蔣 月，邊 娜，嚴(yán)朝昕

(南京師范大學(xué)中北學(xué)院，江蘇鎮(zhèn)江212300)

一、 前言

(一)研究背景

2016 年12 月，工業(yè)和信息化部印發(fā)了《軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)發(fā)展規(guī)劃(2016～2020 年)》。 該文件作為指導(dǎo)“十三五”時(shí)期軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)發(fā)展的綱領(lǐng)性文件，對(duì)推動(dòng)軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)由大變強(qiáng)、實(shí)現(xiàn)發(fā)展新跨越具有重要意義。 中央印發(fā)的《2016～2021 年開(kāi)發(fā)軟件行業(yè)深度分析及“十三五”發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)報(bào)告》，明確要求“到2020 年軟件開(kāi)發(fā)環(huán)境行業(yè)將增加30%”。 各地方相繼出臺(tái)了地方政策，各地政府及軟件產(chǎn)業(yè)一直高度重視加快當(dāng)?shù)剀浖托畔⒓夹g(shù)服務(wù)業(yè)發(fā)展，并制定了系列軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策促進(jìn)城市經(jīng)濟(jì)“換擋提速”，以此提高行業(yè)的滲透率。

國(guó)家政策為軟件行業(yè)帶來(lái)了積極的影響，軟件行業(yè)是國(guó)家的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，是國(guó)家重點(diǎn)支持和鼓勵(lì)的行業(yè)。 國(guó)家政策的發(fā)布推動(dòng)了新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成了新的新行業(yè)形態(tài)。 國(guó)家政策支持的利好消息、技術(shù)的變革以及經(jīng)濟(jì)平穩(wěn)運(yùn)行實(shí)現(xiàn)又好又快的發(fā)展，推動(dòng)了各個(gè)軟件公司做出相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整。

(二)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

工信部《2019 年軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)統(tǒng)計(jì)公報(bào)》顯示，2019 年我國(guó)軟件行業(yè)發(fā)展平穩(wěn)，收入和利潤(rùn)呈上升趨勢(shì)。2019 年全國(guó)軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)企業(yè)超4 萬(wàn)家，軟件業(yè)務(wù)收入71768 億元，同比增長(zhǎng)15.4%(圖1)。

軟件行業(yè)收入呈增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。 2019 年軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)盈利9362 億元，同比增長(zhǎng)9.9%且實(shí)現(xiàn)人均業(yè)務(wù)收入106.6 萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)8.7%(圖2)。

圖2 2012～2019 年軟件業(yè)人均創(chuàng)收情況

從我國(guó)國(guó)情發(fā)展需要看，發(fā)展計(jì)算機(jī)軟件產(chǎn)業(yè)對(duì)優(yōu)化我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)信息化轉(zhuǎn)型、提高經(jīng)濟(jì)效益和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有極其重要的作用。 在國(guó)家的高度重視和大力支持下，軟件產(chǎn)業(yè)正迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇。 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步推進(jìn)，中國(guó)軟件業(yè)將面臨更加廣闊的國(guó)際市場(chǎng)，“走出去”將是大勢(shì)所趨。

A 公司致力于不斷創(chuàng)新，憑借雄厚的實(shí)力，為客戶提供全面、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。 A 公司以往一直采用傳統(tǒng)的KPI 管理模式，其目標(biāo)的設(shè)定缺乏合理性，難以獲得員工的認(rèn)同，對(duì)于績(jī)效管理不注重過(guò)程，只在乎考核結(jié)果，上級(jí)與下級(jí)之間缺乏溝通，員工難以實(shí)現(xiàn)和提升自身價(jià)值，對(duì)公司績(jī)效管理制度的整體滿意度偏低，以上種種不利于實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 針對(duì)此現(xiàn)狀及問(wèn)題，文章將以以下問(wèn)題作為研究的出發(fā)點(diǎn)。

(三)研究的問(wèn)題

1. 如何留住關(guān)鍵人才，吸引具備轉(zhuǎn)型要求的新技術(shù)人才?

2. 如何提升員工工作積極性，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀念，在提升自身效能的同時(shí)，提升團(tuán)隊(duì)效能，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)?

