郭駿峰 黨紀(jì)源 楊雪

摘要SpaceX和特斯拉通過(guò)綜合采用各種有效的管控手段，在產(chǎn)品成本上做出了卓越的成績(jī)，促使企業(yè)在各自的領(lǐng)域取得了輝煌的成就，為國(guó)內(nèi)企業(yè)的成本管理樹(shù)立了先進(jìn)的典范，我國(guó)武器裝備承制單位有必要充分借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。針對(duì)SpaceX的載人航天和特斯拉的新能源汽車典型案例，分析了國(guó)外先進(jìn)成本管理模式的具體特征，提出了通過(guò)降低復(fù)雜度、限費(fèi)用設(shè)計(jì)、供應(yīng)端管控等具體措施面向產(chǎn)品全生命周期進(jìn)行成本管理的系統(tǒng)方法。

關(guān)鍵詞 成本管理；SpaceX；特斯拉

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.04.008

近年來(lái)，隨著裝備采購(gòu)制度改革的深入推進(jìn)，特別是國(guó)務(wù)院、中央軍委辦公廳于2019年1月下發(fā)了新的軍品定價(jià)議價(jià)規(guī)則（試行），替代了執(zhí)行了二十余年的軍品價(jià)格相關(guān)辦法，成本加成的定價(jià)策略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)價(jià)格和激勵(lì)約束相結(jié)合的定價(jià)模式。新的定價(jià)模式結(jié)合鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的政策導(dǎo)向之下，成本管控成為武器裝備成本價(jià)格管理工作的必由之路。

為適應(yīng)新法規(guī)、新形勢(shì)的要求，武器裝備承制單位必須深入做好成本管控工作，才能保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)水平?！八街?，可以攻玉”。本文通過(guò)分析國(guó)外企業(yè)先進(jìn)成本管理模式的具體特征，為武器裝備承制單位的成本管理方法提供了一定的思路和啟示。

一、典型案例

2020年5月30日下午，搭載兩名宇航員的美國(guó)太空探索技術(shù)公司SpaceX龍飛船正式發(fā)射成功標(biāo)志著載人航天進(jìn)入了新的歷史篇章。SpaceX公司對(duì)航天領(lǐng)域的顛覆性作用主要體現(xiàn)在其低成本的經(jīng)營(yíng)理念。據(jù)NASA的審計(jì)報(bào)告分析，SpaceX龍- 2飛船和獵鷹-9運(yùn)載火箭的發(fā)射方案單次單座的發(fā)射費(fèi)用為5 500萬(wàn)美元，相較于波音公司采用星際飛船和大力神5運(yùn)載火箭發(fā)射方案的9 000萬(wàn)美元具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)。SpaceX公司在成本控制方面的成績(jī)引起國(guó)內(nèi)外的普遍矚目。

2020年全球經(jīng)濟(jì)受疫情影響，特斯拉卻異軍突起，以年銷量49.96萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)35.73%，總營(yíng)收315.36億美元，同比增長(zhǎng)28%的成績(jī)帶動(dòng)新能源汽車領(lǐng)域突飛猛進(jìn)。國(guó)產(chǎn)特斯拉Model Y的上市繼續(xù)著特斯拉的神話，入門(mén)價(jià)格33.99萬(wàn)元，相比此前售價(jià)下調(diào)14.81萬(wàn)元，據(jù)中信證券預(yù)測(cè)國(guó)產(chǎn)Model Y2021年在國(guó)內(nèi)銷量有望超過(guò)18萬(wàn)輛。顯然，特斯拉的成功離不開(kāi)價(jià)格不斷大幅下調(diào)帶給市場(chǎng)的強(qiáng)烈刺激，而價(jià)格的優(yōu)勢(shì)離不開(kāi)該企業(yè)極致的成本控制。

