胡安

摘要：我國企業(yè)跨國并購行為是在利用中國市場，擴大海外市場、鞏固并提升競爭力、掌握先進技術的需要等的動機下產(chǎn)生，但是跨國并購行為伴隨著并購財務風險的出現(xiàn)，根據(jù)融資風險、支付風險及整合風險做出相關控制舉措，積極擴展融資渠道，合理安排融資結構、選擇合適的支付方式、制定合理有效整合計劃，積極推動整合措施。

關鍵詞：跨國并購;并購動機;并購財務風險控制

一、跨國并購含義

跨國并購牽涉兩個及以上不同國家的公司，此中，一個國家的跨國企業(yè)發(fā)起并購，另一個國家的企業(yè)則為被并購企業(yè)。

跨國并購包括兼并（Merge）和收購（Acquisition），統(tǒng)稱為M&A。兼并是指某一企業(yè)把其他企業(yè)合并納入本企業(yè)，被合并的企業(yè)自此失去法人實體。收購是一公司經(jīng)過購入其他公司的股權這一行為，取得其他公司的控制權。可通過現(xiàn)金支付、用股換股、以資產(chǎn)購股份等形式收購。

跨國并購有三種表現(xiàn)形式：橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。橫向跨國并購是超過兩家的在同一行業(yè)生產(chǎn)或銷售一樣或類似商品的國家企業(yè)的并購，其目的是提高國際競爭地位，獲取超額營收。縱向跨國并購是指超過兩家的處于價值鏈上下游或者在不同生產(chǎn)進程上的國家企業(yè)之間的并購，其目的是擴大產(chǎn)品的供應鏈或銷售鏈，以擁有比競爭對手更充足的貨源。混合跨國并購為超過兩家的在不同產(chǎn)業(yè)上的國家企業(yè)的并購，其目的是為了達成多元化經(jīng)營策略。

二、跨國并購動機

（一）利用中國市場，擴大海外市場

從1948～2018年中國經(jīng)濟維持年均9.5% 的經(jīng)濟增長速度，2019 年中國經(jīng)濟保持中高速增長，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值突破近1 萬美金，已跨入中等偏上收入國家行列，同時盡力縮短與高等收入國家的差距。中國消費能力、消費結構不斷提升得益于中國人均收入水平的上升加上14億的龐大人口數(shù)量，中國巨大的市場優(yōu)勢正在穩(wěn)定逐步地形成。例如，復興集團收購法國百年健康食品品牌St Hubert ，通過一定的營銷手段推廣該品牌產(chǎn)品，提高品牌知名度，利用中國龐大的消費市場盈利，實現(xiàn)有效經(jīng)營。

從中國進行改革開放到加入WTO，因為中國制造的商品供給量大且廉價，外國對中國商品產(chǎn)生日漸旺盛的需求，目前中國主要是以出口的方式向國外提供產(chǎn)品。出口商品的需要是海外并購的一個關鍵驅(qū)動力。比如，阿里巴巴并購LAZADA集團——東南亞電商購物平臺，與電商平臺合作擴大銷售渠道，通過連接國外的海量客戶群體，為阿里巴巴以及其所籠蓋的其他眾多企業(yè)開辟了廣闊的國際市場空間。

（二）鞏固并提升競爭力

我國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)市場在多年激烈的競爭下已趨于飽和，企業(yè)若囿于當前的情況態(tài)勢不轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，則會阻礙企業(yè)的長期發(fā)展。因而，企業(yè)必須緊隨全球發(fā)展趨勢，穩(wěn)定自身競爭地位的同時提高核心競爭力。對我國以加工制造為基礎進行產(chǎn)品銷售的許多企業(yè)來說，完善產(chǎn)業(yè)鏈，改良價值創(chuàng)造系統(tǒng)，促進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，才是企業(yè)提高核心競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長久之計。

（三）掌握先進技術的需要

我國企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術研發(fā)能力較為缺乏，而核心技術又對企業(yè)的發(fā)展至關重要，擁有先進技術可以給企業(yè)帶來提高生產(chǎn)效率、擴大產(chǎn)量、降低成本、改善產(chǎn)品質(zhì)量、增加產(chǎn)品附加值等好處。所以，企業(yè)跨國并購是獲取外國企業(yè)的先進技術的一個上策，這種方法可以在較短時間內(nèi)，較低成本下直接獲得核心科技。中國作為全球第二大對外投資國，持續(xù)增強的對外投資能力使得跨國并購成為中國企業(yè)積極獲取高級生產(chǎn)要素、攀升全球價值鏈的主要手段。

三、跨國并購財務風險分析

（一）融資風險

并購融資風險是指由于并購企業(yè)沒有籌集充足的資金，導致并購無法正常進行的風險。融資風險有內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資是企業(yè)自身的資金積累，成本低，但融資能力受企業(yè)運營影響。外部融資有三種方式：債務融資、股權融資和混合融資，三種融資方式各有優(yōu)劣。不同的內(nèi)外部融資方式使得企業(yè)產(chǎn)生不同的財務風險，融資方式的篩選，應綜合考慮內(nèi)外融資的優(yōu)缺點、融資結構是否合理、融資成本高低、融資目的等要素，選擇一種或幾種融資方式相結合，以適應資金需求。防止出現(xiàn)TCL集團三次跨國收購使其債臺高筑陷入困境，至今仍沒有走出跨國并購失敗帶來的負面影響。

（二）支付風險

并購支付風險是指支付方式的選擇導致與資金流動性和控制權分散有關的并購資本利用風險。企業(yè)并購支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付、承擔債務支付和混合支付等。

現(xiàn)金支付使并購企業(yè)擔負資金壓力和債務負擔，引發(fā)資金流動性風險問題。股權支付無需支付現(xiàn)金，在一定程度上減輕了收購企業(yè)的資金壓力，但會有股權稀釋的風險。承擔債務短期內(nèi)不需要償還債券的本息，而且債券籌資規(guī)模大，能滿足較大的資金需求;到期仍需償還，對企業(yè)并購后的收益和現(xiàn)金流入仍有一定的要求。混合支付的優(yōu)勢就在于能夠分散單一支付需要面對的風險水平。

不同的支付方式帶來的支付風險大同小異，不恰當?shù)闹Ц斗绞揭约爸Ц督Y構的決定，都可能帶來跨國并購的財務風險，企業(yè)可以選擇其中一種支付方式或者是依據(jù)企業(yè)實際情況，遵循配比，協(xié)調(diào)多種支付方式，達成分散風險的宗旨。

（三）整合風險

并購整合風險是指并購企業(yè)接管、整合被并購企業(yè)的過程中，由于管理方式、公司制度、文化溝通等的差異，致使并購可能失敗。整合風險的內(nèi)容有財務整合風險、人力資源整合風險、文化整合風險等。

順利的財務整合，讓并購后的企業(yè)最大限度上得到目標盈利，完成企業(yè)內(nèi)部的資源優(yōu)化配置，給企業(yè)帶來“協(xié)同效應”;并購后，因為新的工作環(huán)境、企業(yè)文化、管理風格等的變化，員工的焦慮情緒在一定程度上會影響其工作效率，甚至會出現(xiàn)離職現(xiàn)象，企業(yè)或?qū)⒚媾R人才流失，這些都是人力資源整合風險;由于雙方企業(yè)文化差異顯著，所以并購后的融合有著極大的風險，企業(yè)要想平穩(wěn)發(fā)展就必須凝集整體價值觀念，考慮怎么將新的企業(yè)文化和新的發(fā)展環(huán)境相對接。