王偉家

摘 要：內部控制作為現代企業(yè)重要的管理手段之一，對企業(yè)各方面的發(fā)展都起到了重要作用。新形勢下，企業(yè)面對著經濟下行的壓力，要想立足市場，實現長期持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，就必須從自身出發(fā)，通過內部管理能力的提升，來提高企業(yè)在市場的競爭力，進而提高企業(yè)經濟效益，于是內部控制應運而生。我國內部控制框架相關理論于2013年落地，自此也成為了現代企業(yè)實施內部控制的行為準則。然而，內部控制在我國的發(fā)展較晚，相關理論概念雖成熟，但是市場上并未有十分優(yōu)秀的應用案例作為引導，導致很多企業(yè)在摸索應用時暴露出了諸多問題。本文主要以集團公司為例，從內部控制的重要性、原則等方面出發(fā)，探討集團公司實施內部控制時存在的問題，并結合實際給出針對性的優(yōu)化對策，旨在強化集團公司內部控制建設。

關鍵詞：集團公司;內部控制;建設研究

內部控制作為新型管理概念，在國際上也有著重大的影響，1992年訂立的COSO內部控制框架是對內部控制相關理論的整合，同時也是對內部控制這一管理方法的總結。其中提出了沿用至今的內部控制五要素，即內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通以及內部監(jiān)督，本文也會從這五部分分析集團公司內部控制建設中存在的問題。

一、內部控制目標

內部控制，在COSO內部控制框架中的解釋為，“企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現企業(yè)基本目標的一系列控制活動”。后期企業(yè)中的應用也在不斷賦予內部控制新的概念，擴展其實際意義，如今市場經濟體制下內部控制已經成為了與企業(yè)戰(zhàn)略目標深度結合的綜合性概念。

就內部控制本身來說，其目標可總結為以下三種：一是合法性目標，內部控制工作的進行，要以法律法規(guī)為基本要求;二是可靠性目標，即企業(yè)內部控制工作的展開，必須要基于財務以及會計信息可靠前提下進行;三是效益性目標，也就是說內部控制要為企業(yè)帶來實質性的結果，能夠從某些方面，如管理、戰(zhàn)略目標等方面為企業(yè)帶來一定價值。就企業(yè)自身發(fā)展而言，內部控制目標又可總結為以下幾點：一是經營的效率和效果;二是內部資產的安全完整。

二、集團公司內部控制存在問題

（一）內部控制環(huán)境缺失

集團公司要想展開內部控制工作，必須為其提供相應的內部控制環(huán)境，但是該部分的工作并未做好。其一，企業(yè)文化下沉不足。對于集團公司來說，其下設生產基地、子公司等眾多，再加上新老員工的更替、交接等工作，職員的凝聚力與向心力明顯下降，對企業(yè)文化的理解、認同感也在下降，這種形式主義的企業(yè)文化無法成為職員的內在精神動力，變成了一句口號，難以成為推動內部控制工作的基礎;其二，內部控制意識淡薄。像集團公司這類部門眾多、人員眾多、業(yè)務眾多的組織，通常都是從公司整體上進行資源劃分、工作劃分，但是上層對公司整體形成的認識很有可能與公司實際不匹配。再加上下級執(zhí)行層多專注于自身任務，對內部控制缺少認識，且很多集團公司都有專人推動內部控制建設工作，導致剩余人員內控意識淡薄，難以真正參與進來。

（二）風險評估能力差

集團公司對風險的及時、正確的識別，是內部控制順利進行的保障，但是部分集團公司風險管理工作并不到位。在思維模式層面，部分集團公司的風險管理仍停留在書面建議上，沒有在后期進行跟蹤解決。再加上集團公司本身管理的難度就較大，各種方法、體制等層層落實需要較長周轉時間，很有可能還會導致上下信息不對稱現象出現;在業(yè)務執(zhí)行層面，正是因為決策、要求的層層下發(fā)，導致下級對風險管控出現了理解偏差，最終導致風險防范效果與預期之間存在差異，風險管控技術運用不熟練，缺少客觀判斷。