二、國(guó)外先進(jìn)成本管理模式分析

（一）盡可能地降低復(fù)雜度

復(fù)雜度是成本的驅(qū)動(dòng)器[1]。不管是SpaceX的載人航天還是特斯拉的新能源汽車能將成本做到極致的首要方法是將差異化與復(fù)雜度區(qū)分開(kāi)來(lái)，在做到差異化的同時(shí)極盡可能地降低產(chǎn)品復(fù)雜度。按產(chǎn)品線、產(chǎn)品型號(hào)、零部件三個(gè)層級(jí)來(lái)劃分產(chǎn)品復(fù)雜度，SpaceX和特斯拉均選擇簡(jiǎn)單的產(chǎn)品線，注重產(chǎn)品型號(hào)上的系列化，并通過(guò)零部件級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)化、通用化來(lái)達(dá)到降低復(fù)雜度的目的。例如：“獵鷹”9號(hào)到“獵鷹”重型火箭都使用同型號(hào)發(fā)動(dòng)機(jī)，并以多個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)并聯(lián)的方式滿足不同發(fā)射任務(wù)的推力要求。與SpaceX經(jīng)營(yíng)理念一脈相承的特斯拉也采取了同樣的做法，其新推出的新能源汽車Model Y與已在中國(guó)工廠大批量生產(chǎn)的Model S具有70%的通用零部件。復(fù)雜的產(chǎn)品要求復(fù)雜的組織、流程來(lái)支持。SpaceX公司2002年成立之初只有3位正式員工，到2015年龍飛船發(fā)射成功時(shí)只有4 950人，如今則剛剛突破6 000人。然而，SpaceX以1.16%的太空產(chǎn)業(yè)人員占比，完成了68.3%的美國(guó)太空發(fā)射任務(wù)。此外，SpaceX公司壓縮管理層級(jí)，縮短信息傳遞鏈條，采用扁平化的管理方式最大程度地減少冗余流程。僅設(shè)職員、經(jīng)理、主任和副總裁4種職位頭銜，公司內(nèi)部不因管理層次而限制觀點(diǎn)，用端對(duì)端的問(wèn)題反饋處理機(jī)制回歸問(wèn)題本身，減少中間環(huán)節(jié)的干擾。

（二）基于成本約束的技術(shù)創(chuàng)新

在技術(shù)創(chuàng)新方面，SpaceX公司和特斯拉并沒(méi)有一味追求前沿高端技術(shù)，而是采取實(shí)用化技術(shù)策略：通過(guò)簡(jiǎn)化、優(yōu)化應(yīng)用已經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的成熟設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)提高研發(fā)效率，減少浪費(fèi)。在器件選型上，用系統(tǒng)冗余配置的設(shè)計(jì)方案保證產(chǎn)品整體可靠性。以現(xiàn)有載人飛船搭載的星載計(jì)算機(jī)和控制器為例，單個(gè)控制器價(jià)格為500萬(wàn)人民幣左右，一共14個(gè)系統(tǒng)，為了追求高可靠性，每個(gè)系統(tǒng)1+1備份，一共28個(gè)控制器，成本總計(jì)約1.4億元人民幣，而SpaceX的龍飛船主控系統(tǒng)的芯片組用Intel工業(yè)級(jí)X86雙核處理器代替宇航級(jí)器件，僅用了2.6萬(wàn)元人民幣，成本相差5384倍[2]。在生產(chǎn)工藝上，特斯拉通過(guò)工藝改善將Model Y車身的焊點(diǎn)減少至比Model 3少1 000至1 500個(gè)。按每個(gè)焊點(diǎn)需要7秒計(jì)算，Model Y僅在這一流程上就會(huì)比Model 3少120分鐘，為大規(guī)模高效生產(chǎn)階段提供了更大的潛能。此外，特斯拉還通過(guò)車身的整體鑄造技術(shù)代替?zhèn)鹘y(tǒng)沖壓、鉚接、焊接工藝，將Model Y車身由70個(gè)零件減少至1個(gè)，使得Model Y的生產(chǎn)線比傳統(tǒng)制造工藝減少40%的流程。

