饒 藍

（中南林業(yè)科技大學涉外學院，湖南長沙 410000）

一、引言

隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的重要地位已經(jīng)達成廣泛共識。正如馬克思指出，“活勞動是價值創(chuàng)造的唯一源泉”[1]。但實際上，目前大部分企業(yè)對人力資源的利用程度并不充分，一方面企業(yè)雇傭了人，并不意味著一定能調動其勞動的積極性、發(fā)揮其創(chuàng)造能力；另一方面，人力資源創(chuàng)造價值的過程并不是孤立的，它需要與企業(yè)內部其他物質資源相互聯(lián)結才能發(fā)揮其巨大的潛力。從這個意義上來說，企業(yè)是人力資源與其他物質資源組成的一種特別契約[2]。按照企業(yè)對人力資源的獲取、開發(fā)與利用過程，人力資源首先從生產要素市場進入企業(yè)，形成人力資源的輸入流量。然后通過企業(yè)的開發(fā)和利用，人力資源與企業(yè)其他類型的資源相互作用，在企業(yè)目標和價值觀等要素的引導下，最終轉化成企業(yè)的產品和服務。由于人的主觀能動性，人力資源的輸入流量必須完成企業(yè)組織化過程，變成企業(yè)存量才能真正發(fā)揮其價值，因此企業(yè)人力資源流量—存量之間的轉化，其轉化的比例和質量，直接關系著人力資源潛力的發(fā)揮程度，從而決定了企業(yè)產品和服務超額利潤的大小。

20 世紀80 年代戰(zhàn)略人力資源管理理論的興起，探討了個體人力資源在組織層面的轉化及戰(zhàn)略價值實現(xiàn)等問題[3]。資源基礎論在戰(zhàn)略人力資源管理領域的引入，從資源特性出發(fā)將組織架構、知識管理能力等要素納入了戰(zhàn)略資源之中，深化了人力資源的研究，強調了組織內外部各系統(tǒng)之間的協(xié)同[4]。但由于缺乏有效的整合分析框架，資源基礎理論并沒有將這些資源和要素整合形成一個完整的理論體系，對如何開發(fā)與利用人力資源，以實現(xiàn)組織價值增值的問題上并未達成一致的結論。

企業(yè)資源生態(tài)分析方法是在綜合了管理學、資源生態(tài)學等學科理論的基礎上形成的一套獨特的分析體系，從對企業(yè)與環(huán)境之間關系的思考出發(fā)，它認為企業(yè)與環(huán)境的關系可以看作是由企業(yè)、環(huán)境及作為兩者聯(lián)系紐帶的資源及其產品所構成的資源生態(tài)經(jīng)濟子系統(tǒng)。并將系統(tǒng)中的資源分成了有形資源、無形資源和人力資源三類，在利用資源之間替代性的基礎上，企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)形成了一個獨特的資源開發(fā)與利用機制[5]。本文試圖利用企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)思想來探討企業(yè)中人力資源流量-存量的轉化過程，并對企業(yè)人力資源的管理實踐提出思路與建議，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)簡介

企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)是將企業(yè)資源觀與資源生態(tài)經(jīng)濟理論進行有效結合后形成的資源生態(tài)經(jīng)濟系統(tǒng)的子系統(tǒng)[5]。它將單個企業(yè)或企業(yè)群體看成是由主體、環(huán)境及聯(lián)結兩者的資源三種要素相互聯(lián)結而形成的，具有一定結構的資源投入與產出組織。其中，主體是指以企業(yè)價值觀和戰(zhàn)略目標為導向的決策主體；環(huán)境則是指企業(yè)主體所面對的直接環(huán)境（主要包括生產要素市場和產品市場）和間接環(huán)境（主要是指自然、社會、人口等宏觀環(huán)境因素）；資源則根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)生產所需的資源，分為有形資源、無形資源和人力資源三類。其中，有形資源具體是指生產原材料、燃料、生產設備、基礎設施建設等。是企業(yè)經(jīng)濟利潤的直接來源；無形資源則是指企業(yè)主體創(chuàng)造的，開發(fā)利用資源的特殊媒介，它不具備實物形態(tài)但卻是企業(yè)整合資源并提升企業(yè)產品價值的重要資源類型，主要包括企業(yè)品牌、專利技術、組織管理等無形要素及傳統(tǒng)生產要素中的貨幣資源；人力資源則把它定義為基于人的體力、智力和心力集合的一種企業(yè)獨特的能力資源，是企業(yè)經(jīng)濟利潤的主要來源。除了資源屬性，人力資源具有主體屬性，因此企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)將人力資源看成是資源與主體的統(tǒng)一體。

