顧敏

國有企業(yè)人力資源管理最常見的誤區(qū)之一組織人事職能與人力資源管理職能界定不清晰，組織人事職能替代人力資源管理職能的現(xiàn)象較為普遍，這樣的現(xiàn)象在市場化比較滯后的公益性質的企業(yè)或由行政、事業(yè)體制轉為企業(yè)體制未進行過市場化改革的國有企業(yè)中較為突出。

組織人事工作是黨組織管理下的企業(yè)加強黨的建設，落實黨中央、上級黨組織對干部管理有關精神的組織行為。主要職責：干部成長過程的一系列的組織管理，黨組織內有一整套嚴謹、完善的管理條例及規(guī)章制度。企業(yè)更多是遵照執(zhí)行，如：干部選拔，干部個人事項報告，干部出入境管理，干部提醒、函詢、誡勉談話，干部請休假、干部年度考核、干部續(xù)聘、干部人事檔案管理等系列工作，進行實時管理和資料保管。也是上級黨組織巡視巡察的重點項目之一。

人力資源管理是企業(yè)在改革發(fā)展的過程中，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展不同階段的人力資源需求進行合理的部署、配置等的管理方法，是企業(yè)自主管理的行為。人力資源管理的六個板塊（人力資源規(guī)劃、人員的招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關系管理）涵蓋了企業(yè)改革發(fā)展過程中的人力資源的管理需求，員工從入職（招聘晉級、離職、休（事、?。┘?、培訓、薪酬分配、社保繳交等）到退休，全過程的管理。

盡管兩個職能都是對“人”的管理，但無論從管理的角度、管理的要求和管理的標準等劃分，組織人事工作和人力資源管理工作的職能在本質上都是不同的，兩者之間有明顯的區(qū)別，也有緊密的聯(lián)系。

一個國有企業(yè)，如果人力資源管理職能發(fā)揮得好，會成為組織人事管理工作的堅實基礎，是企業(yè)干部培育的搖籃;如果人力資源管理職能與組織人事職能區(qū)分不清，會造成兩者工作區(qū)域的交互疊加，重復工作、布置沖突等，造成企業(yè)內耗，從而制約了企業(yè)的改革發(fā)展。

在很多人力資源管理處于萌芽階段的國有企業(yè)里，最常見的還有一類現(xiàn)象，即是以單一的“勞動工資”管理替代企業(yè)對人力資源管理的需求。但隨著企業(yè)自身改革發(fā)展的變化，企業(yè)對人力資源管理的需求已不僅僅局限于簡單的工資發(fā)放和社保繳交等勞動工資管理上了。在企業(yè)發(fā)展的過程里，企業(yè)對人力資源管理的需求與單一的“勞動工資”管理的現(xiàn)狀的矛盾也愈加突出。

我們舉一個例子來說。企業(yè)人員的流通率，也可以理解為企業(yè)的新陳代謝。即是員工的入職、離職和退休。我們先來說入職?？此坪唵蔚囊粋€入職，其背后是人力資源管理六大模塊中招聘模塊系列工程。招聘模塊在人力資源管理六大模塊中用獨立的一個模塊來表述，它的重要性和意義是不言而喻的。招聘從開始的崗位、職數(shù)確定、任職條件、信息發(fā)布、招聘筆試、面試等等的環(huán)節(jié)都是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的縮影，對后期員工入職后的績效評價、薪酬發(fā)放、職業(yè)發(fā)展等等都有著深遠的影響。如果放在一個組織人事職能與人力資源管理職能界定不清晰的企業(yè)里，如果這個企業(yè)又是我們之前說到的以單一的“勞動工資”管理替代企業(yè)對人力資源管理需求的企業(yè)，那這個招聘工作首先在歸屬上就是模糊的，它既不屬于組織人事管理的范疇，也不在勞動工資管理的范疇，自然就得不到很好的重視，在推進工作過程中很難協(xié)調方方面面的資源，如筆試的試題、面試的考官培訓等等。常見的結果會是用人部門抱怨招來的人不好用，而新招錄的人員也覺得這個不是自己理想的工作氛圍，選擇離職。這樣整個招聘的工作就達不到預期的效果，所有的流程又會重復，這給企業(yè)帶來的將是招聘成本增加，從而加大企業(yè)的成本負擔。

再來舉一個例子。人力資源管理從某種意義上講，是企業(yè)在市場化的環(huán)境里發(fā)展到一定程度，產(chǎn)生的自我管理的需求。且我們熟知的人力資源管理六大板塊看似獨立但又緊密聯(lián)系，是一套把“人力”作為企業(yè)資源之一的嚴謹?shù)?、科學的、專業(yè)的系統(tǒng)。對一個企業(yè)的發(fā)展來說，企業(yè)的戰(zhàn)略目標會隨著市場環(huán)境的變化而調整，戰(zhàn)略目標的變化也會帶來人力資源管理的一系列變化，如“人力”的需求，即不同時期人員的總量的需求也是不同的，像專業(yè)技能型人才與管理型人才的需求占比如何配置最佳？組織架構如何調整？崗位如何設置？等等。在崗位設置好后，就要考慮各個崗位價值的評估，因為崗位價值的評估結果又是影響著后續(xù)薪酬設計、績效激勵等等環(huán)節(jié)的重要因素。因此，在實際的工作中，我們會發(fā)現(xiàn)組織人事工作與人力資源管理工作是兩個不同維度的管理。如人員管理中的績效考核的問題，從組織人事管理的要求來說，對干部有考核，但是這樣的考核不完全是市場化經(jīng)濟意義上的考核，對薪酬的掛鉤也不是很明顯。而對員工的績效考核來講，這又是另一個層面的管理，但是由于組織人事職能與人力資源管理職能未區(qū)分設置，對于員工的績效考核的管理大多時候都只是停留在紙質文件上，實操性的落地性就顯得很薄弱。

一個企業(yè)的現(xiàn)代化管理程度很大程度取決于是否真正將“人力”作為一種資源與企業(yè)的戰(zhàn)略目標統(tǒng)籌考慮和規(guī)劃，并在企業(yè)改革發(fā)展的不同階段實現(xiàn)“人力”資源規(guī)劃和配置的動態(tài)管理。如果國有企業(yè)對組織人事和人力資源管理這兩個職能界定清楚、功能設置區(qū)分，各司其職，將更好的發(fā)揮兩個職能的作用，彼此促進，推動企業(yè)更好更快的發(fā)展。