楊 航

（福州大學(xué)至誠學(xué)院，福建 福州 350002）

一、前言

近年來，國有品牌企業(yè)充分地引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)，節(jié)約時(shí)間和資金，整合國內(nèi)的創(chuàng)新力量，市場從外資企業(yè)長期壟斷轉(zhuǎn)向國內(nèi)外品牌共同競爭的局面。中央空調(diào)行業(yè)的市場競爭不斷升級，暖通企業(yè)的銷售渠道和模式不斷改變和深化，對銷售工程師的能力與素質(zhì)的要求也不斷提高[1]。本文對福建MD暖通設(shè)備銷售有限公司的招聘現(xiàn)狀與存在問題進(jìn)行分析，將勝任力模型應(yīng)用到該企業(yè)銷售工程師的招聘實(shí)務(wù)中，以提高其員工招聘的有效性，使其在同行業(yè)的業(yè)務(wù)競爭中保持人才優(yōu)勢，進(jìn)而引領(lǐng)市場優(yōu)勢。

二、公司簡介

福建MD暖通設(shè)備銷售有限公司成立于2010年，是MD集團(tuán)中央空調(diào)事業(yè)部所轄的福建分公司，負(fù)責(zé)MD集團(tuán)的暖通產(chǎn)品（如大型中央空調(diào)、多聯(lián)機(jī)組、輕型商務(wù)空調(diào)、空氣能熱水機(jī)等）在閩的銷售管理、工程設(shè)計(jì)、安裝及維修服務(wù)等。通過幾年的運(yùn)營管理，公司的年銷售額由成立之初的2000萬增長到年度的3.3億元，不斷呈跳躍性增長趨勢，取得了傲人的成績。公司員工目前有60人左右，下設(shè)銷售部、設(shè)計(jì)部、財(cái)務(wù)部、市場部、售后部、行政人事部等相關(guān)部門。

三、福建MD暖通設(shè)備銷售有限公司招聘現(xiàn)狀及存在的問題

公司招聘的主要崗位是銷售工程師。不同于傳統(tǒng)空調(diào)，中央空調(diào)所涉及的項(xiàng)目主要是大型辦公樓宇、酒店、廠房等建筑，是典型的項(xiàng)目式銷售。除了與客戶簽訂銷售合同，銷售工程師需要涉及項(xiàng)目前期的招投標(biāo)與項(xiàng)目后期的安裝、調(diào)試等工作。因此，企業(yè)對銷售員的綜合素質(zhì)和技術(shù)能力的要求較高，招聘難度高。公司目前通過互聯(lián)網(wǎng)招聘和內(nèi)部推薦等方式招聘員工。前者招聘渠道每年的投入3000—4000元左右。該企業(yè)招聘流程如下，由銷售部經(jīng)理提出申請，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后遞交給人事部，再由人事部將根據(jù)需要安排招聘渠道。如采用網(wǎng)絡(luò)招聘方式，由人事部初步篩選簡歷，為應(yīng)聘者安排第一輪面試，通過初步篩選后再安排銷售部經(jīng)理進(jìn)行面試、甄選。在最終錄用前安排總經(jīng)理進(jìn)行面談，合適則錄用；采用內(nèi)部推薦，過程相對簡單，直接安排推薦人進(jìn)行面試，合適即錄用。

該企業(yè)招聘存在的主要問題為以下三個(gè)方面：

1.缺乏詳細(xì)的招聘計(jì)劃和規(guī)范的招聘標(biāo)準(zhǔn)

招聘面試主要有人事部、銷售部經(jīng)理、總經(jīng)理等不同層級、多個(gè)部門的人員參加。招聘人員通過與應(yīng)聘者進(jìn)行簡短交談的方式做出決策，選拔錄用的結(jié)果受面試官主觀因素影響較大。對面試具有最終決策權(quán)的銷售經(jīng)理和總經(jīng)理由于經(jīng)常身處一線市場，沒有經(jīng)過科學(xué)的人力資源培訓(xùn)，缺乏有效的面試提問技巧及掌握不同測評工具的使用方法，在面試中提問的問題與考察的重點(diǎn)都取決于面試官的興趣和自身的工作經(jīng)驗(yàn)，缺乏科學(xué)性。