二、 A 公司績(jī)效管理狀況分析

(一)A 公司簡(jiǎn)介

A 公司作為一家以軟件技術(shù)為核心的公司，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的研發(fā)平臺(tái)、成熟高效的研發(fā)體系，通過(guò)軟件與服務(wù)的結(jié)合，提供行業(yè)解決方案及相關(guān)軟件產(chǎn)品、平臺(tái)及服務(wù)。公司現(xiàn)擁有上萬(wàn)名員工，建立了多個(gè)軟件研發(fā)基地和軟件開(kāi)發(fā)與技術(shù)支持中心。 A 公司的使命是通過(guò)不斷創(chuàng)新、憑借雄厚的實(shí)力，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和綜合全面的服務(wù)。 A 公司主要經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域包括軟件研發(fā)、咨詢?cè)O(shè)計(jì)以及教育培訓(xùn)。 公司具備良好的研發(fā)管理系統(tǒng)、高效的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)、專業(yè)的研發(fā)技術(shù)資質(zhì)及優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)保障體系，致力于政府行政管理部門、通信運(yùn)營(yíng)商、醫(yī)療、交通、教育等行業(yè)的信息化咨詢與設(shè)計(jì)服務(wù)，指導(dǎo)企業(yè)推動(dòng)服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新及優(yōu)化，幫助客戶解決運(yùn)營(yíng)發(fā)展中的主要問(wèn)題。

1. 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)

2016 年度，A 公司獲得了近38000 萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)收入，比上年增長(zhǎng)近12%；2017 年度營(yíng)業(yè)收入近37000 萬(wàn)元，是近五年的經(jīng)營(yíng)中唯一一次虧損，虧損率達(dá)到5%。 此后三年，A 公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng):2018 年度營(yíng)業(yè)收入近40000 萬(wàn)元；2019 年度近 44000 萬(wàn)元；2020 年度，受新冠疫情的影響，A 公司的外包服務(wù)等受到一定的沖擊。

2. 績(jī)效現(xiàn)狀(KPI 考核數(shù)據(jù))

A 公司的考核指標(biāo)分解見(jiàn)表1:

表1 A 公司的考核指標(biāo)分解表

考核指標(biāo) 考核指標(biāo)說(shuō)明 打分專業(yè)知識(shí) 專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，掌握了業(yè)務(wù)知識(shí)及相關(guān)知識(shí)，并且可以熟練運(yùn)用。工作思路 了解自己的工作任務(wù)，了解項(xiàng)目組的工作模式，有明確的工作方案。工作態(tài)度 根據(jù)崗位職能，主動(dòng)上班，主動(dòng)與主管交流，主動(dòng)思考和處理問(wèn)題，積極幫助同事。責(zé)任心 具備較強(qiáng)的責(zé)任心，積極主動(dòng)完成工作，并能督促他人共同完成，必要時(shí)主動(dòng)參與加班。工作能力 能根據(jù)崗位職責(zé)獨(dú)立完成分內(nèi)工作，按時(shí)高效完成工作、本崗位具體能力要求。工作質(zhì)量 保質(zhì)保量完成工作，符合團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和要求，超出預(yù)期效果。溝通能力 經(jīng)常主動(dòng)與客戶或同事進(jìn)行溝通，具有良好的團(tuán)結(jié)意識(shí)和團(tuán)隊(duì)精神，主動(dòng)協(xié)同同事工作，虛心聽(tīng)取他人意見(jiàn)。創(chuàng)新能力 在工作中扎實(shí)肯干，能夠提出可行性的建議和意見(jiàn)，具有創(chuàng)新意識(shí)和創(chuàng)新能力。職業(yè)道德 為人誠(chéng)實(shí)，可準(zhǔn)確地判斷是非曲直，處事公平公正，以團(tuán)隊(duì)利益為先，不謀私利。出勤 全勤，不遲到，不早退，考勤記錄極佳。合計(jì)分值等級(jí)填表說(shuō)明:1.表中指標(biāo)說(shuō)明為滿分狀態(tài)的描述，每項(xiàng)滿分10 分，總分100 分；2.考核結(jié)果分為優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)，對(duì)應(yīng)得分區(qū)間分別為:差0 ～59，中60～75，良 76～94，優(yōu) 95～100；3.出勤:全勤10，有遲到早退每次扣2 分，3 次及以上不得分，每請(qǐng)假1 天扣2 分，若有主動(dòng)加班，可適當(dāng)加分，加分項(xiàng)最多5 分。

