■ 何栩如 孫喜琢 李文海 周建中 宮芳芳

醫(yī)聯(lián)體作為構(gòu)建分級(jí)診療制度的關(guān)鍵抓手，為更好地推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作，國(guó)家衛(wèi)生健康委、國(guó)家中醫(yī)藥管理局制定了《醫(yī)療聯(lián)合體管理辦法（試行）》（國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2020〕13號(hào)）。在該管理辦法中明確指出醫(yī)聯(lián)體應(yīng)遵循精簡(jiǎn)、高效原則，整合設(shè)置人力資源管理中心。在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實(shí)行人員崗位管理，逐步實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員統(tǒng)一招聘、培訓(xùn)、調(diào)配和管理，助力多點(diǎn)執(zhí)業(yè)工作在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)開(kāi)展。

2015年8月20日，深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“集團(tuán)”）成立，同時(shí)建立集團(tuán)人力資源中心，負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理集團(tuán)員工招聘、人才引進(jìn)、員工培訓(xùn)、職稱聘任、人才認(rèn)定、績(jī)效考核、薪酬管理、人員調(diào)配等，保證集團(tuán)人力資源統(tǒng)一調(diào)配、人員自由流動(dòng)。本研究以羅湖醫(yī)院集團(tuán)人力資源中心的組織架構(gòu)與運(yùn)作機(jī)制為例，為緊密型醫(yī)聯(lián)體在人力資源管理體系的構(gòu)建提供借鑒。

1 人力資源管理體系組織架構(gòu)

羅湖醫(yī)院集團(tuán)成立后，對(duì)法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了改革，組建理事會(huì)，實(shí)行理事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下院長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，并賦予集團(tuán)院長(zhǎng)運(yùn)營(yíng)管理自主權(quán)[1]。集團(tuán)人力資源中心受集團(tuán)分管領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管，負(fù)責(zé)制定集團(tuán)人力資源精細(xì)管理。集團(tuán)人力資源中心內(nèi)部職責(zé)分為5大模塊，即人才服務(wù)部門、工資福利部門、績(jī)效考核部門、職稱管理部門、綜合服務(wù)部門，中心實(shí)行“垂直型”管理模式，由集團(tuán)人力資源中心派駐工作人員到各醫(yī)療機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)落實(shí)集團(tuán)人力資源系列管理制度，制定單位內(nèi)具體實(shí)施細(xì)則，并且向集團(tuán)人力資源中心給予用人反饋。

2 緊密型醫(yī)聯(lián)體下人力資源管理工作實(shí)踐

為了更好地適應(yīng)緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展，集團(tuán)主要從人才招聘、人員流動(dòng)、薪酬管理、人力共享、文化建設(shè)5個(gè)方面對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行了優(yōu)化與創(chuàng)新。

2.1 人員招聘統(tǒng)一化

與傳統(tǒng)公立醫(yī)院由政府主導(dǎo)的人才招聘流程不同，集團(tuán)成立后加大用人自主權(quán)，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員招聘工作由集團(tuán)主導(dǎo)，具體由集團(tuán)人力資源中心負(fù)責(zé)。集團(tuán)下各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提出崗位需求，上報(bào)至集團(tuán)人力資源中心審核，后續(xù)根據(jù)招聘人員用工類型不同，招聘工作流程有所不同。對(duì)于在編人員的招聘工作，人力資源中心通過(guò)多種渠道公開(kāi)符合入編條件的候選人，在經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的考核和評(píng)估，經(jīng)集團(tuán)黨委、區(qū)委衛(wèi)生健康工委研究通過(guò)后，報(bào)區(qū)人力資源管理部門完成選聘手續(xù)；對(duì)于臨聘人員的招聘工作，人力資源中心統(tǒng)一發(fā)布招聘信息，由人力資源中心與用人單位集中面試考核，用人單位進(jìn)行試工考核并將試工考核結(jié)果上報(bào)至集團(tuán)人力資源中心。具體招聘流程詳見(jiàn)圖1。與傳統(tǒng)公立醫(yī)院招聘流程相比，集團(tuán)人力資源中心在統(tǒng)一人員招聘上簡(jiǎn)化流程，同時(shí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的參與度顯著提高，擬聘人員的崗位匹配度提升，醫(yī)療機(jī)構(gòu)的用人自主權(quán)得到了保障[1]。