2.新員工的離職率高，招聘的重置成本高

相較于老員工，入職一年期以內(nèi)的新員工的離職率明顯更高。造成新員工高流動(dòng)性的主要原因有，面試過程注重對面試者知識、技能以及工作經(jīng)驗(yàn)的考察，卻忽略對其潛在能力、素質(zhì)的全面評估。通過一段時(shí)間的培訓(xùn)和工作后，發(fā)現(xiàn)員工素質(zhì)與崗位要求距離較大，或因?yàn)槠鋫€(gè)性、溝通能力、勤奮度上不符合崗位特質(zhì)。新員工的頻繁離職，會導(dǎo)致招聘周期長、招聘重置成本高等問題[2]。當(dāng)出現(xiàn)崗位缺口，行政人事部需要在較長周期內(nèi)反復(fù)招聘新員工。

3.入職新員工的質(zhì)量不佳，部門領(lǐng)導(dǎo)和客戶的滿意度不高

雖然經(jīng)歷了多輪的考察和測試，在面試階段那些被認(rèn)為是合格甚至表現(xiàn)出眾的新員工，在實(shí)際工作中卻得不到部門經(jīng)理和客戶的認(rèn)可，被認(rèn)為與工作崗位的匹配度并不高。招聘來的新員工無法勝任崗位，業(yè)績水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平均員工的業(yè)績，工作的適應(yīng)期較長，大多需要一年以上才能達(dá)到最低業(yè)績要求。同時(shí)，新員工的客戶滿意度較低，常常受到經(jīng)銷商的投訴。作為公司的銷售工程師，其主要職責(zé)是加強(qiáng)公司與經(jīng)銷商之間的聯(lián)系，而不是直接銷售產(chǎn)品。處理不好與廠商的關(guān)系說明其素質(zhì)與崗位要求不匹配，突顯現(xiàn)有招聘體制的弊端。

四、基于勝任力模型的銷售工程師的招聘優(yōu)化策略

傳統(tǒng)招聘只重視學(xué)歷背景、工作經(jīng)歷和其他顯性條件，忽略對隱性的特質(zhì)的考察，從而導(dǎo)致低效招聘[2]。為解決以上問題，本文根據(jù)該公司的行業(yè)、規(guī)模、目標(biāo)崗位等特點(diǎn)，選擇了快速、低成本的專家小組法通過建立銷售工程師的勝任力模型對其招聘流程進(jìn)行優(yōu)化。

1.構(gòu)建銷售工程師的勝任力模型

（1）召集專家

為了成功開發(fā)出勝任力模型，必須組建專家建模小組。把公司銷售部經(jīng)理、總經(jīng)理、行政人事部召集在一起，并外聘請一名專家顧問，組建成建模專家小組。

（2）崗位分析

針對銷售工程師的崗位職責(zé)及承擔(dān)崗位應(yīng)具備的資格條件，制定崗位規(guī)范及崗位說明書。銷售工程師主要是渠道維護(hù)與經(jīng)營，而非產(chǎn)品的直接銷售。重點(diǎn)在于維護(hù)公司與經(jīng)銷商之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)廠商關(guān)系，共同發(fā)展。暖通銷售工程師兼具銷售與渠道管理的雙重職責(zé)，應(yīng)成為公司與經(jīng)銷代理商之間溝通的橋梁，使經(jīng)銷商能了解并支持公司的各項(xiàng)銷售政策，也使公司能掌握一線各代理經(jīng)銷商的實(shí)際運(yùn)營情況。