企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)建立了一個獨特的企業(yè)資源利用機制，這個機制被描述成：生產主體通過開發(fā)與管理人力資源來形成無形資源，進而作用于有形資源，形成高價值的產品與服務，從而滿足消費者需要的動態(tài)過程。從描述可以看出，人力資源是三類資源中的主導資源，企業(yè)主體對人力資源的開發(fā)與利用程度決定著企業(yè)其他資源的綜合利用效率，從而影響企業(yè)產品和服務的產出率。為了研究企業(yè)資源的系統(tǒng)利用，企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)又從資源的投入、消耗及資源結構的形成過程角度，將資源進行了劃分。但并未對資源之間的替代與轉化過程進行具體研究。本研究嘗試從企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)視角，對這一轉化過程進行研究，以期發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源流量—存量的轉化過程。

三、人力資源的狀態(tài)分析

對人力資源的狀態(tài)進行分析，主要是在抓住人力資源本質的基礎上，對人力資源存量、流量及增量的屬性及作用加強認知。

（一）人力資源存量

人力資源存量是指在某一時點企業(yè)所擁有的人力資源總量，是企業(yè)投入的人力資源，經(jīng)過長期積累所形成的相對穩(wěn)定部分。人力資源存量可以反映出企業(yè)人才隊伍的結構和狀況及人力資源的開發(fā)潛力，也是測量企業(yè)人力資源產出的起點。由于人力資源價值的發(fā)揮不是獨立的，它需要與其他類型的資源相結合，以實現(xiàn)企業(yè)目標與價值增值，因此人力資源存量的表現(xiàn)形式在企業(yè)中具有差異性，這些差異構成了人力資源存量的結構性。弄清楚人力資源存量的結構是進行存量管理的前提[6]。

與其他資源相比，人力資源的特殊性在于其能動性，因此需要采用激勵手段，調動人的積極主動性，在企業(yè)目標的引領下對人力資源進行合理的配置與開發(fā)，在制度層面進行改革，在企業(yè)文化層面進行保障，在思想層面進行引導[7]。這樣才能讓個體人力資源在組織中找到自己合適的位置，并為企業(yè)創(chuàng)造出價值。這部分價值表現(xiàn)為企業(yè)所擁有的，不依賴于個體人力資源所存在的，相對穩(wěn)定的知識體系和知識產權，主要指企業(yè)的專利、版權等無形資產[8]。但想要讓價值創(chuàng)造具有持續(xù)性，則需要對人進行長期性激勵投資，并建立起長期激勵制度，比如為員工提供長期學習與提升的機會或對員工實施股權激勵。在這個過程中，人力資源完成了從個體人力資源到企業(yè)人力資源的主體化過程，形成企業(yè)獨特而穩(wěn)定的人力資源存量。這部分存量是對企業(yè)文化、價值觀、制度等具有高度認同感的人力資源部分，也是企業(yè)在未來能持續(xù)獲得超額利潤的根基。

（二）人力資源流量

人力資源流量是可以看成是企業(yè)在某一段時間內流入及（或）流出企業(yè)的人力資源數(shù)量。這是一個動態(tài)概念，流量和存量是相互影響的，流量來自存量，同時又會歸于存量。由于人力資源流量的發(fā)生是以企業(yè)人力資源存量為基礎的，因此，它的大小與水平會受到企業(yè)目前人力資源存量水平的制約。對企業(yè)來說，只要企業(yè)內部對人力資源具有某種需求，則會發(fā)生流動。即便是企業(yè)總體人力資源存量很大，由于存在某種結構性需求，企業(yè)人力資源依舊會發(fā)生流動。人力資源的流動可以發(fā)生在企業(yè)與外部市場之間，也可以發(fā)生在企業(yè)內部，實際上是人力資源體力和智力的轉移。企業(yè)的文化、價值觀會對人力資源流量產生導向作用，由于人力資源的主觀能動性，如果人力資源所秉承的文化與價值觀與企業(yè)文化、價值觀一致，則會讓人力資源流動的利用效率更高。具體來說，人力資源流量的表現(xiàn)形式分兩種：交易流量部分和可轉化的流量部分。

