叢飛榮

摘要：隨著國有集團公司分支機構(gòu)的快速增加和發(fā)展，集團公司財務(wù)管控職責劃分不明確、權(quán)限分配不合理的問題日益突出，嚴重影響集團財務(wù)管理成效，加大了集團經(jīng)營與決策的難度，增加了國有資產(chǎn)流失風險。因此，探索和實踐一套權(quán)責分明、體系合理的財務(wù)管控模式對于國有集團公司至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)管理;風險管控

一、引言

隨著國有控股集團公司分支機構(gòu)的快速增加和發(fā)展，集團公司財務(wù)管控職責劃分不明確、權(quán)限分配不合理的問題日益突出，嚴重影響集團財務(wù)管理成效，加大了集團經(jīng)營與決策的難度，增加了國有資產(chǎn)流失風險。因此，探索和實踐一套權(quán)責分明、體系合理的財務(wù)管控模式對于國有控股集團至關(guān)重要。

二、集團公司財務(wù)管理模式

集團公司往往由跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的運營主體組成，其與單一企業(yè)財務(wù)管理的特點與模式有很大不同。在制度上，首先，應(yīng)以集團公司為牽頭人制定一套合理的內(nèi)部管理制度，各所屬企業(yè)應(yīng)遵照執(zhí)行，遇有所屬企業(yè)因所處地域環(huán)境不同可以單獨考慮，寫進制度里，從法律上，集團公司各所屬企業(yè)基本為相互獨立的法人或自然人，而在經(jīng)營管理上，各所屬企業(yè)又遵循著統(tǒng)一的經(jīng)營目標，在各自業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展具體經(jīng)營活動，因而采用絕對統(tǒng)一的財務(wù)管理模式非常困難。集團公司財務(wù)管理模式的選擇，其核心是管理決策權(quán)的集權(quán)與分散問題，而集權(quán)與分權(quán)并無絕對不變的模式。根據(jù)集團與所屬企業(yè)間財務(wù)管理權(quán)限劃分的不同，集團公司財務(wù)管理可分為以下三種模式。

（一）完全集中型財務(wù)管理模式

集權(quán)化財務(wù)管理模式下企業(yè)對各所屬企業(yè)所有財務(wù)決策進行集中統(tǒng)一管理，各所屬企業(yè)沒有財務(wù)決策權(quán)，集團總部的財務(wù)人員全程參與決策的制定和執(zhí)行，往往還直接參與所屬企業(yè)的執(zhí)行過程。該模式下企業(yè)主要管理權(quán)限集中在總部，各所屬企業(yè)按照總部指令執(zhí)行。在這種模式下，集團公司可發(fā)揮一體化管理優(yōu)勢，可充分利用集團公司人力資源、信息資源，降低資金管理成本和管理風險，有利于在集團內(nèi)部及時地優(yōu)化資源配置，也有利于內(nèi)部避稅措施及防范匯率風險等。其不足是各成員企業(yè)喪失決策主動性和人員工作的積極性的發(fā)揮，可能會因為決策程序的復(fù)雜逐漸失去適應(yīng)市場的能力，從而喪失立足于市場的機會。

（二）分散型財務(wù)管理模式

分散型財務(wù)管理模式下集團公司將財務(wù)工作的管理與決策權(quán)限完全下放，各所屬企業(yè)往往只需將各自決策結(jié)果報集團總部備案即可。各成員企業(yè)有權(quán)對影響經(jīng)營的因素進行自主調(diào)控，有利于針對各所屬企業(yè)的實際情況及時做出合理有效的決策，同時對于集團公司而言可以分散掉一部分經(jīng)營風險，也促進成員企業(yè)財務(wù)管理人員的鍛煉與成長。該模式下，成員公司往往站在本公司利益角度安排財務(wù)管理工作，欠缺全局觀念，可能導(dǎo)致資金管理成本增加、費用增加、利潤分配無序等實際問題出現(xiàn)，從而使集團化管理的目標得不到實現(xiàn)，國有化資本的現(xiàn)值也得不到體現(xiàn)。

