朱鍇

【摘要】在新時期的發(fā)展背景中，我國的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的越來越迅速，而房地產(chǎn)公司的經(jīng)營規(guī)模也在逐漸的壯大，這使得房地產(chǎn)公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了重大變化。在現(xiàn)階段對房地產(chǎn)行業(yè)進行整合時，最主要的一種發(fā)展趨勢就是跨地域發(fā)展，這就涉及到了房地產(chǎn)企業(yè)中母子公司管理模式的選擇問題。為了更好的選擇出新時期背景下房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式，就需要對其積極的進行探索和研究，并提出相應(yīng)的選擇策略，以供實踐參考。

【關(guān)鍵詞】新時期;房地產(chǎn)企業(yè);母子公司;管理模式選擇

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2021.30.

在新時期的發(fā)展背景中，房地產(chǎn)企業(yè)在進行跨區(qū)域的擴張發(fā)展時，就會面臨著異地子公司管理的問題，其中非常關(guān)鍵的就是母子公司管理模式的選擇，只有選擇符合房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的管理模式，才能夠有效的促進房地產(chǎn)企業(yè)的有效管理和長遠發(fā)展。因此，在選擇房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式時，就需要對房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式進行全面的認識和研究，了解其管理模式的分類、影響模式選擇的因素以及房地產(chǎn)企業(yè)的實際發(fā)展運營情況，從而做出正確的選擇。

1、房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的基本介紹

房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式是新時期房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展中非常常見的一種管理模式，在這樣的模式發(fā)展中，需要根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)和相應(yīng)的原則制定出房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理和控制體系，在這個管控體系中有著非常重要的三部分內(nèi)容。

首先，就需要對自身的發(fā)展定位進行明確，并設(shè)計出科學、合理的管控體系模型。在構(gòu)建管控體系模型時，需要結(jié)合房地產(chǎn)公司的實際運營發(fā)展情況以及相關(guān)的母子公司管理體系的原則進行設(shè)計，使得母公司在發(fā)展中作為投資者的相關(guān)權(quán)益能夠得到保障，而且還能對子公司進行全方位的管理，比如戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)以及資產(chǎn)等都能被有效的管理。此外，還需要對子公司各方面的發(fā)展環(huán)節(jié)進行監(jiān)控，同時也要為子公司的發(fā)展提供相應(yīng)的服務(wù)，包括經(jīng)營、資源、技術(shù)、信息以及體系等多方面的服務(wù)。子公司的定位主要是自主經(jīng)營、自我發(fā)展以及自我約束等[1]。

其次，就是要將權(quán)責按照業(yè)務(wù)性質(zhì)進行明確的劃分，并實施相應(yīng)的管控。母公司在對子公司進行管理和控制時，需要將權(quán)利職能下放，使得各個子公司的經(jīng)理層都能掌握一定的權(quán)利，并且在獲得權(quán)利的同時也需要明確自身的責任，而母公司在進行管控時，也需要將自身的管控范圍進行明確，這樣在實際的房地產(chǎn)公司運營發(fā)展中才能夠更加合理、有序、高效。

最后，則是要依據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的相關(guān)法律法規(guī)制定出科學、合理、完善的內(nèi)部管理制度，讓企業(yè)員工在工作過程中能夠按照業(yè)務(wù)流程進行規(guī)范化的工作，使得母公司在對子公司進行監(jiān)控管理時，更加符合規(guī)范化標準，并且能夠讓監(jiān)管效率和監(jiān)管質(zhì)量更加高效，從而獲得良好的監(jiān)管效果。

2、新時期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的理論分析

2.1 房地產(chǎn)行業(yè)特點以及對母子公司管理的影響

在以往的發(fā)展中，對于房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇方法的研究非常少，這主要因為不同的房產(chǎn)企業(yè)有著不同的管理模式選擇，所以在研究時一定要先對房地產(chǎn)企業(yè)母子公司的特點進行全面的了解，這樣才能夠為后續(xù)的順利研究做好準備。房地產(chǎn)行業(yè)的第一大特征就是具有地區(qū)性，這一特征是影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇的重要因素，也是區(qū)別于其他行業(yè)管理模式選擇的重要因素。在不同城市中房地產(chǎn)市場是不一樣，而且會受到該城市的經(jīng)濟發(fā)展因素、社會條件因素、人文環(huán)境因素等多種因素的影響，使得房地產(chǎn)市場已經(jīng)形成了一定的發(fā)展體系和管理模式，如果貿(mào)然的進行跨區(qū)域開發(fā)，那么就會存在著非常大的風險，這樣就會讓母公司在對子公司進行監(jiān)督管理時非常困難，而且效果也不顯著[2]。