(二)績(jī)效管理問(wèn)卷調(diào)查分析

為了詳細(xì)了解A 公司職員績(jī)效管理現(xiàn)狀、對(duì)公司績(jī)效管理制度的建議等，研究團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一份調(diào)查問(wèn)卷，主要包括“績(jī)效管理過(guò)程中的公開(kāi)透明程度”“溝通渠道的建立”等問(wèn)題。 問(wèn)卷調(diào)查采取隨機(jī)抽樣的方式開(kāi)展。 在本次調(diào)研的樣本中，女性36 人，占40%，男性54 人，占60%，基本符合 A 公司相關(guān)職員的男女結(jié)構(gòu)比例。 在選取樣本時(shí)，有針對(duì)性地對(duì)A 公司績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行了解，特別覆蓋了公司內(nèi)部的軟件工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、運(yùn)維工程師這三個(gè)崗位。 其中，軟件工程師25 人，運(yùn)維工程師為本次調(diào)研主體，總共46 人，項(xiàng)目經(jīng)理17 人，項(xiàng)目總監(jiān)2 人。 根據(jù)調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果，本團(tuán)隊(duì)對(duì)以下幾個(gè)方面進(jìn)行分析:

1. 整體滿意度分析

據(jù)調(diào)研，大部分職員對(duì)公司績(jī)效管理制度比較滿意，占比59.57%，同時(shí)，有17.02%的員工表示非常滿意現(xiàn)行的績(jī)效管理制度。 而對(duì)公司現(xiàn)行績(jī)效管理制度表示比較不滿意的占比14.89%，表示非常不滿意的占比8.52%。 由此可以得出初步結(jié)論:該公司大部分技術(shù)崗位職員對(duì)當(dāng)前的績(jī)效管理制度較為滿意，認(rèn)可度較為良好。 另外，調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，運(yùn)維工程師對(duì)公司績(jī)效管理制度的滿意度不甚良好，這有可能與A 公司績(jī)效考核方式、績(jī)效考評(píng)應(yīng)用過(guò)于偏向獎(jiǎng)金有關(guān)。

2. 對(duì)自身績(jī)效考評(píng)結(jié)果認(rèn)同感分析

在對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的認(rèn)同感方面，有23.4%的被調(diào)查者非常認(rèn)同考評(píng)結(jié)果，認(rèn)為此考評(píng)結(jié)果真實(shí)地反映了自己的業(yè)績(jī)水平與能力；有44.68%的被調(diào)查者比較認(rèn)同考評(píng)結(jié)果；有10.64%的被調(diào)查者不太認(rèn)同考評(píng)結(jié)果；約有4.26%的被調(diào)查者完全不認(rèn)同考評(píng)結(jié)果，他們認(rèn)為根本不能反映個(gè)人業(yè)績(jī)水平與能力；有17.02%的被調(diào)查者不知道自己的考評(píng)結(jié)果。 A公司部分職員對(duì)于考評(píng)結(jié)果存在模糊性，在一定程度上表明A 公司績(jī)效考評(píng)的有效性與合理性存疑。

3. 績(jī)效管理過(guò)程中溝通情況的分析

對(duì)于在績(jī)效管理過(guò)程中，能否保持上下級(jí)之間有效的雙向溝通這一問(wèn)題，僅有10.64%的職員表示一直與上級(jí)保持良好的互動(dòng)溝通，運(yùn)維工程師相較于軟件工程師來(lái)說(shuō)更傾向于與上級(jí)保持經(jīng)常溝通。 而超45%的員工表示只是偶爾與上級(jí)有互動(dòng)溝通，有8.51%的職員從不主動(dòng)與上級(jí)溝通。 說(shuō)明A 公司的績(jī)效管理過(guò)程缺乏順暢的信息流通，未能建立良好的雙向溝通機(jī)制。

4. 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的分析

(1)指標(biāo)的構(gòu)成

對(duì)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)構(gòu)成，所有被調(diào)查者的考評(píng)指標(biāo)中運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)數(shù)量均最多；只有29 個(gè)被調(diào)查者的考評(píng)指標(biāo)中有客戶類指標(biāo)；而考評(píng)指標(biāo)中涉及財(cái)務(wù)類指標(biāo)有40 人，涉及學(xué)習(xí)與個(gè)人成長(zhǎng)類指標(biāo)的有48 人，這類人員多為是運(yùn)維工程師。 在本項(xiàng)調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)這三種職位的人員對(duì)于考評(píng)指標(biāo)的要求并不局限于某一種特定指標(biāo)，其中，軟件工程師更偏向于學(xué)習(xí)與個(gè)人成長(zhǎng)類指標(biāo)，他們更注重專業(yè)技能，同時(shí)兼顧高效率，相比于運(yùn)維工程師需要掌握更多關(guān)于網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)等的知識(shí)；而運(yùn)維工程師更加偏向于運(yùn)營(yíng)類指標(biāo)。

