肇強

摘要：近年來，中石化華北油氣分公司深入貫徹落實中央關于深化國有企業(yè)改革有關精神，把握石油行業(yè)發(fā)展趨勢、市場競爭環(huán)境態(tài)勢，持續(xù)推動去行政化、強市場化，扎實推進企業(yè)管理體系和管理能力現(xiàn)代化，企業(yè)發(fā)展活力、核心競爭能力持續(xù)增強，在建設領先企業(yè)、打造現(xiàn)代化油公司的征程上邁出了新步伐。

關鍵詞：油氣企業(yè);現(xiàn)代化建設;油公司

1強化基于資源要素市場化配置的運營體系建設

1.1強化價值引領考核，激發(fā)全員創(chuàng)效活力

聚焦效益導向，發(fā)揮績效考核“指揮棒”作用，激發(fā)各層級內挖潛力、外闖市場、多創(chuàng)效益的熱情和干勁，讓價值創(chuàng)造成為全員自覺追求。發(fā)揮績效考核導向作用。建立“經(jīng)營績效+管理績效+黨建質量”考核引領機制，經(jīng)營績效就是“完成基本目標?；拘匠?、多創(chuàng)效益掙績效工資”;管理績效就是加大安全環(huán)保、黨建廉潔、風險管控考核力度，與單位領導班子和單位績效考核掛鉤;黨建質量就是把中心工作成效作為檢驗標尺，根據(jù)黨建考核結果分級定檔、掛鉤績效，促進責任層層落實。同時全面向生產(chǎn)一線貫穿延伸，劃小核算單位，考核激勵到班站、到崗位、到個人，讓每個單位都成為利潤中心、每個班組都成為創(chuàng)效單元、每名員工都能創(chuàng)造價值，通過單位間人均績效工資差額實施，有效激發(fā)了單位提質增效的內生動力。

1.2完善市場運營機制，促進開放合作共贏

突出科學高效、合作開放的時代要求，完善市場化運行平臺，破除本位主義、坐地自劃的狹隘思維，健全高效運營、監(jiān)督監(jiān)控、市場協(xié)調機制。建立以合同協(xié)議為基礎的內部市場管理體系。推動內部定額向市場接軌，實行市場化運營、效益化考核，變行政命令為經(jīng)濟契約關系，促進資源共享、風險共擔、合作雙贏。通過依托市場化運行管理平臺，建立采油氣管理區(qū)與專業(yè)化隊伍合作雙贏的市場化運行機制，實現(xiàn)全生產(chǎn)要素在油田范圍內高效配置。建立以招投標、競價談判為主體的外部市場管理體系，以經(jīng)濟合同為紐帶履行責任義務、維護企業(yè)權益，以優(yōu)質優(yōu)價為標準，以價值考核為抓手，實施負面清單、積分管理、末位淘汰等措施，構建形成互相促進、規(guī)范有序的市場化運行格局。建立競爭比選、優(yōu)勝劣汰的市場化運營管理平臺，面向油田專業(yè)化業(yè)務市場，將隊伍選擇、任務運行、結算管理、考核評價、經(jīng)營分析等業(yè)務在統(tǒng)一平臺上運行管理，制定市場化運行可量化的質量、效益、效率等評價標準，進行動態(tài)評價排名，實現(xiàn)隊伍的優(yōu)勝劣汰，推動質量進步標準提升。

1.3盤活優(yōu)化資源資產(chǎn)，提高價值創(chuàng)造能力

創(chuàng)新完善機制政策，對內促進合理流動，對外加強市場合作，提高資源效率、資本效率和勞動效率。推進人力資源優(yōu)化配置。用薪酬分配市場化撬動勞動用工市場化，建立“動起來、走出去、強起來”長效機制。統(tǒng)籌配置“動起來”。全面暢通內部人員流動渠道，搭建一體化人力資源統(tǒng)籌配置平臺，通過供需雙方的市場化對接，消除單位間人員流動的行政壁壘，實現(xiàn)高效優(yōu)化配置。加強資源資產(chǎn)優(yōu)化共享。樹立“經(jīng)營資產(chǎn)”理念，推進“輕資產(chǎn)、輕量化”運營，建立資產(chǎn)減量化輕量化制度辦法，出臺資產(chǎn)調劑利用激勵政策，激發(fā)調劑雙方積極性、主動性，盤活閑置有效資產(chǎn)，退出低效無效資產(chǎn)。建立完善資產(chǎn)共享優(yōu)化平臺，促進各單位各類資產(chǎn)資源高效流動、合理配置、創(chuàng)造價值。

2強化基于人才為核心的現(xiàn)代人力資源管理體系

2.1打通人才成長通道，拓寬職業(yè)發(fā)展空間

把握人才成長規(guī)律，健全層次清晰、縱橫貫通的職位序列，形成職業(yè)化、差異化、梯次化的人才成長通道體系，挑高人才成長空間，激發(fā)人才隊伍活力。健全職位序列。根據(jù)油田發(fā)展需要和人才隊伍特點，制定人才成長通道建設意見，堅持“圍繞中心、突出主業(yè)、體現(xiàn)價值、人崗相適”，科學設置管理、專業(yè)技術和技能操作職位領域、層級和數(shù)量，推動三支人才隊伍縱向暢通、橫向貫通。明確貫通規(guī)范。堅持三支隊伍獨立性和貫通性有機結合，規(guī)范管理和專業(yè)技術職位選聘、兼聘標準程序，嚴控轉聘專家比例，防止管理人員擠占專業(yè)技術人員空間，努力使人才隊伍具有深厚技術底蘊和專家色彩。拓寬專業(yè)通道。

