馬 瑾，汪鵬博

(國網(wǎng)青海省電力公司，青海 西寧 810008)

0 前言

隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展和現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，企業(yè)核心價值不再局限于有形資產(chǎn)，更多來源于對人力資本、企業(yè)文化、技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)外部環(huán)境等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這關(guān)鍵取決于企業(yè)對核心人力資源的盤活和對人工質(zhì)效的提升。管理機關(guān)是企業(yè)戰(zhàn)略推進的“指揮部”，一方面要直接承接上級戰(zhàn)略部署，另一方面要組織本級和所屬單位開展重點工作任務，起著承上啟下的重要紐帶作用。高效開展管理機關(guān)績效管理工作，最大化地提升機關(guān)工作質(zhì)效，對充分發(fā)揮機關(guān)“首腦”作用和相關(guān)職能落實意義重大。

1 電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)績效管理工作中存在的問題

近年來，電網(wǎng)企業(yè)大力推進全員績效管理工作，其管理機關(guān)績效管理主要采用“目標任務制”考核模式，并按照月度、年度相結(jié)合的方式實施。其中，月度關(guān)注重點工作任務的細化分解和量化評價，年度開展全年工作質(zhì)效的整體分析和綜合考評。在近幾年電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)績效管理工作實踐中，雖然營造了良好的工作氛圍，在強化管理機關(guān)作風建設、推動企業(yè)戰(zhàn)略落地、提高安全生產(chǎn)和經(jīng)營管理水平等方面發(fā)揮了積極作用，但績效管理工作認識不深入、評價不客觀、結(jié)果應用不到位等問題依然存在。

1.1 對績效管理的認識不足

企業(yè)在推進績效管理的過程中，通常會認為績效管理是人力資源管理部門的主責，與其他職能部門關(guān)系不大，形成這種認識的主要原因在于：一是對績效管理的本質(zhì)認識不清，容易將績效管理與績效考核混為一談，只關(guān)注人力資源部門最終的考核結(jié)果，而忽視了部門本身在績效計劃制定、績效任務實施、工作質(zhì)量管控等關(guān)鍵環(huán)節(jié)中的責任。二是對績效管理的必要性認識不足，普遍認為管理機關(guān)人員素質(zhì)較優(yōu)、責任意識較強、工作主動性較高，在推動機關(guān)本部工作落實和指導基層工作落地方面沒有太多問題，不必開展嚴格的績效管理工作，也沒有將其作為夯實管理基礎、提高工作質(zhì)效的專業(yè)工具。

1.2 考核評價體系不夠科學

國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)承擔著國資委下達的安全生產(chǎn)、效益效率、市場競爭、改革創(chuàng)新等重要業(yè)績指標，其各級管理機關(guān)業(yè)務部門根據(jù)職能管理范圍，負責上述指標的落地實施，人力資源部門負責建立考評體系，客觀評價各項指標的完成情況。但在體系建設過程中，往往存在以下短板：一是考核內(nèi)容結(jié)合本單位業(yè)務運行實際不夠，又或是自成一派與上級體系銜接不緊密，戰(zhàn)略意圖承接不到位。二是指標內(nèi)容以模糊性、主觀性評價為主，沒有建立客觀量化的評價標準，績效考評缺乏有效的數(shù)據(jù)支撐，導致評價結(jié)果不客觀。三是考評體系未充分考慮管理機關(guān)各部門的業(yè)務特點、功能定位等差異，所有部門一把尺子量長短，導致績效考評工作適應性不強。

1.3 績效考核激勵不到位

近年來，電網(wǎng)企業(yè)全面推進“三項制度”改革，倡導績效考核結(jié)果在薪酬兌現(xiàn)、干部評價、評先評優(yōu)等方面廣泛應用，以此強化績效考核的激勵約束作用，但在實際推進過程中依然存在一些問題：一是由于績效考核的評價標準不深入、過程管控不到位，導致考核結(jié)果不公允、認可度不高。二是關(guān)于績效考核結(jié)果應用的有關(guān)制度落實不到位，執(zhí)行剛性不足，且缺乏有效的監(jiān)督，導致有關(guān)要求流于形式。三是配套激勵機制不健全，工資分配制度不完善，存在“高水平大鍋飯”等情況，導致收入差距的接受度不強，薪酬激勵導向不清晰。