首先企業(yè)想要獲得人力資源流量，就必須為此付出成本，表現(xiàn)為員工的薪酬、福利、社會保障等。這部分流量價值正如馬克思所說，是“由生產、發(fā)展、維持和延續(xù)勞動力所必需的生活資料的價值來決定”，表現(xiàn)為人力資源的交換價值，是為了補償人力資源在價值創(chuàng)造過程中所消耗掉的時間和精力。這部分流量可以看成是交易流量，是流量中無法完成存量轉化的部分。如要轉化成存量，則企業(yè)一方面要對人力資源進行相應的教育和培訓，為其打造可以施展能力的平臺及資源協(xié)同體系；另一方面則需要對員工加強企業(yè)文化和價值觀的輸入。一般來說，如果人力資源找到了一個很好的實現(xiàn)自我價值的平臺，則會增強對企業(yè)文化和價值觀的認同度，從而加大人力資源流量轉化成存量的比例與質量。因此，教育和培訓費用可以看成是可轉化成存量的流量部分。在這個過程中，如果人力資源能力不夠或對企業(yè)認同度低，則會表現(xiàn)為存量轉化效率低下。就企業(yè)管理而言，則需要企業(yè)建立內部人力資源退出機制，淘汰績效不佳或與企業(yè)文化、價值觀不匹配的人力資源[9]。

（三）人力資源增量

人力資源增量是指某一段時間企業(yè)人力資源保有數(shù)量的變化。這種變化經(jīng)由人力資源的流量而發(fā)生，通過人力資源某個時間點上的存量變化體現(xiàn)出來。想要形成人力資源增量，則人力資源的流入量要持續(xù)大于其流出量。由于人力資源身上存在巨大的潛力可待發(fā)掘。因此，人力資源增量可以來自于企業(yè)內部已有人力資源潛力的進一步開發(fā)，表現(xiàn)為企業(yè)內部現(xiàn)有人力資源的主動轉型升級，完成企業(yè)主體化。這樣企業(yè)現(xiàn)有人力資源的流出將大大減少，從而保證企業(yè)人力資源存量的持續(xù)增加。并提升了現(xiàn)有人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配程度。但這種追求確定性的匹配可能導致企業(yè)的過度保守、剛性和停滯不前[10]，從而遺失“變革基因”。當條件和所處的環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)現(xiàn)有人力資源可能喪失應對外界變化的快速反應能力，導致企業(yè)陷入“競爭優(yōu)勢陷阱”[11]。而企業(yè)從外部引入人力資源流量則可以彌補這一缺陷。從外部引入流量一方面要以超越現(xiàn)有戰(zhàn)略及人力資源存量實力的眼光來挑選，另一方面則需要企業(yè)實現(xiàn)目標，資源及平臺的升級，讓新引入的人力資源能迅速地找到自己在組織中的位置與價值。同時，企業(yè)已有的人力資源需要起到重要的引導作用，加大外部引入人力資源流量轉化的比例。人力資源流量、存量、增量的轉化圖如圖1 所示。

圖1 人力資源流量、存量、增量轉化圖

四、企業(yè)資源生態(tài)視角下的人力資源流量—存量轉化機制

對人力資源的構成分析有助于進一步把握人力資源的本質，但人力資源需要與其他資源相結合才能實現(xiàn)企業(yè)的價值創(chuàng)造，利用企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)建立的企業(yè)內部的資源替代機制，理順人力資源與組織內部其他資源之間相互作用機制，則有望弄清楚企業(yè)人力資源流量—存量的過程。

（一）企業(yè)內部人力資源流量—存量轉化機制

企業(yè)內部人力資源流量—存量轉化目的是為了挖掘企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛力，提升資源的利用效率。其大小可用企業(yè)對人力資源的教育培訓費表示，其轉化結果可通過企業(yè)擁有的知識體系與產權等結構性無形資源體現(xiàn)，是企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量的非商品化成果與結晶[12]。由于人力資源價值創(chuàng)造的整體性，其轉化的過程必然涉及到這部分人力資源投入與企業(yè)內部其他資源之間的相互作用，其具體表現(xiàn)為當企業(yè)主體對人力資源加大培訓和教育力度時，則會引起企業(yè)調整對現(xiàn)有資源的利用情況，主要表現(xiàn)為企業(yè)的期間費用，包括管理費、銷售費和財務費的變化。在企業(yè)主體的文化、價值觀引導下，他們之間的相互作用形成了企業(yè)獨特的資源利用機制，共同構成了企業(yè)所消耗掉的無形資源部分。按照無形資源與有形資源之間的轉化關系，這部分消耗掉的無形資源會作用于企業(yè)現(xiàn)有的有形資源部分，最終體現(xiàn)為企業(yè)的產品和服務。而企業(yè)有形資源的利用情況也會反過來影響企業(yè)對消耗無形資源的結構安排，從而對培訓和教育方向的選擇起參考作用。