（三）差異化的生產(chǎn)供應(yīng)能力

在對(duì)待生產(chǎn)組織問(wèn)題時(shí)，SpaceX公司和特斯拉也采取以成本為第一導(dǎo)向的戰(zhàn)略。SpaceX公司主要體現(xiàn)在對(duì)發(fā)動(dòng)機(jī)等核心硬件、單機(jī)設(shè)備、普通原材料及元器件等三類物資設(shè)備研制及采購(gòu)的不同策略上。首先，對(duì)占運(yùn)載火箭硬件成本大項(xiàng)發(fā)動(dòng)機(jī)及箭體結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，具有技術(shù)含量高、供應(yīng)商數(shù)量少的鮮明特點(diǎn)，SpaceX公司堅(jiān)決地選擇了自研生產(chǎn)。其次，對(duì)部分單機(jī)設(shè)備，如電氣單機(jī)、閥門(mén)等產(chǎn)品，由于運(yùn)載火箭研制對(duì)其需求量較小，外購(gòu)成本明顯高于自身研發(fā)制造成本，SpaceX公司采取自身研發(fā)的方式控制成本。最后，對(duì)普通原材料及元器件，由于美國(guó)航天工業(yè)擁有雄厚的基礎(chǔ)，此類商品的供應(yīng)商數(shù)量較多，是典型的買方市場(chǎng)，買方議價(jià)能力較強(qiáng)，價(jià)格也相對(duì)低廉，SpaceX公司采取直接采購(gòu)方式壓降成本[3]。特斯拉在對(duì)待此問(wèn)題時(shí)同樣按照微笑曲線將獲利較低的制造組裝環(huán)節(jié)盡可能的外包，形成龐大的供應(yīng)鏈體系。但針對(duì)Model Y車身整體鑄造等關(guān)鍵技術(shù)，例如位于加利福尼亞州的弗里蒙特工廠里的巨型鑄造機(jī)，則由特斯拉完全自主研發(fā)。

三、武器裝備成本工作的啟示及思考

SpaceX、特斯拉等國(guó)外先進(jìn)企業(yè)在成本管理領(lǐng)域的成功案例無(wú)疑為國(guó)內(nèi)軍工企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面樹(shù)立了標(biāo)桿。作為武器裝備成本工作的具體實(shí)踐者，軍工企業(yè)要采取積極有效的措施降低成本以提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。

（一）從產(chǎn)品、組織、流程三方面降低復(fù)雜度

軍工裝備領(lǐng)域作為典型的高復(fù)雜度行業(yè)，具有小批量、多品種的共性，產(chǎn)品特性決定了材料采購(gòu)類型多，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，外部需求的不合理變化，導(dǎo)致了行業(yè)內(nèi)多數(shù)企業(yè)處于成本無(wú)法準(zhǔn)確量化，核算基礎(chǔ)先天不足，成本管控霧里看花的窘境。隨著業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，產(chǎn)品線的增多，成本管控更是剪不斷、理還亂。因此科學(xué)的做法是建立產(chǎn)品的成本譜系應(yīng)對(duì)產(chǎn)品復(fù)雜度，優(yōu)化面向產(chǎn)品的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)對(duì)組織復(fù)雜度，端對(duì)端優(yōu)化應(yīng)對(duì)流程復(fù)雜度。

首先，基于成本因素整合產(chǎn)品譜系。橫向劃分產(chǎn)品類型，統(tǒng)計(jì)同類產(chǎn)品的材料成本、人工成本、管理費(fèi)用?？v向依據(jù)客戶需求的技戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)，產(chǎn)品的技術(shù)條件劃分產(chǎn)品類別，兩者耦合得出產(chǎn)品類的成本譜系，在此基礎(chǔ)上可為后續(xù)針對(duì)性的成本控制工作及企業(yè)頂層的決策提供有力支撐。

其次，隨著企業(yè)的發(fā)展，產(chǎn)品線的做大做強(qiáng)，從系統(tǒng)到部件再到零組件的業(yè)務(wù)域不斷增多，整機(jī)的產(chǎn)品不一定比核心部件產(chǎn)品的利潤(rùn)高。因此，必須適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，整合資源，成立新的事業(yè)部壯大核心產(chǎn)品的組織力量。雖然在企業(yè)層面組織復(fù)雜度增大，但在面向具體產(chǎn)品類時(shí)，由于職能獨(dú)立職責(zé)精簡(jiǎn)，組織復(fù)雜度才能降低。

最后，還要在企業(yè)層面成立成本管控團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)成本分析、目標(biāo)分解、專項(xiàng)考核等具體管理動(dòng)作，在事業(yè)部?jī)?nèi)成立成本小組，將成本管理措施深入到組織的神經(jīng)末梢，通過(guò)端對(duì)端的問(wèn)題解決方式，讓成本目標(biāo)落實(shí)到具體業(yè)務(wù)中，降低流程復(fù)雜度。

