、效果，按照經(jīng)營貢獻(xiàn)、風(fēng)險行為、資源耗費等維度，用市場化競爭的方式看待劃小核算單元的經(jīng)營效益，并將資源投放與真實效益掛鉤。高回報高投入，資源投放規(guī)則清晰、操作透明，促進(jìn)內(nèi)部資源使用率提升，劃小核算單元的市場化運(yùn)作能力提升。

6 結(jié)語

通過實施劃小核算，構(gòu)建內(nèi)部市場化平臺，把每一個單元轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒌慕?jīng)營主體，激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新動力，促進(jìn)企業(yè)利益和個人利益相一致，提供資源分配的合理性和使用效率，助推企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

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