房地產(chǎn)行業(yè)屬于高風險行業(yè)，在開發(fā)過程中具有規(guī)模經(jīng)濟性，不過這里所講的規(guī)模主要是指項目的數(shù)量，也可以是指房地產(chǎn)公司的規(guī)模，而不單純的指某個單一項目的規(guī)模。房地產(chǎn)行業(yè)所表現(xiàn)出來的經(jīng)濟規(guī)模性還能夠被理解為在進行決策時，需要用到的人力資源和財力資源，出現(xiàn)這種特性的原因主要是重復(fù)運用知識，這也是房地產(chǎn)企業(yè)能夠一直有動力進行擴張發(fā)展的原因。在新時期的房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中，由于子公司數(shù)量眾多，為了降低決策成本，就可以讓母公司進行所有業(yè)務(wù)的決策。因此，房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇需要權(quán)衡決策質(zhì)量與決策成本這兩者之間的關(guān)系。在不同的發(fā)展時代中，管理模式選擇的主要依據(jù)決策質(zhì)量和決策成本的重要程度。

2.2 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式分類

房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中，需求根據(jù)不同時期的市場發(fā)展要求和實際發(fā)展情況選擇不同的母子公司管理模式，而這樣的管理模式在劃分時是有相關(guān)標準的，母子公司之間的集權(quán)和分權(quán)關(guān)系則是其主要的標準，這也就是說，在房地產(chǎn)企業(yè)中對母子公司決策權(quán)力的劃分。通常情況下房地產(chǎn)企業(yè)的決策權(quán)力分為業(yè)務(wù)上的決策權(quán)以及輔助職能上的決策權(quán)兩種。在進行房地產(chǎn)項目開發(fā)時，流程化特征是較為明顯的，尤其是運營流程非常明顯，能夠?qū)⑵涿鞔_的劃分為不同的階段。母子公司之間決策權(quán)力的不同配置也就是管理模式的實質(zhì)，因此，對于不同管理模式的內(nèi)容進行界定時就需要利用房地產(chǎn)項目開發(fā)的流程化特征作為主要的界定依據(jù)。在房地產(chǎn)企業(yè)的各個運營流程中，都不可避免的存在著一定的風險性，所以一定要熟練的掌握相關(guān)的技術(shù)，并且不斷的進行經(jīng)驗積累，使得在進行管理時能夠更加高效。

房地產(chǎn)企業(yè)母子公司的管理模式主要分為三類，一類是運營控制型的管理模式，這類管理模式屬于集權(quán)型;一類是財務(wù)控制型的管理模式，這類管理模式屬于分權(quán)型;最后一類則是戰(zhàn)略控制型的管理模式，這類模式既不完全集權(quán)也不完全分權(quán)，而是將權(quán)利折中。不同的房地產(chǎn)企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要選擇不同的管理模式。在選擇運營控制型的管理模式時，對于母公司的定位是資產(chǎn)和經(jīng)營管理，而子公司定位則是以成本作為中心，沒有決策權(quán)力，需要按照母公司的決策執(zhí)行業(yè)務(wù)工作[3]。在選擇財務(wù)控制型的管理模式時，母公司在進行資產(chǎn)管理時對于具體業(yè)務(wù)的管理職能相對較弱，而主要的職責則是設(shè)定合理的財務(wù)指標，并且進行全面的業(yè)務(wù)監(jiān)督，有權(quán)對子公司的發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，并且隨時都可以對其領(lǐng)導(dǎo)進行更換;子公司則被劃分為投資中心，并且有著充分的決策權(quán)力。在選擇戰(zhàn)略控制型管理模式時，母公司主要負責資產(chǎn)管理以及戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，而子公司則是被劃分為利潤中心，在一定程度上有著較大的經(jīng)營決策權(quán)。

2.3 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的方法構(gòu)建

在新時期的房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇中，需要構(gòu)建合理的管理模式選擇方法。首先，就是知識的分類以及成本的轉(zhuǎn)移，在對知識進行分類時，通常都是按照其存在形式作為劃分依據(jù)的，因此知識可以被分為顯性知識和隱性知識。在房地產(chǎn)企業(yè)中的顯性知識主要是指決策中可以實現(xiàn)標準化的知識，比如規(guī)劃設(shè)計、工程施工等;而隱性知識則是技術(shù)性技能或者是腦力活動等。而知識管理理論中非常重要的就是知識的轉(zhuǎn)移，其難易程度的衡量標準則是轉(zhuǎn)移成本。在 房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展過程中，需要將母公司在發(fā)展中所創(chuàng)造或者是積累的知識向著子公司轉(zhuǎn)移，使得子公司能夠在接收這些知識時能夠獲取其中的經(jīng)驗，使其在項目開發(fā)中能夠發(fā)揮出重要作用[4]。