（二）基于價(jià)值工程的限費(fèi)用設(shè)計(jì)

沒(méi)有約束的技術(shù)創(chuàng)新通常是導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度的重要原因，其背后邏輯就是以復(fù)雜的供應(yīng)應(yīng)對(duì)復(fù)雜的需求，這樣會(huì)導(dǎo)致規(guī)模效應(yīng)喪失殆盡，成本注定做不下來(lái)。因此，必須在決定產(chǎn)品成本80%的產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本的約束，即限費(fèi)用設(shè)計(jì)。

在方案論證過(guò)程中，成本管理人員配合項(xiàng)目研發(fā)人員開(kāi)展價(jià)值工程分析，確定目標(biāo)成本分解指標(biāo)，制定并落實(shí)成本控制實(shí)施方案和限費(fèi)用設(shè)計(jì)準(zhǔn)則，研究制定裝備限費(fèi)用設(shè)計(jì)方案，從設(shè)計(jì)源頭合理地控制產(chǎn)品成本，確保產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。

進(jìn)入開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)階段后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要針對(duì)產(chǎn)品特性制定合理的成本控制方案。首先，對(duì)于新研產(chǎn)品，從設(shè)計(jì)方案源頭進(jìn)行成本約束；對(duì)于改型產(chǎn)品，通過(guò)核心組件的成本優(yōu)化降低成本。其次，成本管理人員與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、管理人員聯(lián)合，充分開(kāi)展技術(shù)方案論證和研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程分析，合理分解成本控制指標(biāo)至每個(gè)產(chǎn)品，并在每個(gè)產(chǎn)品的方案設(shè)計(jì)中增加評(píng)審門(mén)，嚴(yán)格控制成本。最后，在設(shè)計(jì)過(guò)程中要推行通用化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的“三化”設(shè)計(jì)原則，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)核心組件大批量少品種的目標(biāo)。

在產(chǎn)品重要的研制階段完成后，為分析評(píng)價(jià)價(jià)值工程對(duì)目標(biāo)成本控制的實(shí)現(xiàn)情況，要開(kāi)展價(jià)值工程評(píng)估。價(jià)值工程評(píng)估主要從價(jià)值系數(shù)提高、對(duì)比目標(biāo)成本情況兩個(gè)方面對(duì)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行評(píng)估。評(píng)估分析通過(guò)實(shí)施價(jià)值工程型號(hào)功能和成本變化情況，說(shuō)明通過(guò)實(shí)施價(jià)值工程對(duì)型號(hào)產(chǎn)品價(jià)值的提升情況；與目標(biāo)成本對(duì)比分析評(píng)價(jià)價(jià)值工程工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，通過(guò)測(cè)算分析實(shí)施價(jià)值工程后的型號(hào)價(jià)格，評(píng)估價(jià)值工程的實(shí)施效果[4]。

（三）強(qiáng)化供應(yīng)端管理能力

軍工企業(yè)供應(yīng)鏈管理主要包括材料采購(gòu)和產(chǎn)品外協(xié)兩部分內(nèi)容。針對(duì)采購(gòu)環(huán)節(jié)管理主要應(yīng)采取以下幾點(diǎn)措施：

（1）加強(qiáng)采購(gòu)計(jì)劃管理。緊跟生產(chǎn)訂單訂貨，強(qiáng)化生產(chǎn)計(jì)劃作為采購(gòu)計(jì)劃的唯一源頭，借助信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)系統(tǒng)與生產(chǎn)管理系統(tǒng)的對(duì)接。

（2）推拉結(jié)合，精準(zhǔn)到貨。進(jìn)一步加大庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，在物料配發(fā)后端采取拉式到貨的方式。由科研生產(chǎn)部門(mén)接到訂單后觸發(fā)物料配套單，采購(gòu)部根據(jù)配套單占用物料，發(fā)布缺件信息，采購(gòu)計(jì)劃員根據(jù)庫(kù)房缺件信息通知供應(yīng)商交貨，保證到貨物料全部是生產(chǎn)所需，有效控制新增庫(kù)存，讓庫(kù)存逐年下降。