（三）控制活動薄弱

控制活動是集團公司內部控制質量的體現環(huán)節(jié)，也是決定內部控制管理效果的關鍵步驟，但控制活動在集團公司的落地還存在一定問題。其一，全面預算管理不到位。對于集團公司來說，其下屬部門、子公司居多，各個環(huán)節(jié)的資金使用都存在一定差異，同時業(yè)務活動也很多，如何將各部門、各環(huán)節(jié)的資源進行統(tǒng)籌管理，再進行分配，無疑是個復雜、艱難的過程，集團企業(yè)關于預算管理工作的不到位，阻滯了控制活動的進行，間接導致內控失效;其二，信息系統(tǒng)建設不到位。集團公司高效的運轉離不開部門之間的緊密配合，但就當下集團公司管理現狀來看，內部控制多以子公司、部門為單位，無法形成完整統(tǒng)一的內控體系，限制了部門協同效應，存在一定內控盲區(qū)。

（四）信息溝通不及時

上述提到，部門間的緊密配合是集團企業(yè)順利運轉的保障，而緊密配合的基礎就是高效的溝通，但是受傳統(tǒng)工作模式和部門工作性質的限制，信息溝通效率低始終是集團公司的短板。一方面，橫向部門間的溝通，長期以來，集團公司各部門都是專注自家，致力于完成本部門工作任務即可，不需要跨部門了解其他知識，這與內部控制的要求相悖;另一方面，縱向上下級的溝通，上級下達命令，下級操作，這是企業(yè)工作常態(tài)。但管理層畢竟沒有接觸工作實質，很多決策等的制定過于理想化，而下級想法又缺乏渠道向上反映，導致二者之間相背離，無法統(tǒng)一意見，還易導致職員對公司失去信心。

（五）內部監(jiān)督流于形式

內部監(jiān)督是對內部控制執(zhí)行的外在監(jiān)管，但是受到集團公司規(guī)模、人員構成等因素的影響，無法保證內部監(jiān)督發(fā)揮實際作用。其一，集團公司的內部監(jiān)督缺乏獨立性，在業(yè)務操作環(huán)節(jié)，我國企業(yè)始終存在監(jiān)督不力的現象，同樣這點也體現在集團公司中，內部監(jiān)督工作的展開對操作者有一定的要求，而大多數公司這部分工作交由財務部門兼任，直接降低了內部控制的科學性;其二，內部監(jiān)督流于形式?；诙鄶灯髽I(yè)出現上述由財務部門兼任的情況，導致內部監(jiān)督流于形式，無法發(fā)揮監(jiān)督的實際作用，還浪費了時間和資源，更沒有對內部控制起到幫助。

三、集團公司內部控制建設策略

（一）構建集團內控環(huán)境

要想強化集團公司的內部控制工作，必須創(chuàng)建適應內部控制發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。首先，成立單獨內控小組，由部門核心骨干人員組成，由集團主要領導者牽頭。主要負責集團公司內部控制體系的建設等工作，也通過這種模式向公司職員證明企業(yè)對內部控制的重視程度，提高內部控制的權威性，形成全員參與、全面控制的局面，不斷完善、深化內部控制理念。通過部門的業(yè)務骨干打開內部控制與各部門之間的聯系，基于各部門工作性質的差異開展內控工作，能夠提高內部控制與公司的適配度;其次，正視企業(yè)文化，做好文化宣導工作，企業(yè)文化建設的關鍵在于高級管理層的努力和示范。人員流動是每個企業(yè)都不可避免的問題，不同批次的職員對企業(yè)文化的理解也各有不同，就集團自身而言，必須樹立正確的企業(yè)文化，加以引導，借助現代信息媒介，使公司內部各層級的職員充分理解并認同企業(yè)文化，上下一心，共同展開內部控制工作。