（三）完全集中型與分散型相結(jié)合型財務(wù)管理模式

集中與分散相結(jié)合的財務(wù)管理模式下集團公司對所屬企業(yè)在重大問題的決策與執(zhí)行上實行高度集權(quán)，但是各所屬企業(yè)對日常經(jīng)營活動則有著較大自主權(quán)，能積極調(diào)動主觀能動性經(jīng)營各自的業(yè)務(wù)。集團公司制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確各成員財務(wù)權(quán)限和收益的分配方式。由于該模式下集團公司可充分利用企業(yè)優(yōu)勢，對重要權(quán)限集中管理，經(jīng)營上又可充分調(diào)動各所屬企業(yè)的積極性。各企業(yè)可在遵守統(tǒng)一制度的情況下自主制定生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策。該模式吸收了集中型和分散型財務(wù)管理模式的各自優(yōu)點，并可巧妙地避開二者缺點，從而被更多集團型企業(yè)在實際工作中所采用。

三、國有集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀及問題

隨著國有經(jīng)濟的發(fā)展，國有集團公司業(yè)務(wù)經(jīng)營得到很大發(fā)展的同時，公司財務(wù)管理的水平也得到了極大提高。但隨著集團公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，財務(wù)管理模式也存在著一些缺陷與問題。首先，集團公司在財務(wù)管理工作中很難把握集權(quán)與分權(quán)的尺度，往往不放則以，一放就過度。有些集團公司將財務(wù)管理的權(quán)限過度下放，所屬企業(yè)的財管全力過度自由，對集團整體管理的規(guī)范有序產(chǎn)生不利影響。其次，在集團業(yè)務(wù)高速發(fā)展的同時，所屬企業(yè)的數(shù)量與規(guī)模同步發(fā)展，使母公司資金管理分散，造成了資金方面的浪費，大大影響了資金使用效率。最后，由于集團所屬企業(yè)的規(guī)模往往相對較小，各所屬企業(yè)在財務(wù)管理方面能力較弱，水平受限，財務(wù)管理信息質(zhì)量往往得不到保證，財務(wù)信息錯誤漏報的情況難以避免，信息匯總到集團后產(chǎn)生偏差，對整個集團的財務(wù)管理工作帶來不利影響。

以上是當前國有集團公司財務(wù)管理方面的典型現(xiàn)狀，其在財務(wù)管理工作中還普遍存在以下問題。

（一）集團公司財務(wù)管理水平參差不齊

由于集團公司往往跨行業(yè)跨地區(qū)發(fā)展，所屬企業(yè)的規(guī)模、人員等條件往往相差很大。在財務(wù)管理方面的情況也大相徑庭，有些子公司配置的人力資源更強，有些子公司可能又很弱，一些子公司有專職的財務(wù)管理團隊，有些子公司甚至沒有專職的財務(wù)人員。由此造成整個集團各所屬企業(yè)的財務(wù)管理水平差別很大。一些財務(wù)管理的要求和制度在不同成員企業(yè)里執(zhí)行的水平很可能出現(xiàn)很大不同。這對集團財務(wù)管理工作的統(tǒng)一高效的要求帶來極大挑戰(zhàn)。

（二）不能實現(xiàn)動態(tài)管理

由于國有集團公司財務(wù)管理工作相對來說發(fā)展時間不長，動態(tài)管理的經(jīng)驗手段不足，集團的財務(wù)管理缺乏有效的動態(tài)監(jiān)管。財務(wù)管理工作很大程度上沒有開展有效的事前預(yù)算與事中監(jiān)控，使集團財管沒有進行動態(tài)調(diào)整，財務(wù)管理水平跟不上集團發(fā)展形勢。在某些集團公司，企業(yè)經(jīng)營管理人員對事前預(yù)算及事中控制工作的重要性認識不清，工作浮于表面，對集團財管工作有效開展產(chǎn)生很大影響。在這樣缺失動態(tài)管理的工作模式下，集團公司對所屬企業(yè)經(jīng)營發(fā)展狀況得不到及時和有效的把握，甚至出現(xiàn)財務(wù)管理失控，帶來極大的管理風險。