(2)指標(biāo)的來(lái)源分析

對(duì)于績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的來(lái)源，A 公司有超過(guò)一半的被調(diào)查者不太清楚或非常不清楚指標(biāo)的來(lái)源，38.3%的職員表示清楚指標(biāo)來(lái)源，僅有4.26%的職員非常清楚指標(biāo)來(lái)源。 幾乎所有的職員都對(duì)為什么要采用這些指標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核缺乏清晰的了解，不清楚這些指標(biāo)來(lái)自哪些戰(zhàn)略指標(biāo)的分解。 他們并不是很清楚自己要完成的指標(biāo)任務(wù)對(duì)實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)起什么作用，因此在考核期內(nèi)也趨向于僅僅為了完成考核任務(wù)而開(kāi)展工作，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

5. 績(jī)效管理結(jié)果反饋情況的分析

對(duì)于績(jī)效管理結(jié)果反饋情況，有6.38%的職員表示上級(jí)不能及時(shí)向其反饋績(jī)效結(jié)果；有23.4%的職員反映上級(jí)從不反饋績(jī)效結(jié)果；只有31.91%的職員明確指出上級(jí)經(jīng)常及時(shí)地向他反饋績(jī)效結(jié)果；而38.4%的職員認(rèn)為上級(jí)在反饋績(jī)效結(jié)果上表現(xiàn)一般。 運(yùn)維工程師更多地表明上級(jí)沒(méi)有反饋。 可見(jiàn)A 公司上級(jí)與員工缺乏經(jīng)常性的交流與溝通，當(dāng)前績(jī)效管理流程中考評(píng)結(jié)果的反饋普遍不夠及時(shí)。

6. 績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用情況的分析

對(duì)于績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，大部分被調(diào)查者認(rèn)為考評(píng)結(jié)果只是用來(lái)衡量收入，是區(qū)分績(jī)效獎(jiǎng)金和年終獎(jiǎng)金發(fā)放額度的重要標(biāo)志。 只有21.28%的人反映考評(píng)結(jié)果被用于培訓(xùn)；44.68%的職員選擇了考評(píng)結(jié)果與職業(yè)晉升掛鉤。 軟件工程師集中在績(jī)效獎(jiǎng)金上，運(yùn)維工程師集中在年終獎(jiǎng)上。 當(dāng)前A公司的績(jī)效考評(píng)結(jié)果僅與薪酬相關(guān)聯(lián)，缺乏與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相關(guān)。

7. 績(jī)效管理申訴渠道分析

關(guān)于績(jī)效管理申訴渠道的問(wèn)題，有10.64%的職員明確表示公司有申訴渠道，但他們不敢申訴；12.77%的職員表示公司未建立申訴渠道；61.7%的職員表示不清楚公司是否建立了申訴渠道，其中運(yùn)維工程師和軟件工程師占主要部分，但他們傾向于認(rèn)為公司并未建立暢通無(wú)阻的申訴渠道，其余14.89%的員工認(rèn)為公司有暢通無(wú)阻的申訴渠道。 很明顯，公司在績(jī)效考核結(jié)束后，沒(méi)有明確表示員工可以就考核結(jié)果進(jìn)行申訴，實(shí)際上反映了公司缺乏自由、民主與雙向溝通的文化氛圍。

8. 績(jī)效結(jié)果是否具備激勵(lì)性分析

關(guān)于績(jī)效結(jié)果是否具備激勵(lì)性的問(wèn)題，27.66%的職員表示不清楚績(jī)效結(jié)果是否具有激勵(lì)性；17.02%的人員表示激勵(lì)程度較弱；只有4.26%的職員表示績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)他們來(lái)說(shuō)根本不起激勵(lì)作用；而另有23.4%的職員認(rèn)為績(jī)效考評(píng)結(jié)果帶來(lái)的激勵(lì)程度較強(qiáng)，27.66%的職員認(rèn)為激勵(lì)效果非常強(qiáng)。分析可見(jiàn)，運(yùn)維工程師和軟件工程師更加偏向于認(rèn)為公司績(jī)效結(jié)果具有激勵(lì)性且激勵(lì)程度高，運(yùn)維工程師當(dāng)中也有近一半的人并不確定公司是否具備激勵(lì)性。 公司的績(jī)效考評(píng)結(jié)果未能獲得絕大多數(shù)職員的心理認(rèn)同，甚至部分職員完全不清楚公司的績(jī)效結(jié)果是否有激勵(lì)性。