（3）獲取勝任力特征

在建立勝任力模型前要對績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。卓越績效是什么標(biāo)準(zhǔn)，一般績效是什么標(biāo)準(zhǔn)，什么是績效差者。通過關(guān)鍵事件訪談法提煉出暖通銷售工程師的勝任特征模型，發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)異者與績效平平者行為的差異，識別銷售工程師的勝任特征。

（4）輸出勝任力模型

由專家組分析討論，將勝任力特征歸納和總結(jié)，形成該職位的勝任力模型。專家獨(dú)立對勝任力特征的重要性做出評定，依次闡述評定理由并交流討論，直到專家意見趨于集中，最后匯總結(jié)果，形成最終的勝任力列表。最后結(jié)合專家在討論中的發(fā)言、解釋與舉例，為每一項(xiàng)勝任力編寫行為指標(biāo)，完善勝任力模型，并采用專家打分法確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。

（5）驗(yàn)證模型

最后，通過對在崗的暖通銷售工程師進(jìn)行隨機(jī)抽查，檢驗(yàn)指標(biāo)及模型的可行性?？刹捎迷L談法選取績效卓越者、績效一般者和績效較差者分別進(jìn)行詢問。通過采納不同績效水平者的意見，分析其相關(guān)性，必要時(shí)對其勝任力清單中的要素進(jìn)行更換與調(diào)整。

表1 銷售工程師的勝任力模型

2.勝任力模型指導(dǎo)的候選人簡歷篩選

企業(yè)的招聘信息往往側(cè)重于公司宣傳、工作內(nèi)容以及基本任職條件的介紹，千篇一律、沒有特色的企業(yè)招聘信息難以被應(yīng)聘者所識別。同時(shí)也導(dǎo)致企業(yè)接收到大量無效的應(yīng)聘簡歷，招募成本大大增加。基于勝任力特征發(fā)布招聘信息時(shí)明確說明崗位需要的素質(zhì)和能力特征，顯示行為化的工作內(nèi)容介紹和高績效的標(biāo)準(zhǔn)要求。這樣具體又個(gè)性鮮明的招聘信息很容易被目標(biāo)應(yīng)聘者識別，從而降低無效應(yīng)聘者的數(shù)量[3]。

3.面試準(zhǔn)備及選拔

傳統(tǒng)的招聘方式在面試時(shí)通常是基于簡歷的面談以及基本資格的確認(rèn)，收集應(yīng)聘者的信息比較封閉，對應(yīng)聘者的考核也偏向于知識性的考核，沒有具體針對性的評價(jià)?；趧偃瘟δＰ偷恼衅傅男问礁佣鄻踊?，會結(jié)合行為事件回顧方式，對面試者過去關(guān)鍵經(jīng)歷的事件進(jìn)行行為分析，還會采用角色扮演、文件筐、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法對求職者的個(gè)性、動(dòng)機(jī)進(jìn)行測評。

4.最終確定錄用

按照面試環(huán)節(jié)中各面試官對面試者各勝任特征的打分，再把各項(xiàng)得分乘以各勝任特征的對應(yīng)權(quán)重，計(jì)算每個(gè)面試者勝的總分?jǐn)?shù)，選拔最符合崗位勝任力特征的人選。針對勝任力模型中n1到n7的勝任力指標(biāo)，我們用Xti來表示第t位面試官對某一位面試者的第i項(xiàng)特征指標(biāo)的打分，αi表示第ni個(gè)勝任特征指標(biāo)所占的比重，在匯總m位面試官的打分后，某個(gè)面試者的最終面試總分Y可以用m位面試官的平均打分值來表示：

如此，可根據(jù)面試總分將錄用人員進(jìn)行排序，在參與面試的人員中確定最接近招聘需求的最終錄用者。

五、結(jié)語

應(yīng)用勝任力模型之后的錄用、甄選工作更加高效，使招聘流程更加科學(xué)、規(guī)范。全面、細(xì)致地考察面試者顯性、隱性的特質(zhì)，為企業(yè)選拔最適合的人才。