圖1 集團(tuán)人才招聘流程

2.2 人員流動(dòng)機(jī)制

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人力有序流動(dòng)是實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源下沉的前提條件，也是醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的關(guān)鍵[2]。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，集團(tuán)建立人員流動(dòng)機(jī)制，明確人員調(diào)動(dòng)流程。人員在下屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)間調(diào)動(dòng)秉持3項(xiàng)基本原則，即崗位需要原則、結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則、發(fā)揮專長(zhǎng)原則，按需調(diào)崗，用人所長(zhǎng)，優(yōu)化各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，區(qū)域內(nèi)醫(yī)療衛(wèi)生健康事業(yè)發(fā)展。

在集團(tuán)內(nèi)流動(dòng)，首先由調(diào)崗人員填寫調(diào)崗審批表，然后依次遞交至原工作單位、擬調(diào)入工作單位進(jìn)行審批，完成后遞交至集團(tuán)人力資源中心對(duì)擬調(diào)入單位的崗位設(shè)置和崗位需求情況進(jìn)行審核，審核通過(guò)后人力資源中心向調(diào)崗人員、原單位及調(diào)入單位出具《員工調(diào)崗?fù)ㄖ獑巍?。因?yàn)樗袉T工與集團(tuán)統(tǒng)一簽訂勞動(dòng)合同，集團(tuán)員工在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)調(diào)動(dòng)無(wú)需重新簽訂合同，簡(jiǎn)化了調(diào)動(dòng)工作流程，為集團(tuán)員工在醫(yī)聯(lián)體內(nèi)有序流動(dòng)奠定了基礎(chǔ)。集團(tuán)人事調(diào)動(dòng)流程詳見(jiàn)圖2。

圖2 集團(tuán)人事調(diào)動(dòng)流程

2.3 人員薪酬管理制度

研究發(fā)現(xiàn)，員工的薪酬公平感對(duì)其工作積極性和工作滿意度有正向促進(jìn)作用[3]。根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，人員對(duì)薪酬公平的感知不只有絕對(duì)值，還存在著相對(duì)值，而薪酬相對(duì)值對(duì)人員薪酬公平感的影響更大[4]。其中，薪酬相對(duì)值主要通過(guò)與他人（內(nèi)部）、他人（外部）和自我比較產(chǎn)生。為了提升醫(yī)聯(lián)體內(nèi)人員工作積極性，員工的薪酬體系要實(shí)現(xiàn)“差異的公平”，即在實(shí)現(xiàn)薪酬相對(duì)值公平的前提下，通過(guò)差異化組成部分向發(fā)展目標(biāo)傾斜[5]。因此，集團(tuán)人力資源中心統(tǒng)一了醫(yī)聯(lián)體內(nèi)工作人員的薪資結(jié)構(gòu)，由固定薪資部分與可變薪資部分構(gòu)成。固定薪資與可變薪資的區(qū)別為：是否會(huì)因員工所在醫(yī)療機(jī)構(gòu)的變動(dòng)而改變，即固定薪資部分的構(gòu)成數(shù)額或增長(zhǎng)系數(shù)不會(huì)隨著員工所在醫(yī)療機(jī)構(gòu)變動(dòng)而改變，但可變薪資會(huì)發(fā)生改變。

固定薪資部分由集團(tuán)人力資源中心制定，集團(tuán)按以崗定薪、崗變薪變、公平公正的原則，統(tǒng)一集團(tuán)各成員單位的這一部分工資內(nèi)容，并應(yīng)用于區(qū)域內(nèi)所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)，以此降低員工與醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)外部對(duì)比時(shí)產(chǎn)生的不公平感，在一定程度上打破人員流動(dòng)壁壘。固定薪資主要由基本工資、獎(jiǎng)勵(lì)性基礎(chǔ)考核績(jī)效工資和其他部分構(gòu)成。