具體來說，可以通過測定有形資源的產出率，也就是企業(yè)產品和服務和投入的有形資源的比率來體現(xiàn)有形資源的利用效率。由于有形資源是企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)中物質和能量的體現(xiàn)，與同行相比，如果企業(yè)有形資源利用效率高，則說明企業(yè)的產品或服務在行業(yè)內具有某種競爭優(yōu)勢。那么則需要進一步了解這種競爭優(yōu)勢的來源。由于企業(yè)競爭優(yōu)勢的增強主要表現(xiàn)為企業(yè)產品和服務附加價值的提升，即企業(yè)技術、品牌等結構性無形資源的價值提升，而這又主要源于企業(yè)所投入的各類消耗性無形資源所產生的效果。由于人力資源是資源轉化的動力，也是締結結構性無形資源價值的重要來源，因此，測定消耗性無形資源轉化成結構性無形資源的整體效率和結構性效率則可以成為企業(yè)內部進行人力資源流量—存量轉化情況的重要依據(jù)。

如企業(yè)無形資源的整體轉化效率低，則說明目前企業(yè)的人力資源的開發(fā)利用程度低，人力資源存量不夠。那么企業(yè)一方面需要對已經(jīng)創(chuàng)造了結構性無形資源的那部分人力資源提升激勵的力度，尤其是需要采取長期的激勵措施（如股權激勵），用以實現(xiàn)其企業(yè)主體化人力資源的轉變，形成企業(yè)穩(wěn)定的存量人力資源。另一方面，對沒有創(chuàng)造出無形資源的那部分人力資源則需要考慮在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，對其進行重新配置與開發(fā)，加大教育培訓力度。在這個過程中，已有人力資源存量會對這部分人力資源流量的轉化起到積極的引導作用。

轉化的結構性效率則可通過分別測定組成企業(yè)消耗性無形資源的銷售費用、財務費用、管理費用的轉化效率來體現(xiàn)，它反映了企業(yè)對投入資源的結構性安排。轉化效率的高低提示著企業(yè)需要對人力資源的教育和培訓方向進行的調整。需要指出的是，研發(fā)費用由于其產生效果的延遲性，因此需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來分析。在這個過程中，認同并參與企業(yè)資源結構調整的部分人力資源流量逐步向人力資源存量轉化，而無法認同或跟上企業(yè)轉型步伐的人力資源則被淘汰。由于這部分人力資源存量的形成是與企業(yè)其他資源、文化價值觀長期相互作用所形成的，因此它的價值體現(xiàn)并非單指企業(yè)的某個人力資源群體，而是企業(yè)所獨有的一種整體性的人力資源知識、技能與能力的集合，或稱組織化的人力資本集成[13]。這是形成組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的根源，因此對其開發(fā)與維護也就具有了戰(zhàn)略意義。

圖2 企業(yè)內部人力資源流量—存量轉化圖

（二）企業(yè)外部人力資源流量—存量轉化機制

企業(yè)內部人力資源流量—存量轉化增強了企業(yè)穩(wěn)定性，夯實了基礎，同時也為企業(yè)保留下來一批已經(jīng)完成主體化的人力資源。它顯示了企業(yè)在某一時刻所擁有的人力資源存量，同時也體現(xiàn)了由個體人力資源流量在企業(yè)層面交織所形成的生成過程、動態(tài)結構與變化結果。但想要能應對外部動態(tài)和不確定的環(huán)境變化，企業(yè)有必要從外部引入人力資源增量，從企業(yè)資源生態(tài)視角看，這表現(xiàn)為企業(yè)從外部獲取的人力資源流量所付出的薪酬、福利、社保等交易成本，同時在引入外部人力資源時，除了業(yè)務能力，企業(yè)同時也要審查其他維度，包括合作能力、學習能力、與企業(yè)價值觀的契合性等方面。這關系到與企業(yè)已有人力資源發(fā)揮協(xié)同作用的問題[14]。從效果上說，一方面要讓新增人力資源的活力與創(chuàng)新性得到發(fā)揮，另一方面還需要企業(yè)已有人力資源發(fā)揮引導作用，將新增人力資源的雄心壯志引導到為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務的軌道上來。