問(wèn)卷調(diào)查重點(diǎn)考察了A 公司的績(jī)效管理現(xiàn)狀，并主要從八個(gè)方面進(jìn)行了分析，除文中分析的八個(gè)主要問(wèn)題之外，問(wèn)卷還調(diào)查了其他一些問(wèn)題，比如:公司績(jī)效考核對(duì)個(gè)人培訓(xùn)和晉升是否有影響、公司在績(jī)效考核時(shí)最應(yīng)當(dāng)關(guān)注的因素、是否參與公司銷售管理績(jī)效考核計(jì)劃的制訂等。 由于這些題項(xiàng)主要是對(duì)上述八個(gè)問(wèn)題的側(cè)證或相關(guān)討論的延伸，所以在文中不做重點(diǎn)分析，但從調(diào)查的結(jié)果來(lái)看，被調(diào)查人員對(duì)這些問(wèn)題的回答都直接指向前文的結(jié)論，即A 公司的績(jī)效管理廢弛，激勵(lì)效果有限，需要整體再造。 根據(jù)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合自身績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，文章對(duì)A 公司績(jī)效管理制度存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，并嘗試提出解決方案。

三、 存在的問(wèn)題

(一)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

從指標(biāo)的來(lái)源分析，員工的工作只是為了完成目標(biāo)，缺乏工作激情和興趣，所以A 公司的績(jī)效管理存在很大的問(wèn)題，公司沒(méi)有公開(kāi)透明地向員工解釋績(jī)效指標(biāo)確定的標(biāo)準(zhǔn)，只關(guān)注眼前的利益得失，沒(méi)有關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定注重個(gè)人短期目標(biāo)，而忽視了團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要

從指標(biāo)的構(gòu)成分析，員工對(duì)于自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展思想覺(jué)悟不高，公司對(duì)于員工的技能培訓(xùn)制度不完善，對(duì)“員工進(jìn)步，公司進(jìn)步”的認(rèn)識(shí)較低。 員工過(guò)于關(guān)注工資，公司過(guò)于關(guān)注盈利。

(三)公司職員間缺乏交流與溝通，公司未能建立優(yōu)質(zhì)的雙向溝通機(jī)制

從績(jī)效管理過(guò)程中溝通情況分析，A 公司對(duì)崗位的內(nèi)部管理存在一定的懈怠，沒(méi)有很好地調(diào)動(dòng)員工的工作熱情和積極性，上級(jí)員工沒(méi)有及時(shí)關(guān)注到下級(jí)員工的工作情況，也沒(méi)有做到表率帶頭作用。

(四)績(jī)效結(jié)果應(yīng)用僅注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神激勵(lì)，達(dá)不到完全激勵(lì)員工的效果

從績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用情況分析，A 公司缺乏對(duì)員工的技能與知識(shí)培訓(xùn)，不利于員工與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，公司上下級(jí)之間沒(méi)有建立良好的合作伙伴關(guān)系，績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及結(jié)果讓員工毫無(wú)斗志。

(五)績(jī)效管理未建立申訴渠道

從績(jī)效管理申訴渠道分析，A 公司對(duì)于員工的管理過(guò)于集中化，一味地上傳下達(dá)，員工只有服從與完成任務(wù)，缺乏民主，容易導(dǎo)致員工流失。

經(jīng)過(guò)本團(tuán)隊(duì)前期的工作，根據(jù)對(duì)于A 公司發(fā)放的績(jī)效管理調(diào)研問(wèn)卷，而后進(jìn)行理論分析，得出初步的結(jié)論:A 公司內(nèi)部績(jī)效管理制度松弛，采用的傳統(tǒng)KPI 管理模式似乎不能幫助A 公司更好地運(yùn)營(yíng)，KPI 模式的弊端日漸顯露，不再適合A公司的管理和運(yùn)行。 基于此現(xiàn)狀，本團(tuán)隊(duì)嘗試用新興的管理工具OKR 致力于優(yōu)化A 公司的績(jī)效管理制度，提高企業(yè)效能，搶占行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位。

