周明麗 何建明

摘 要：本文通過收集整理企業(yè)在導入卓越績效管理模式過程中遇到的問題，從使命與愿景、戰(zhàn)略與資源、PDCA管理循環(huán)的推動力方面分析組織導入和應用的部分難點，簡要介紹組織在導入及后續(xù)應用過程中總結(jié)出的有效方法。通過對本企業(yè)管理成熟度打分及同類型公司業(yè)績的研究，證明卓越績效管理模式在電解鋁企業(yè)中具有非常高的可行性及應用價值，可以期待在一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)獲得巨大進步并持續(xù)取得成功。

關(guān)鍵詞：卓越績效管理模式;電解鋁;導入及應用研究;組織績效

本文索引：周明麗，何建明.<標題>[J].商展經(jīng)濟，2021（19）：-132.

中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A

DOI：10.12245/j.issn.2096-6776.2021.19.39

1 卓越績效模式在應用中遇到的部分難點

卓越績效管理模式已經(jīng)被全球80多個國家和地區(qū)正式接受和大力推行。我國于1996年由中國質(zhì)量協(xié)會引入和推廣卓越績效評估模式，于2001年啟動了首屆全國質(zhì)量經(jīng)營者管理獎，后續(xù)更名為全國質(zhì)量獎，2005年后又發(fā)布了《卓越績效評價準則》等國家標準，完善了我國質(zhì)量獎的評估標準。此種經(jīng)營管理模式在我國發(fā)展近25年，寶山鋼鐵股份有限公司、武漢鋼鐵股份有限公司、鞍鋼股份有限公司、銅陵有色金屬集團股份有限公司等大型冶煉企業(yè)已經(jīng)獲得全國質(zhì)量獎，但至今尚未有一家電解鋁企業(yè)獲得此項榮譽。在導入及應用過程中發(fā)現(xiàn)了以下幾個制約的難點。

1.1 組織的使命、愿景和價值觀定義

撰寫組織概述是推進卓越績效管理模式的第一步。一方面要求說明主要產(chǎn)品、服務及交付方式與組織的使命、愿景和價值觀。在標準的描述中隱含了一條關(guān)鍵信息：組織的使命、愿景和價值觀是基于產(chǎn)品的，在應用過程中組織往往容易忽視這一關(guān)鍵信息，這種現(xiàn)狀有歷史原因。在相當長的一段時間內(nèi)“使命、愿景和價值觀”作為“文化”的一部分引入企業(yè)，多數(shù)由分管黨群、工會、紀檢等部門負責，側(cè)重于精神層面，更多的被描述為“以人為本、和諧發(fā)展”“精益求精”“創(chuàng)一流”，這種泛指的企業(yè)文化不能精確描述企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。另一方面，也可以找到相關(guān)優(yōu)秀案例。寶鋼集團的愿景和使命分別定義為“成為全球最具競爭力的鋼鐵企業(yè)和最具投資價值的上市公司”“做鋼鐵業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的示范者 做未來鋼鐵的引領(lǐng)者”。在寶鋼的描述中，可以清晰地看到主營業(yè)務、宏觀目標、產(chǎn)品盈利模式和企業(yè)定位。

如果組織的“使命、愿景和價值觀”沒有被明確規(guī)定，或有關(guān)的內(nèi)容有多種說法，或者對其認識和理解不一致，就可以直接制訂措施進行改進，并排在所有改進項的第一位。

1.2 戰(zhàn)略的制定分析和論證充分性

戰(zhàn)略是一個總方向，是對組織向何處發(fā)展以及如何發(fā)展的一個總規(guī)劃。戰(zhàn)略還是組織的一種總體的行動方案，是為實現(xiàn)總目標而做的重點部署和資源安排，戰(zhàn)略更是一切管理活動和管理工具應用的基礎(chǔ)。

本文分析了近20家組織的公開信息，發(fā)現(xiàn)相當多的組織在戰(zhàn)略分析和制定方面有缺陷。要么拋開了使命、愿景來設(shè)定組織的方向，要么僅有短期的規(guī)劃性文件，沒有長期戰(zhàn)略，這種情況將導致卓越績效的應用陷入混亂。應用者可以發(fā)現(xiàn)：從現(xiàn)有戰(zhàn)略可以分解出很多積極的管理活動，但完成這些管理活動后并不能保證一定可以實現(xiàn)組織的目標指標。戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標與公司愿景的內(nèi)涵缺乏關(guān)聯(lián)，難以保證未來企業(yè)可以持續(xù)成功。

采取的糾正方法是暫停卓越績效的全面推廣應用，根據(jù)國家最新發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)實際情況重新制定詳細的戰(zhàn)略文件。事實上，戰(zhàn)略制定是一項極其困難的工作，需要高層管理者的深入?yún)⑴c。