（二）強化風險評估能力

集團公司內部控制建設工作的推進，必須要對風險管理重視起來，不斷強化風險評估管理工作。將子公司作為單獨個體，以各職位工作內容為基礎，強化業(yè)務流程管理，通過風險訪談、風險評估等方式，將可能對集團公司造成的經濟、價值等損失的因素進行歸納，包括風險的起因、風險標識、風險影響以及后續(xù)風險措施等，將各子公司的原始風險評估納入到風險信息庫中，進而根據風險特性，與各具體職位進行匹配，達到風險化解的目的。同時開放職員風險查看的權利，確保風險信息的共享，持續(xù)監(jiān)督。

（三）加強控制活動管理

控制活動是內部控制建設在集團公司的落地，因此必須加強控制活動管理。其一，實施全面預算歸口管理。預算和績效考核是企業(yè)控制 “跑、冒、滴、漏”的一種有效手段，是企業(yè)加強內控管理的有效方法。結合集團公司的企業(yè)特性，建設完整預算管理體系，明確預算管理流程，設置專項費用管理和日常費用管理?；凇叭珕T參與、全面管理”的要求，對各部門申請的預算資金進行審核，在預算額度內的，經上級領導層層審批之后嚴格執(zhí)行，同時以各部門為單獨個體，強化部門主管和旗下子公司對預算資金的歸口管理和績效考核;其二，著重建設集團公司的信息化網絡。使各部門之間高效配合，發(fā)揮部門協同效應，從信息系統(tǒng)生命周期安全管理出發(fā)，嚴格做好網絡安全管理工作，同時完善內網安全攻防機制，全面保障網絡安全。

（四）強化集團信息溝通

集團公司的信息溝通，不僅包括內部各部門之間、各職員之間，還包括與各子公司之間的溝通。一是強化部門橫向溝通，打破部門溝通壁壘，定期抽調部門業(yè)務骨干，參與其他部門的任務學習中，以此提高職員工作時的共情能力，確保同一項業(yè)務展開的各環(huán)節(jié)也能夠緊密配合，共同服務于內部控制建設;二是強化公司縱向溝通，包括統(tǒng)一公司上下級之間的溝通，還包括集團與子公司的溝通，提高信息傳遞速度，減少信息冗余，實現信息實時交換。

（五）保證內部監(jiān)督客觀性

內部監(jiān)督既是內部控制建設落地的根本保障，也是內部控制建設質量的檢測，集團公司必須注重內部監(jiān)督工作的進行。第一，保證內部監(jiān)督客觀獨立性。集合集團公司人員、規(guī)模等，成立內部審計部門，由領導層直接負責，各部門管理者參與，避免舞弊行為出現，提高內部監(jiān)督的權威性。同時強調建設市場風險導向型內部監(jiān)督模式，利用已有的風險評估機制，制定集團不同發(fā)展階段的監(jiān)督計劃，進行內部監(jiān)督與集團公司發(fā)展的深度融合;第二，加強內部監(jiān)督的執(zhí)行力度?；谏鲜鲱I導負責、部門參與，提高集團公司上下對內部監(jiān)督的重視程度，積極主動的踐行相關理念，使內部監(jiān)督發(fā)揮實際作用。第三，內部控制還要做到全員參與，重要業(yè)務環(huán)節(jié)全面覆蓋，發(fā)現問題全程跟蹤?！柏澑袨榱闳萑獭?，企業(yè)應設立舉報投訴制度和舉報人保護制度，設置舉報熱線，明確舉報投訴處理程序、辦理時限和辦結要求，確保舉報、投訴成為企業(yè)有效掌握信息的重要途徑。

四、結束語

綜上所述，集團公司的內部控制建設工作，不僅是強化資產安全管理的重要舉措，更是當下市場發(fā)展對集團公司提出的要求。本文從內部控制五要素出發(fā)，從各要素中發(fā)現集團公司現下內部控制建設中存在的共性問題，并結合企業(yè)發(fā)展實際提出操作度高的優(yōu)化對策，致力于集團公司內部控制建設更上一層樓。就目前集團公司內部控制建設發(fā)展現狀來看，經過多年的摸索和應用，已經初具規(guī)模，但外在經濟市場也在實時變化，作為結構組織龐大的集團公司，顯然沒有跟上外部變化速度，因此，要想保證集團公司內部控制建設質量，還有很大的完善空間。

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