可變薪資主要體現(xiàn)為月績(jī)效，月績(jī)效考核工作的執(zhí)行依據(jù)是各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核方法。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效考核制度只有建立在科學(xué)的工作分析與評(píng)價(jià)之上，才能有效激發(fā)醫(yī)務(wù)工作人員的工作積極性，增強(qiáng)其服務(wù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和成本意識(shí)，有效減低管理運(yùn)營(yíng)成本[6]，而科學(xué)的工作分析與評(píng)價(jià)體系離不開(kāi)充分認(rèn)識(shí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式和發(fā)展規(guī)劃。在緊密型醫(yī)聯(lián)體背景下，除了藥占比、診療費(fèi)等工作指標(biāo)外，對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的考核工作還需要關(guān)注醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部協(xié)同效率的情況、區(qū)域醫(yī)療服務(wù)提升情況[7]。同時(shí)，績(jī)效考核體系要適應(yīng)醫(yī)療工作由“治療”轉(zhuǎn)向“健康”為目標(biāo)的改革趨勢(shì)，融入簽約居民健康素養(yǎng)、疾病篩查與預(yù)防和慢病管理等考核指標(biāo)[7]。由于集團(tuán)下各醫(yī)療機(jī)構(gòu)類型不同，患者收治范圍不同，發(fā)展側(cè)重點(diǎn)不同，集團(tuán)人力資源中心無(wú)法對(duì)所有醫(yī)療機(jī)構(gòu)制定統(tǒng)一的績(jī)效管理體系。因此，集團(tuán)人力資源中心在堅(jiān)持三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上，根據(jù)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)的特色制定符合其發(fā)展規(guī)劃的個(gè)性化考核管理辦法，形成指導(dǎo)原則，詳見(jiàn)表1。

表1 集團(tuán)內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)績(jī)效考核側(cè)重點(diǎn)

2.4 向基層傾斜的人力資源共享工作

除了整合區(qū)域內(nèi)的人力資源，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)工作還強(qiáng)調(diào)人力資源的共享，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的優(yōu)秀醫(yī)療人才縱向流動(dòng)，下沉至基層，提升基層醫(yī)療服務(wù)能力，推動(dòng)分級(jí)診療制度[8]。為實(shí)現(xiàn)人力資源共享，集團(tuán)一方面通過(guò)激勵(lì)措施將優(yōu)秀人才引流至基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，另一方面通過(guò)轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)增加全科隊(duì)伍或薄弱學(xué)科醫(yī)療隊(duì)伍建設(shè)。集團(tuán)多項(xiàng)舉措并行，開(kāi)展人力資源共享工作，旨在帶動(dòng)基層醫(yī)療服務(wù)能力和區(qū)域內(nèi)弱勢(shì)學(xué)科發(fā)展，提升區(qū)域總體醫(yī)療水平，詳見(jiàn)表2。

表2 集團(tuán)內(nèi)向基層傾斜的人力共享工作具體形式

2.5 文化建設(shè)工作

文化建設(shè)在醫(yī)院發(fā)展道路上具有指向性作用，有利于提升醫(yī)院軟實(shí)力，因此在成立緊密型醫(yī)聯(lián)體初期，將數(shù)個(gè)文化意識(shí)不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度融合時(shí)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體文化同質(zhì)化對(duì)醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展至關(guān)重要[9]。集團(tuán)在成立后迅速確立“少生病，少住院，少負(fù)擔(dān)，看好病”為改革總目標(biāo)，在區(qū)域緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展過(guò)程中采用多樣化舉措進(jìn)行集團(tuán)文化建設(shè)。在完成人才招聘后，集團(tuán)人力資源中心將定期對(duì)新入職員工組織統(tǒng)一培訓(xùn)，推進(jìn)集團(tuán)下醫(yī)療機(jī)構(gòu)精神文化建設(shè)，明確改革目標(biāo)在集團(tuán)員工從業(yè)過(guò)程的指向性地位，增加集團(tuán)員工對(duì)改革目標(biāo)及模式的認(rèn)同感，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)人員文化整合與發(fā)展[9]。在文化基礎(chǔ)工作建設(shè)之余，集團(tuán)重視醫(yī)務(wù)人員節(jié)日，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子共同為醫(yī)務(wù)人員送上祝福，予以慰問(wèn)，拉近醫(yī)務(wù)人員與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的距離。同時(shí)，在堅(jiān)持集團(tuán)文化建設(shè)大背景下，針對(duì)提升基層醫(yī)療服務(wù)能力的工作目標(biāo)，集團(tuán)提出以“我們都有家庭醫(yī)生”為年度口號(hào)，開(kāi)展向基層傾斜的“重基層”文化建設(shè)工作。集團(tuán)在年度表彰中設(shè)立“優(yōu)秀全科醫(yī)生”的先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)，開(kāi)展“羅湖區(qū)十佳家庭醫(yī)生”評(píng)選活動(dòng)等舉措，既可以通過(guò)先進(jìn)榜樣將抽象的集團(tuán)文化具象化[10]，又有利于提高全科醫(yī)生在集團(tuán)內(nèi)的地位，增強(qiáng)家庭醫(yī)生的職業(yè)榮譽(yù)感和社會(huì)影響力，激發(fā)集團(tuán)員工參與基層服務(wù)的能動(dòng)性。