四、 成因分析

(一)國(guó)企性質(zhì)導(dǎo)致平均主義盛行，績(jī)效管理弱化

A 公司不論經(jīng)營(yíng)好壞，盈利還是虧損，對(duì)員工工資照發(fā)，導(dǎo)致工資總額與其經(jīng)營(yíng)效果脫節(jié)，工資分配存在嚴(yán)重的平均主義。 在這種制度下員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性被嚴(yán)重挫傷，公司內(nèi)部的管理人員得不到利用，導(dǎo)致績(jī)效管理制度松弛、隨意，缺乏競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

(二)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，導(dǎo)致現(xiàn)行績(jī)效體系不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的情況下，A 公司內(nèi)部決策者只注重?fù)寠Z市場(chǎng)，謀取利益，忽視對(duì)員工的績(jī)效考核與發(fā)展，導(dǎo)致員工工作積極性不高，進(jìn)而導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)管理出現(xiàn)故障，動(dòng)搖公司根本。

(三)決策者非管理專業(yè)出身，對(duì)績(jī)效管理不甚了解

決策者的非管理專業(yè)出身，導(dǎo)致上級(jí)與員工在工作中缺乏交流與溝通，不能及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果且員工的績(jī)效考評(píng)結(jié)果缺乏與其個(gè)人職業(yè)發(fā)展的聯(lián)系，未能獲得絕大多數(shù)職員的心理認(rèn)同，致使績(jī)效管理流于形式。

(四)公司績(jī)效考評(píng)不能真實(shí)完整地反映個(gè)人業(yè)績(jī)水平和能力

A 公司的績(jī)效考核方式、績(jī)效考評(píng)應(yīng)用偏向財(cái)務(wù)類指標(biāo)，不能完整地反映員工個(gè)人的業(yè)績(jī)水平和能力，部分員工甚至對(duì)考評(píng)結(jié)果存在不清楚、不了解的情況。 公司績(jī)效考評(píng)的有效性與合理性存在問(wèn)題，僅為完成考核而開(kāi)展工作，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光。

(五)公司缺乏公開(kāi)透明的績(jī)效溝通氛圍

A 公司沒(méi)有將申訴渠道明確地告知各個(gè)員工，沒(méi)有明確告知員工在績(jī)效考評(píng)結(jié)束后可以進(jìn)行申訴，不僅缺乏一種自由、民主、公正的工作環(huán)境，也缺少員工與管理者之間平等的雙向的溝通機(jī)會(huì)。

(六)公司管理體制存在問(wèn)題

A 公司軟件工程師和運(yùn)維工程師只注重對(duì)指標(biāo)的考核，不關(guān)心指標(biāo)外有利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展和公司利益的事，且人員流動(dòng)性大，工作時(shí)長(zhǎng)偏年輕化，缺乏專業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)、工作經(jīng)驗(yàn)，需要花費(fèi)大量的時(shí)間與精力去培養(yǎng)。

五、 優(yōu)化路徑

基于上述情況，建議公司全面建設(shè)OKR(objectives and key results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果)管理體系。 OKR 起源于英特爾公司，后來(lái)谷歌等公司使用后，都實(shí)現(xiàn)了持續(xù)高速增長(zhǎng)；其中，O 表示目標(biāo)，KR 表示關(guān)鍵結(jié)果。 目標(biāo)就是想做什么，關(guān)鍵結(jié)果就是如何確認(rèn)做到了這件事。 按照年度、季度設(shè)置OKR 都可以，但一定要關(guān)聯(lián)上公司的愿景使命。 設(shè)置的目標(biāo)一定要具有挑戰(zhàn)性、方向明確以激發(fā)員工的工作熱情，團(tuán)隊(duì)可以用OKR 完成日常溝通及跟蹤產(chǎn)品的目標(biāo)，OKR 有利于確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)都為公司共同目標(biāo)而奮斗；在組織層面，OKR能確保每個(gè)團(tuán)隊(duì)理解如何給公司做出更多貢獻(xiàn)，能讓團(tuán)隊(duì)之間更好地協(xié)作，還能避免重復(fù)性工作。 具體優(yōu)化路徑見(jiàn)圖3，下文將一一介紹。