1.3 資源方面

信息和知識資源是“資源”類目中的重要分項，分值甚至高于財務資源。卓越的組織把運用信息技術(shù)進行全流程管理視為取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的必要支撐。隨著信息采集及傳遞模式的快速發(fā)展，傳統(tǒng)報表管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理需求。企業(yè)在應用卓越績效管理模式過程中，期望收集客戶對產(chǎn)品的差異化要求及競爭對手的相關(guān)信息，并傳遞給生產(chǎn)線來指導生產(chǎn)活動，但是對獲取的報表數(shù)據(jù)進行分析后，沒有獲得有指導意義的結(jié)論。

面對極度缺乏信息資源的狀況，并無立竿見影的對策。從當下開始完善信息化建設(shè)的整體結(jié)構(gòu)可能是破解問題的根本途徑。

短期內(nèi)，如果投入足夠的資金和精力，企業(yè)可以依托“兩化融合”來提高獲取信息的能力，信息化設(shè)備和系統(tǒng)方面將很快取得變革性的提高。從長期來看，信息收集模式及分析方法更為重要。以阿里集團為例，2009年創(chuàng)立阿里云，服務制造、金融、政務、交通、醫(yī)療、電信、能源等領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，包括中國聯(lián)通、12306、中石化、中石油、飛利浦、華大基因等大型企業(yè)客戶。在服務的同時，阿里自然而然地獲取了客戶使用產(chǎn)品的信息來更好地優(yōu)化云平臺，包括供方、組織、顧客在內(nèi)的供應鏈整體，實現(xiàn)了效率與快速反應能力雙提高的目標。企業(yè)建立之初就構(gòu)建了完整的信息獲取及反饋渠道，并提供持續(xù)成長的動力，充分體現(xiàn)了信息的資源價值。

1.4 PDCA管理循環(huán)的驅(qū)動力

卓越績效管理模式導入階段，在編制組織概述時，專家近乎手把手培訓輔導，但沒能使團隊提交一份令人滿意的組織概述文件。對困難的預估不足，直接導致PDCA管理循環(huán)在策劃階段就停滯不前。

實踐證明，毫無準備地推廣新管理思路和具有相應基礎(chǔ)之后再重新進入策劃階段，收益是截然不同的。所以，在引進卓越績效管理模式之前，應認真反思企業(yè)的現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上對新管理模式導入活動進行戰(zhàn)略性的策劃，對于推動卓越績效管理良性循環(huán)具有重要意義。

2 卓越績效管理模式導入及應用成功經(jīng)驗總結(jié)

2.1 培訓先行

邀請外部專家開展全層級的培訓，至少包括最高管理者、業(yè)務模塊管理層、業(yè)務管理人員和內(nèi)審員，確保各層級接受相同信息量的導入培訓。

對于流程型企業(yè)來說，生產(chǎn)流程極度穩(wěn)定，在此模式下企業(yè)各層級對生產(chǎn)單元的認可程度明顯高于戰(zhàn)略單元。在培訓階段更應重點向高層和中層管理者培訓戰(zhàn)略相關(guān)內(nèi)容，將管理者的注意力聚焦在企業(yè)的未來上。

向高層管理人員、企業(yè)管理模塊、人事管理模塊、財務管理模塊宣傳系統(tǒng)評價和改進關(guān)鍵過程的方法，應全面覆蓋戰(zhàn)略制定方法、平衡計分卡、風險分析、精益生產(chǎn)、六西格瑪、PEST、波特五力、關(guān)鍵成功因素分析、SWOT等課程。平衡計分卡應同時作為關(guān)鍵課程，開展實戰(zhàn)演練，防止將組織績效和員工薪酬考核混為一談。

2.2 開展企業(yè)現(xiàn)狀全面診斷

僅通過完成“組織概述”了解自身情況和來自各方面的挑戰(zhàn)是完全不夠的。某企業(yè)具有多年開展管理診斷和全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)，調(diào)動了所有可調(diào)動的力量，在此階段仍花費近一年時間。從側(cè)面反映出，這是一項系統(tǒng)的、綜合的、全面的重要工作，是全員、全過程、全方位的一項變革性工程。在此階段應投入大量精力，優(yōu)先審視企業(yè)現(xiàn)有管理模式，企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境、組織架構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、未來發(fā)展方向、技術(shù)優(yōu)勢和成果、產(chǎn)品情況、資金資產(chǎn)等情況。

在實踐中，企業(yè)現(xiàn)狀的全面診斷需要借助外部力量由專業(yè)人員完成;如僅由組織內(nèi)部人員完成，則不可避免地陷入抬高自己貶低對手的泥潭。