2 電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)績效管理工作優(yōu)化對策

2.1 加強對績效管理工作的認知

要在電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)開展富有實效的績效管理工作，首要任務是進行全員績效管理理念的導入。要認識到績效管理工作包括績效計劃、績效實施、績效考核、結(jié)果評定、結(jié)果應用等多個流程，是一項遵循“PDCA”規(guī)律的系統(tǒng)性工程，只有將各環(huán)節(jié)工作有機結(jié)合，才能實現(xiàn)績效管理體系的高效運轉(zhuǎn)。要認識到績效管理是“一把手”工程，是企業(yè)主要領(lǐng)導主抓、主推的一項工作，是管理機關(guān)三級績效經(jīng)理人自上而下高度重視、高效協(xié)同、共同推進的一項工作。管理機關(guān)績效管理責任主體及職責分工如圖1所示。

圖1 管理機關(guān)績效管理責任主體及職責分工

2.2 注重考核評價體系的合理性

電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)績效考核是通過“量、質(zhì)、期”等多維評價方式反映各職能部門業(yè)績貢獻的重要手段，建立承接性好、適應性強、管控性優(yōu)的考核評價體系，是高質(zhì)量開展績效管理工作的關(guān)鍵。

2.2.1 突出戰(zhàn)略導向

縱觀企業(yè)管理機關(guān)績效管理的實踐案例，成功的績效考評體系重點突出兩個特點，一是與上級戰(zhàn)略保持高度一致，重點工作支撐堅決有力，二是地方特色、企業(yè)特點有效結(jié)合，服務民生與企業(yè)發(fā)展相融并進。因此，電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)設計績效考核評價體系應遵循“四個做好”原則，即：做好上級指標承接、實現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)一，做好長板鞏固、強化核心競爭力，做好短板提升、培育綜合素質(zhì)，做好特色融合、激發(fā)發(fā)展?jié)撃堋０凑针娋W(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)的考評周期，月度要深化“目標任務制”考核，聚焦年度重點工作的分解落實，瞄準優(yōu)劣勢指標開展有針對性的業(yè)績攻堅，同時，要高質(zhì)量完成服務地方經(jīng)濟發(fā)展的各項工作，過程評價力求契合實際；年度要深化“關(guān)鍵業(yè)績制+目標任務制”考核，以承擔上級的關(guān)鍵業(yè)績指標為核心，以各月度業(yè)績評價結(jié)果為基礎，綜合考慮安全、黨建等方面工作內(nèi)容，全面評價力求精準有效。

2.2.2 堅持量化評價、減少主觀判斷

電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)的日常工作根據(jù)量化程度可以分為“指標類”“任務類”兩種，其中“指標類”工作大多是可以具體到某個數(shù)值的，主要采取“與目標比、與歷史比、與標桿比”等方式進行量化評價，只要確保在前期評價標準制定階段充分考慮有關(guān)因素，考評主體與考評對象達成共識即可；而對于“任務類”工作的評價，則可以根據(jù)具體情況，以按期、保質(zhì)保量完成任務目標為抓手進行考核。比如，對行政管理類部門進行考核時，無法從企業(yè)戰(zhàn)略目標中直接分解得到量化指標，但可以將其部門的核心工作細化、流程化，按工作節(jié)點跟蹤階段性任務完成情況即可。同時，應結(jié)合360 °全視角考評法，引入上級、同級、下級等多個考評主體，避免單個考評主體帶來的主觀偏差，促使考核結(jié)果更加公平公正。