圖3 OKR 體系優(yōu)化路徑圖

(一)明確公司發(fā)展方向

在實(shí)施OKR 之前，要先明確企業(yè)的使命。 有了使命，再去確定某個(gè)季度的目標(biāo)，指向性就會(huì)明確得多。

(二)構(gòu)建基于BSC 的OKR 體系

1. 基于BSC 四大維度的OKR 體系

財(cái)務(wù)方面，以主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈資產(chǎn)收益、利潤(rùn)率、庫(kù)存利用率等作為關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)構(gòu)建OKR 體系；客戶方面，以客戶活躍度、客戶滿意度、客戶復(fù)購(gòu)率、新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量等作為關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)構(gòu)建OKR 體系；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面，以產(chǎn)品質(zhì)量合格率、計(jì)劃達(dá)成率等作為關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)構(gòu)建OKR 體系；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面，以培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)結(jié)果滿意度、培訓(xùn)積極性、專家引進(jìn)數(shù)量等作為關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)構(gòu)建OKR 體系。

2. 縱向三級(jí)OKR 體系

根據(jù)公司未來(lái)發(fā)展方向制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確立公司的總體目標(biāo)，制定相對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)；各部門根據(jù)公司整體的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)制定相應(yīng)的部門目標(biāo)，制定好明確的部門目標(biāo)后，確立部門的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)；各部門的不同團(tuán)隊(duì)根據(jù)自身需要完成的部門關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，再共同確立完成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)。

3. OKR 體系的構(gòu)成

O 為目標(biāo)，KRS 為關(guān)鍵結(jié)果。 公司首先制定總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后依據(jù)這個(gè)目標(biāo)制定相應(yīng)的(短期內(nèi)盡最大可能，不一定能夠?qū)崿F(xiàn)的)任務(wù)作為關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，來(lái)衡量總體的目標(biāo)的完成情況。

(三)校準(zhǔn) OKR 體系

對(duì)制定好的OKR 體系進(jìn)行討論，看目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果是否匹配，目標(biāo)是否具有一定的挑戰(zhàn)性，進(jìn)行相應(yīng)的修改。

(四)建立OKR 溝通機(jī)制

OKR 很大一部分是溝通，在溝通中，得出哪些事情是重要的、我們能做到什么程度，除此之外，還要與已經(jīng)偏離公司目標(biāo)的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)溝通，明確應(yīng)該做哪些事情。

(五)OKR 復(fù)盤

定期開(kāi)展OKR 復(fù)盤會(huì)，重在獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)，以面對(duì)面溝通的方式進(jìn)行OKR 復(fù)盤，從公司的OKR 開(kāi)始，之后在部門層面進(jìn)行溝通，個(gè)人的OKR 不需要在會(huì)議上進(jìn)行交流，因?yàn)橐粚?duì)一溝通是最好的方式，每周必須確定OKR 進(jìn)度。

(六)OKR 評(píng)價(jià)

OKR 評(píng)價(jià)機(jī)制如圖4 所示。

圖4 OKR 評(píng)價(jià)機(jī)制

OKR 自評(píng):員工在完成OKR 后進(jìn)入實(shí)施階段，定期進(jìn)行OKR 自評(píng)，確定工作進(jìn)展程度。 一方面能夠看到自身差距，另一方面也能將進(jìn)展情況告知相關(guān)人士。 其目的不是評(píng)估員工，而是告知他們進(jìn)度信息。

OKR 同行評(píng)議:員工在公司內(nèi)部進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，首先由身邊的同事對(duì)其績(jī)效貢獻(xiàn)發(fā)表評(píng)價(jià)，然后主管將在所有同行評(píng)議意見(jiàn)的基礎(chǔ)上給出員工績(jī)效貢獻(xiàn)的初步建議，之后提交給管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行集體討論，最終給出員工績(jī)效評(píng)級(jí)。 同行評(píng)價(jià)的對(duì)象是團(tuán)隊(duì)。

(七)結(jié)果應(yīng)用(激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建)

1. 內(nèi)在激勵(lì)和外在激勵(lì)相結(jié)合

外在激勵(lì)意味著所有與物質(zhì)或者金錢有關(guān)的激勵(lì)都屬于外在激勵(lì)；內(nèi)在激勵(lì)則指工作本身帶給員工的成就感、價(jià)值感、滿足感和愉悅感。

2. 長(zhǎng)期、中期和短期相結(jié)合

長(zhǎng)期激勵(lì)的目的是保持員工的相對(duì)穩(wěn)定，讓員工在公司整體的帶領(lǐng)下，共同成長(zhǎng)和發(fā)展，同呼吸共命運(yùn)。 短期激勵(lì)的目的是體現(xiàn)激勵(lì)的及時(shí)性，讓員工能夠立即感覺(jué)到干好干壞有所不同。 中期激勵(lì)則兩種作用都有。 可采取項(xiàng)目獎(jiǎng)金和榮譽(yù)激勵(lì)、積分制、股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方法。