2.3 偏謹慎的定性評價

內(nèi)部審核人員進入現(xiàn)場，參考前期診斷結(jié)果，基于觀察到的事實，運用分析、比較、歸納的方法，對照評價準則，描述組織做了什么或沒做什么。在評價時，建議內(nèi)審人員在給出“做了”或“沒做”的結(jié)論時，要更加謹慎。實踐結(jié)果顯示，現(xiàn)場應答人員在很多情況下并不了解提問者的意圖，回答沒有針對性，對評價人員的判斷造成重大影響。評價過程應充分記錄支持評價結(jié)論的典型例證，可以就案例與高層管理者進行深入交流，也可以用于后續(xù)多層面的綜合思考。

2.4 逐項的定量評價

開展定量評價時，管理成熟度分值是相對的，是對觀察到的情況在本評分項上達到的水平的估計。這個“水平”也是對四個過程要素、四個結(jié)果要素提煉歸納后的結(jié)果。組織更應關(guān)注改進后評價分數(shù)的變化，可以幫助我們發(fā)現(xiàn)每個階段不同程度的進步，及提煉總結(jié)最佳實踐案例。

2.5 綜合反饋

由外部專家引導工作團隊完成《綜合評價報告》，并向最高管理者匯報。綜合反饋是關(guān)系到下一階段工作是否能開展的核心節(jié)點，對企業(yè)的優(yōu)勢和面對的挑戰(zhàn)已經(jīng)有了較為充分的了解，優(yōu)勢和挑戰(zhàn)不應局限在業(yè)務層面，而是體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)及核心競爭力。人員是不是最優(yōu)秀的，資金是不是充裕，成本是不是最低當然需要關(guān)注，市場是否還需要我們的產(chǎn)品則是更深層次的問題，工作團隊要把這些信息準確反饋給最高管理者。

2.6 協(xié)調(diào)改進

“改進”對于大型企業(yè)并不是一個陌生的概念，在此想要論述的核心詞為“協(xié)調(diào)”。根據(jù)以往經(jīng)驗，改進難以持續(xù)和產(chǎn)生質(zhì)變，究其原因多是發(fā)起者站在自己的角度做出決策并展開變革，與組織或其他單元的需求是否一致存在很多的不確定因素。如果采用溝通協(xié)調(diào)的模式，投入的時間資源一定會超出組織的承受能力，對此，流程型企業(yè)比離散型生產(chǎn)企業(yè)更具優(yōu)勢。在流程化管理模式下，任何隨機的改善活動都難以獲得批準。建立分層級的改善計劃地圖（來源于麥肯錫的戰(zhàn)略實施計劃“TIPS”）將積極引導改善取得成效。

3 卓越績效模式在同類型企業(yè)應用情況的調(diào)查

綜合同類型企業(yè)的試點成果來看，深入開展標準化管理，三大管理體系已經(jīng)完成構(gòu)建并有多年運行經(jīng)驗的企業(yè)，對卓越績效管理模式接受度較好。資源充分的企業(yè)，取得的成果更為顯著，尤其是在應用系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理思路后，對資源獲取的布局更為清晰。最佳實踐的收集幫助組織提煉和總結(jié)了持續(xù)高收益運行的核心。各企業(yè)更加關(guān)注指標評價體系的構(gòu)建，平衡計分卡的應用引入了新的指標維度，改變財務指標為主的管理模式。在流程定義方面，流程型企業(yè)能夠快速進入角色，在較短時間內(nèi)，圍繞核心流程繪制出一套分層級跨職能的流程網(wǎng)絡(luò)圖。在顧客穩(wěn)定性、滿意度、忠誠度很高的基礎(chǔ)上，細分顧客、發(fā)掘新目標顧客、創(chuàng)新顧客滿意度調(diào)查方法三個維度仍取得了明顯的提高與改進。

4 結(jié)語

卓越績效管理模式作為系統(tǒng)管理方法，其作用目前已經(jīng)得到電解鋁企業(yè)的普遍認可，在得到充分應用的情況下，卓越績效作為“設(shè)計藍圖”為組織勾勒出必須重視的主要方面。它不限制組織的類型，廣泛適用于各企業(yè)、企業(yè)內(nèi)各種業(yè)務模塊及事業(yè)部。在1～2個周期的應用過程中，聚焦于組織的共同目標有了明顯的改善，資源配置趨于合理，應用過程中遇到的困難，通過預先策劃、調(diào)動資源、借助外部力量等方式得到解決。卓越績效在電解鋁企業(yè)中應用具有非常高的可行性及價值，并可以期待在一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期內(nèi)，組織將獲得巨大進步并持續(xù)取得成功。電解鋁企業(yè)應用卓越績效管理模式的研究剛剛起步，需要更多企業(yè)參與并積極提煉分享最佳實踐案例，為有效應用這一管理模式提供有益的參考。

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