在知識管理的角度對房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式的選擇進行分析時，需要有機的結(jié)合知識與決策權(quán)。也就是在選擇某種管理方式時，需要全面的掌控知識的分布情況以及知識轉(zhuǎn)移成本。倘若決策知識被掌握在子公司，那么決策權(quán)力也被掌握在子公司就是非常合理的;倘若子公司并不能掌握相關(guān)的決策知識，那么決策權(quán)就不應(yīng)該被子公司掌握。由此可以分析出，決策知識不管被掌握在母公司內(nèi)，還是被掌握在子公司內(nèi)，都會為其帶來決策權(quán)。因此，在選擇管理模式時需要根據(jù)相關(guān)的知識分布圖進行選擇，如果子公司是新建立起來的，就需要按照知識與決策權(quán)相結(jié)合的原則將決策權(quán)進行業(yè)務(wù)分配;如果子公司成立已久，就需要根據(jù)當前實際的管理模式進行判斷其決策權(quán)的分布是否符合知識分布，倘若符合，那么不需要調(diào)整，反之就需要進行調(diào)整，使其能夠相互匹配。

3、新時期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇方法的應(yīng)用研究

3.1 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的影響因素

在新時期的發(fā)展背景中，影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的因素有很多，而影響途徑則是由有限的，主要可以概括為主，首先，信息的類型和數(shù)量在處理過程中會對管理模式的選擇產(chǎn)生一定影響;其次，知識的儲備和分布受到影響后也會對管理模式選擇帶來一定的干擾;再次，知識的轉(zhuǎn)移成本不僅會影響知識管理的難易程度，而且對于管理模式的選擇也有一定的影響;最后，則是決策目標了，這種因素在管理模式的選擇中非常特殊。因為在一般的管理模式選擇決策中，主要目標都會是效率，而在房地產(chǎn)企業(yè)的實踐管理中，管理模式的選擇并不是將實現(xiàn)最大化效率作為最主要的目標，而是以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個人偏好作為以往管理模式的選擇依據(jù)，這樣就會導(dǎo)致管理模式的選擇非常不科學，因此，在新時期的房地產(chǎn)企業(yè)對其進行了及時的調(diào)整。在新時期發(fā)展中，影響房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇的主要因素包括[5]：子公司在不同區(qū)域中的分散情況、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的多元化程度、房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展風格、決策標準化程度、母公司的規(guī)模、子公司的規(guī)模和數(shù)量、子公司成立多久、母公司的人力資源管理水平以及相關(guān)的政策、房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷史以及企業(yè)文化的傳承、房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟性質(zhì)以及跨區(qū)域子公司的組建形式等。

3.2 房地產(chǎn)企業(yè)母子公司管理模式選擇

在新時期的發(fā)展背景中，房地產(chǎn)企業(yè)在選擇母子公司管理模式時，雖然會受到各種不同因素的影響，但是最終的選擇結(jié)果都一定要正確。不同的影響因素對于管理方式的選擇有著不同程度的影響，在選擇時就需要根據(jù)房地產(chǎn)市場的特點也就是地區(qū)性進行合理的選擇。為了降低地理特征對管理模式選擇的影響，可以利用戰(zhàn)略、多元化水平、決策標準化程度等選擇來實現(xiàn)。比如，萬科公司作為我國非常有名的房地產(chǎn)企業(yè)，在選擇管理模式時根據(jù)不同子公司使用了不同的管理模式，而且非常成功。在北京、天津、上海、深圳以及沈陽等子公司內(nèi)會采用的管理模式可以是戰(zhàn)略型的管理模式也可以是財務(wù)控制型的管理模式，主要是在這些區(qū)域中的子公司需要處理大量的信息，而且在長時間的發(fā)展中也積累了海量的專用知識，如果全都交給母公司進行處理，會增加決策成本，因此，將決策權(quán)進行下放才是最好的選擇，不僅能夠最大程度化的獲取規(guī)模經(jīng)濟性，而且還能保證決策質(zhì)量的提高。而運營控制型管理模式則是在萬科公司的其他子公司內(nèi)實行，因為這些子公司不管是信息量，還是專業(yè)知識的積累量都相對較小，采用其他的管理模式就不能有效的保證決策質(zhì)量，所以都采用母公司的知識儲備反而更加有效，這樣母公司在將決策權(quán)全部收回時，還能將規(guī)模經(jīng)濟性發(fā)揮到最大[6]。

結(jié)語：

綜上所述，在新時期的社會發(fā)展背景下，房地產(chǎn)企業(yè)在選擇母子公司管理模式進行跨區(qū)域擴張發(fā)展時，存在著組織結(jié)構(gòu)膨脹、管理成本增加、信息溝通不順暢等諸多問題，雖然從整體上房地產(chǎn)企業(yè)能夠獲得極大的經(jīng)濟利益，但是這些問題如果不能及時的解決，就會逐漸成為影響企業(yè)長遠發(fā)展的阻力因素。所以一定要采取有效的措施將其進行全面、徹底的解決，并且選擇出科學、合理的母子公司管理模式，建立健全母子公司管理體系、相關(guān)管理制度以及運行制度，并將母子公司體制建立的更加完善，從而促進新時期房地產(chǎn)企業(yè)母子公司實現(xiàn)長遠發(fā)展。

參考文獻：

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