(八)保障機(jī)制的構(gòu)建

1. 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織

學(xué)習(xí)型組織的共同發(fā)展愿景來(lái)自員工個(gè)體，作為企業(yè)內(nèi)部所有員工的共同愿望，有助于推動(dòng)不同的個(gè)體凝聚在一起，向著共同的發(fā)展目標(biāo)努力奮進(jìn)，不斷學(xué)習(xí)。 通過(guò)保持不斷學(xué)習(xí)的能力與勢(shì)頭，引導(dǎo)企業(yè)克服前進(jìn)路上的阻礙與困難。

2. 以創(chuàng)新為核心的績(jī)效文化

OKR 體系成功實(shí)施的另一關(guān)鍵在于員工的“自績(jī)效”，即從原先的“被動(dòng)接受績(jī)效考評(píng)”的被考評(píng)者身份轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)提升自我績(jī)效以及幫助他人實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)”的自我管理者身份。 這需要企業(yè)內(nèi)部上下一致，改變以往績(jī)效文化與溝通機(jī)制，構(gòu)建一個(gè)平等、公開(kāi)透明、創(chuàng)新的“溝通機(jī)制”及建立以創(chuàng)新為核心的績(jī)效文化，激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，提升自我價(jià)值感，留住核心人才。

3. 立體式職業(yè)發(fā)展體系

把規(guī)范職業(yè)發(fā)展方式作為基礎(chǔ)，構(gòu)建立體式職業(yè)發(fā)展體系的關(guān)鍵是明確職業(yè)發(fā)展中的角色分工，把人才培養(yǎng)作為部門經(jīng)理的重要職責(zé)，同時(shí)注重績(jī)效反饋與改進(jìn)。

六、 結(jié)論

從A 公司以往所采用的KPI 管理現(xiàn)狀來(lái)看，OKR 目標(biāo)管理模式能夠有效簡(jiǎn)化A 公司的績(jī)效管理，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性并激發(fā)公司人員的自主創(chuàng)新意識(shí)。 OKR 作為A 公司績(jī)效考核的創(chuàng)新方式，對(duì)其目標(biāo)的制定一定要合理，要注重績(jī)效管理的過(guò)程，改善內(nèi)部績(jī)效溝通機(jī)制，不斷完善A 公司的績(jī)效管理體系，保持績(jī)效考核方案的迭代性。 通過(guò)OKR 體系對(duì)A 公司展開(kāi)的績(jī)效管理研究，具有較高的理論實(shí)踐意義。 最后對(duì)本論文所研究的問(wèn)題作出如下解決:

(一)如何留住關(guān)鍵人才，吸引具備轉(zhuǎn)型要求的新技術(shù)人才?

企業(yè)構(gòu)建激勵(lì)機(jī)制，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，長(zhǎng)短期結(jié)合，使員工通過(guò)自身的工作努力能夠得到相應(yīng)的報(bào)酬，讓他們能夠感受到自己的價(jià)值得以體現(xiàn)。 公司提供給員工能夠體現(xiàn)他們自身價(jià)值的報(bào)酬，滿足他們的認(rèn)同感，既可以留住企業(yè)本身的關(guān)鍵人才，也可以吸引到企業(yè)轉(zhuǎn)型所需要的新技術(shù)人才。

(二)如何提升員工工作積極性，加強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀念，在提升自身效能的同時(shí)，提升團(tuán)隊(duì)效能，最終幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)?

本文采用OKR 這種較為新穎的績(jī)效管理模式來(lái)改善A公司的管理體系。 OKR 是自下而上和自上而下相結(jié)合的模式，由各個(gè)層級(jí)管理者和員工分別與對(duì)其負(fù)責(zé)的管理層協(xié)商而制定，促使公司、部門、員工間的協(xié)作來(lái)完成總體目標(biāo)，避免既定目標(biāo)太高或者太低的弊端，使企業(yè)的績(jī)效考核對(duì)各個(gè)層級(jí)都更加公平透明，大大提高員工的工作積極性，配合相應(yīng)的激勵(lì)手段高效完成目標(biāo)任務(wù)，有利于優(yōu)化績(jī)效管理過(guò)程，提高部門的競(jìng)爭(zhēng)力，激發(fā)員工的參與感和創(chuàng)造力，提高團(tuán)隊(duì)效能，最終實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。