2.2消除職級行政色彩，推動干部能上能下

匹配企業(yè)屬性，完善與市場相匹配的管理人員職位體系，健全“下”的配套機制，激勵干部擔當作為。去除“官”的色彩。變革管理人員職務層級和稱謂，職務名稱不再使用“處長”“科長”等稱謂，以“經(jīng)理”“主任”等取而代之;職務層級不再按“處級”“科級”等管理，以“中層”“基層”等取而代之，全面推進崗位化管理，與市場主體屬性相符合的特點更加鮮明。加大干部“下”的力度。聚焦破解“下”的難題，配套制定領導人員能上能下實施細則，加強績效考核，考核結果與履職待遇和職位聘任掛鉤，讓“進退”和“上下”化作常態(tài)。

2.3強化創(chuàng)新創(chuàng)效激勵，促進人才價值與市場接軌

建立創(chuàng)新轉化與成果分享激勵機制，落實《科技成果轉化激勵管理辦法》等制度，對生產(chǎn)經(jīng)營、科研攻關、市場開拓等工作中作出突出貢獻的人才給予重獎;完善“菜單式”福利制度，推行“綜合福利包”，實行定制化、自助式福利方案，采取多種方式激勵人才，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)效潛能。

3構建基于以員工為核心的企業(yè)文化保障體系

3.1創(chuàng)新黨建運行機制，把政治優(yōu)勢轉化為發(fā)展優(yōu)勢

適應油公司發(fā)展需要，完善黨建運行體系，做到黨的建設與改革發(fā)展同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置，確保黨的領導在油田改革發(fā)展中切實加強，優(yōu)勢作用充分發(fā)揮。創(chuàng)新優(yōu)化黨建工作，堅持責任上分、力量上合，把不同層級、不同領域、不同部門的責任主體和黨建任務串聯(lián)起來，建立“統(tǒng)籌謀劃、系統(tǒng)推進、督導檢查、考核評價”四項機制，對接高效勘探、效益開發(fā)、經(jīng)營管理等重點工作，發(fā)揮合力推進“動車效應”，指導幫助基層解難題、促提升，把中心工作成效作為檢驗黨建工作成果的基本標尺，推動黨建工作做深做實。堅持把黨支部建在生產(chǎn)經(jīng)營管理基本單元，推進一線班站黨員力量全覆蓋，確保組織架構與管理體系相匹配、黨建與生產(chǎn)經(jīng)營相融合，油田各基層黨支部成為生產(chǎn)一線改革發(fā)展的引領者、推動者。

3.2強化思想文化引領，推動觀念理念深刻轉變

堅持用新思想新理念引領新實踐，深入落實集團公司“轉勇創(chuàng)”要求，持續(xù)開展“三轉三創(chuàng)”主題活動，深入宣貫轉變觀念更新理念X條和機關職能優(yōu)化Y條，開展“苦干實干”“三老四嚴”石油精神和“求真務實、精細嚴謹、家國情懷”石化傳統(tǒng)專項教育，以思想觀念的脫胎換骨，引領管理方式的變革重塑。堅持破立并舉，堅決破除循規(guī)蹈矩、因循守舊的固化思維，強化敢為人先、創(chuàng)新突破意識，打破傳統(tǒng)束縛，跳出“路徑依賴”;堅決破除攬權不放的“管”“治”思維，強化經(jīng)營意識，推動經(jīng)營自主權下放，做實基層經(jīng)營管理責任主體;堅決破除市場保護、行政命令思維，強化市場意識、競爭意識，在市場競爭中增強生存發(fā)展能力;堅決破除本位主義、坐地自劃的狹隘思維，強化開放發(fā)展、合作雙贏意識，在服務區(qū)域發(fā)展中履行央企責任。

3.3推進一線減負工作，優(yōu)化干事創(chuàng)業(yè)環(huán)境

貫徹落實中央要求，聚焦整治形式主義官僚主義突出問題，制定《關于精文簡會和統(tǒng)籌規(guī)范檢查考核評比表彰為基層減負的十四條措施》，切實為生產(chǎn)一線松綁減負。大力精文簡會。堅持少發(fā)文、發(fā)短文，嚴控發(fā)文規(guī)格、嚴格發(fā)文程序、抓好文件執(zhí)行，著力提高文件質量實效和可操作性。堅持開短會、開管用的會，加強統(tǒng)籌優(yōu)化、審核把關，嚴格規(guī)范管理，嚴控會議頻次規(guī)模，突出工作實績，減少過度“留痕”，大幅壓減基層填報表格、材料數(shù)量，印發(fā)《油田主要基層單位油田層面資料清單》，深受基層歡迎。