由于人力資源創(chuàng)造價值的整體性，因此人力資源流量的增加必然帶動企業(yè)無形資源投入的增加。則意味著企業(yè)的管理費、財務費、營銷費等消耗性無形資源的增加。而人力資源的價值則體現(xiàn)在，在企業(yè)規(guī)模業(yè)務擴大的同時，還能保持企業(yè)的營業(yè)利潤的增長。計算消耗性無形資源的產出率，則可以估算資源的產出是否能夠彌補無形資源的消耗。如果企業(yè)消耗性無形資源過大，則說明企業(yè)對資源的運營能力還有待進一步提高。由于人力資源也是運營的主體，因此當企業(yè)運營費用過大時，說明企業(yè)人力資源主體化程度還有待提高，從外部引入的人力資源流量轉化成存量的潛力還有待進一步釋放。這一方面需要企業(yè)加強對人力資源的價值觀的引導；另一方面，無形資源和人力資源的增加并沒有帶來營業(yè)利潤的增長，則可能意味著受到企業(yè)有形資源的制約，企業(yè)可能需要在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，從外界引入新的有形資源，在企業(yè)現(xiàn)有主體化人力資源的引導下，為各類資源的綜合利用搭建合理的企業(yè)任務目標平臺，從而促進企業(yè)各類資源利用效率的提高。

圖3 企業(yè)外部人力資源流量—存量轉化圖

五、加強企業(yè)人力資源管理的建議

首先，大多數(shù)企業(yè)對現(xiàn)有人力資源潛力的挖掘是不夠的，從人力資源個體來講，主要原因在于無法調動人力資源的心力。而從企業(yè)角度看，則表現(xiàn)為企業(yè)對人力資源的激勵機制沒有做到位。因此對于企業(yè)來說，想要發(fā)揮現(xiàn)有人力資源的潛力，則需要采用有效的激勵機制并加大激勵力度。其中長期激勵措施對于提高人力資源的存量轉化率具有重要的推動作用。

其次，從資源的角度看，企業(yè)創(chuàng)造的價值是企業(yè)各類資源整合、協(xié)同作用的結果。而無論從哪個角度進行整合，以及采用哪種整合模式，都離不開人的作用，因此人力資源是企業(yè)各類資源中的主導資源。而進行整合的前提是需要企業(yè)有一個統(tǒng)一的價值觀與戰(zhàn)略目標的指引。在這個基礎上，企業(yè)人力資源一方面在企業(yè)內部會最大限度的利用現(xiàn)有資源，實現(xiàn)價值創(chuàng)造；另一方面則會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需求變化，主動將企業(yè)需要的資源從外部納入進來，并發(fā)揮自身的主體作用，對納入進行的資源進行引導與整合管理，以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略升級。

最后，企業(yè)為了加快發(fā)展速度，常常會通過各種途徑，比如并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式從外部引入各種資源，由于人力資源是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標升級的重要動力資源，因此，企業(yè)在加大其他資源投入的時候，人力資源的投入力度也要同步加強。為了提高外部引入的人力資源在企業(yè)內部的轉化效率，則在引入人力資源時，不僅要重視對其業(yè)務能力的考察，還需要重視對其與企業(yè)價值觀的契合性方面的考察。

六、結語

本文從企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)視角對人力資源的流量-存量轉化進行了分析，利用資源之間的替代與互動機制，理清了企業(yè)的人力資源與有形資源、無形資源之間的具體轉化路徑，并最終落實到了企業(yè)的營收水平上。其方法不僅為人們分析企業(yè)的人力資源狀況和利用水平提供了思路，也可以為企業(yè)的整體資源調整決策提供參考。然而，由于企業(yè)資源生態(tài)系統(tǒng)分析方法還處在探索期，其中還存在許多的不完善之處，如對資源的劃分和計量指標還不夠精確等問題。今后還需要在實踐中，根據(jù)具體的行業(yè)與指標特點適時進行調整，以適應具體的行業(yè)與企業(yè)需要。