3 討論

自從構(gòu)建了符合緊密型醫(yī)聯(lián)體發(fā)展的人力資源管理體系后，集團(tuán)在人力管理效率和基層醫(yī)療服務(wù)能力都有所提升。在人力管理效率方面，集團(tuán)建立人力資源管理中心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)用人自主權(quán)，統(tǒng)一管理區(qū)域內(nèi)人力資源，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)員工的薪資結(jié)構(gòu)，提升集團(tuán)內(nèi)人力資源管理效率。例如，集團(tuán)對(duì)區(qū)域內(nèi)檢驗(yàn)和放射影像資源進(jìn)行整合，并成立檢驗(yàn)中心、放射影像中心，中心人均工作量與改革前相較分別提升了97%和125%。同時(shí)，截至2019年底，集團(tuán)下屬行政人員占比由10.82%下降至8.82%，一體化整合管理初見(jiàn)成效，管理人力成本下降。在基層醫(yī)療服務(wù)能力上，集團(tuán)根據(jù)下屬醫(yī)療機(jī)構(gòu)的發(fā)展特色，制定“求同存異”的個(gè)性化績(jī)效考核體系，開(kāi)展向基層傾斜的人力共享工作和集團(tuán)文化建設(shè)，有效推動(dòng)醫(yī)療人才下沉，帶動(dòng)基層醫(yī)療服務(wù)能力提升。在緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源管理體系下，羅湖區(qū)社康中心基本診療量由2014年的173萬(wàn)人次上升至2019年的348萬(wàn)人次，平均年增長(zhǎng)率為15%；社康中心診療量占集團(tuán)總診療比值由2015年的24%上升至2019年的49%，分級(jí)診療也初見(jiàn)成效。在新冠肺炎疫情防控工作中，集團(tuán)人力資源中心實(shí)現(xiàn)人力統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一分流、統(tǒng)一培訓(xùn)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一補(bǔ)助，并在面對(duì)羅湖區(qū)突發(fā)性疫情防控工作時(shí)充分發(fā)揮醫(yī)聯(lián)體人力資源整合的優(yōu)勢(shì)，在不足10天時(shí)間內(nèi)完成43.71萬(wàn)人次的大樣本篩查工作。

綜上，集團(tuán)現(xiàn)行的人力資源管理體系有利于推動(dòng)緊密型醫(yī)聯(lián)體建設(shè)與發(fā)展，但是也存在改進(jìn)空間。例如，國(guó)家衛(wèi)生健康委提出通過(guò)鼓勵(lì)醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)以帶動(dòng)基層服務(wù)能力，推進(jìn)分級(jí)診療制度[11]，而推行醫(yī)生多點(diǎn)執(zhí)業(yè)對(duì)醫(yī)聯(lián)體人力資源管理體系提出了新的挑戰(zhàn)。此外，現(xiàn)代科技飛躍式的發(fā)展為人們信息溝通提供了巨大的便利，智慧醫(yī)療在新冠疫情期間也充分展現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+醫(yī)療”的優(yōu)勢(shì)[12]，可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)的醫(yī)療工作中將會(huì)呈現(xiàn)更多的科技元素，將現(xiàn)代科技或信息化融入人力資源管理體系勢(shì)在必行。