2.2.3 做實差異化考核評價

由于電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)各部門的業(yè)務職能不同，績效考核評價要做到精準，就必須建立差異化標準，其中承擔上級關(guān)鍵業(yè)績指標的責任部門，應加大指標完成情況的考核權(quán)重，而對其他未承擔上級指標的部門，應側(cè)重于專業(yè)目標達成、職能發(fā)揮、基礎管理等內(nèi)容的考核，確保評價結(jié)果更加符合業(yè)務實際。因此，要建立高效的聯(lián)動考評機制，通過設置聯(lián)動系數(shù)等方法，落實對不同職能部門的差異化考評。

以A企業(yè)管理機關(guān)年度業(yè)績考核為例，對職能部門的差異化聯(lián)動考核方法如下：

1)指標責任部門考評得分=企業(yè)總體業(yè)績×α1+部門承擔上級指標評價結(jié)果×α2+部門月度績效平均分×α3+......。

2)非指標責任部門考評得分=企業(yè)總體業(yè)績×β1+部門月度績效平均分×β2+部門職能發(fā)揮考評得分×β3+.......。

α、β為各維度權(quán)重，考評維度可根據(jù)業(yè)務范圍多維設置，以指標責任部門為例，應加大對承擔上級指標評價結(jié)果的聯(lián)動權(quán)重α2。

注：所有部門考評得分均與企業(yè)總體業(yè)績聯(lián)動，引導部門與企業(yè)目標同向、行動同步，業(yè)績共進退。

2.3 強化績效考核激勵

高質(zhì)量的績效管理工作離不開高質(zhì)量的考核激勵體系，要充分發(fā)揮績效考核的激勵作用，必須依靠績效管理全過程的精益管控。一要注重細節(jié)引導，制定合理可行的績效計劃，設計可操作性強的評價標準，并做好各個環(huán)節(jié)的溝通反饋，牽引各部門積極參與，確保過程公開透明，提高績效管理工作的公認度。二要加強過程監(jiān)督，以人力資源部門專業(yè)監(jiān)督為主、各部門相互監(jiān)督為輔，抓好責任落實、強化規(guī)矩意識，不斷增強績效考核結(jié)果應用剛性。三要建立健全績效考核結(jié)果與全面薪酬體系的聯(lián)動應用機制，強化考核結(jié)果在薪酬分配、先進評選、職務晉升、崗位晉升、人才開發(fā)、發(fā)展性培訓等方面的掛鉤力度，尤其是薪酬分配方面，要厘清薪酬的基本構(gòu)成，持續(xù)優(yōu)化績效工作分配方案，加大對績優(yōu)人員的激勵力度，厚植“掙工資”的理念。

以A企業(yè)管理機關(guān)的績效工資分配方案為例，在保障員工基本工資的前提下，將月度績效工資按一定比例分為考核獎(85%)、貢獻獎(15%)，其中，考核獎與組織績效緊密掛鉤，實現(xiàn)責任風險共擔；貢獻獎由人力資源部門統(tǒng)一核定，各部門按照負責人、員工貢獻度自主分配。同時，為充分激勵在提質(zhì)增效、科技創(chuàng)新、改革攻堅等方面作出突出貢獻，在國家、省委省政府層面帶來重大深遠影響，對本企業(yè)戰(zhàn)略推動發(fā)揮重要作用的集體和個人，設立年度突出貢獻獎常設項目。月度貢獻獎、年度突出貢獻獎采取強制分布、設置高低倍數(shù)差等方法管控，合理拉大收入差距。分配方案及規(guī)則見圖2、表1。

圖2 A企業(yè)管理機關(guān)月度績效工資分配優(yōu)化方案

表1 A企業(yè)月度貢獻獎、年度突出貢獻獎核定規(guī)則

3 結(jié)語

綜上所述，電網(wǎng)企業(yè)管理機關(guān)績效管理存在著認識不足、評價體系不科學、考核激勵不到位等問題，因此，在實際工作中，應針對這些問題深入研究，并建立一套符合自身需求、科學完整的績效管理體系。只有這樣才能充分挖掘出管理機關(guān)各類組織和員工的潛力，最大限度地激發(fā)他們的價值，切實發(fā)揮績效考核激勵的“指揮棒”作用，使企業(yè)能夠更長遠的發(fā)展。