（3）優(yōu)化物料選用管理。合理選用器件，通過(guò)優(yōu)化物料選用管理，從設(shè)計(jì)選用源頭入手，嚴(yán)格管控。提高采購(gòu)品選用質(zhì)量，保障采購(gòu)品的通用性、標(biāo)準(zhǔn)性、可持續(xù)供應(yīng)性。通過(guò)新增采購(gòu)品必要性、合理性論證以及評(píng)審制度。

（4）加強(qiáng)供應(yīng)商及采購(gòu)過(guò)程管理，降低采購(gòu)成本。嚴(yán)格執(zhí)行價(jià)格庫(kù)價(jià)格，對(duì)常規(guī)器件采取比照價(jià)格基準(zhǔn)庫(kù)的采購(gòu)模式，對(duì)于多年價(jià)格一直保持不變，訂貨量大的物料在同供應(yīng)商談價(jià)后適當(dāng)下??；重點(diǎn)物料加強(qiáng)談判力度，對(duì)于國(guó)內(nèi)訂貨量大的器件，采購(gòu)部門(mén)會(huì)同審計(jì)、財(cái)務(wù)等部門(mén)同廠家進(jìn)行談價(jià)。

（5）嚴(yán)控采購(gòu)渠道。國(guó)內(nèi)盡量在生產(chǎn)廠家采購(gòu)；國(guó)外盡可能直接與一級(jí)代理合作，減少中間環(huán)節(jié)；并盡量集中和固定采購(gòu)渠道，確保得到物美價(jià)廉的產(chǎn)品，并取得技術(shù)和貿(mào)易支持；與獨(dú)家代理簽長(zhǎng)期采購(gòu)合同協(xié)議維持價(jià)格。

（6）引入競(jìng)爭(zhēng)和集中采購(gòu)。建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，引入新供方，從而達(dá)到相互制約和抗衡，擇優(yōu)采購(gòu)，以達(dá)到節(jié)約資金目的。

針對(duì)零件的外協(xié)成本管理主要體現(xiàn)在零件外協(xié)價(jià)格的制定上。外協(xié)價(jià)格管理是柄雙刃劍，過(guò)高會(huì)讓企業(yè)入不敷出，壓縮利潤(rùn)空間，反之則會(huì)影響供應(yīng)，對(duì)后端生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生干擾，嚴(yán)重影響產(chǎn)品交付，因此必須建立科學(xué)的外協(xié)價(jià)格模型。首先，基于零件類別建立外協(xié)價(jià)格庫(kù)。橫向基于產(chǎn)品相似性，利用成組技術(shù)對(duì)零件進(jìn)行分類，形成典型零件族?；跉v史價(jià)格信息建立典型零件的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格區(qū)間?？v向基于產(chǎn)品繼承性，進(jìn)行面向歷史訂單的價(jià)格因素分析，確定典型產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)批量。其次，基于參數(shù)法建立產(chǎn)品類別的成本模型。在外協(xié)價(jià)格庫(kù)的基礎(chǔ)上，將零件技術(shù)參數(shù)與成本因素相結(jié)合，建立加工成本預(yù)測(cè)模型。再次，基于工程法驗(yàn)證模型，形成企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。針對(duì)典型零件，通過(guò)工程法估算實(shí)際零件成本，驗(yàn)證模型準(zhǔn)確性。參數(shù)法和工程法結(jié)合，在零件分類的基礎(chǔ)上確定每種零件族的標(biāo)準(zhǔn)成本。最后，建立專家?guī)?，管控流程。組織企業(yè)內(nèi)、所外專家對(duì)零件族標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行評(píng)審，并根據(jù)結(jié)果修正。輸出外協(xié)成本控制的企業(yè)級(jí)規(guī)范流程。通過(guò)采購(gòu)環(huán)節(jié)和外協(xié)定價(jià)環(huán)節(jié)雙管齊下的管理措施，提升供應(yīng)端的管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的低成本運(yùn)營(yíng)。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，美國(guó)SpaceX公司和特斯拉通過(guò)綜合采用各種有效的管控手段，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上做出了卓越的成績(jī)?！八街?，可以攻玉”，我國(guó)武器裝備承制單位有必要充分借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，推動(dòng)企業(yè)健康快速發(fā)展。AFA

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（審稿：曲明編輯：趙晴）