林慧敏

經(jīng)過多年探索，國有企業(yè)的運行機制和治理體系發(fā)生了巨大變化，經(jīng)濟布局和結(jié)構(gòu)逐漸明晰?；旄氖钱斚滦乱惠唶蟾母锏耐黄瓶?，通過混改，可以將民營企業(yè)先進的人才資源和管理理念與國有企業(yè)的政策優(yōu)勢和資金資源共享，從而達到雙向資源融合，能充分激發(fā)國有企業(yè)活力，推動其實現(xiàn)高質(zhì)量跨越式發(fā)展的目的。本文選取地方國有企業(yè)混改中的代表A水務集團作為研究案例，探究了國企混合所有制的改革模式，并針對當前國有企業(yè)混合所有制改革所面臨的困境，提出了國有企業(yè)混合所有制改革的具體對策，以期為未來的混改提供借鑒。

隨著《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》《國務院關(guān)于進一步提高上市公司質(zhì)量的意見（國發(fā)〔2020〕14號）》等深化國企改革政策的頒布，國企混改被提到了重要位置。QZ市政府積極響應中央國企改革部署，出臺了《QZ市國企改革三年行動實施方案（2020-2022年）》，以提升國企國資改革的綜合成效，鼓勵國有資本與非國有資本雙向投資。通過國企混改能夠完善國有企業(yè)治理機制，提高國有資本經(jīng)營效率，激發(fā)國有企業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動活力，對于國家實體經(jīng)濟的運行具有重要的實踐意義。

一、國企混改的重要意義

通過深化國企改革，可以推動國有企業(yè)結(jié)合自身優(yōu)勢和主責主業(yè)，有針對性地進行結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化和穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈，鼓勵、支持國有企業(yè)以市場為導向，通過項目合作、產(chǎn)業(yè)共建等方式帶動民營企業(yè)、中小企業(yè)共同發(fā)展。

（一）有利于兼顧效率與公平

由于國有企業(yè)在行業(yè)內(nèi)通常具有壟斷或領(lǐng)先地位，因此，其產(chǎn)品往往不以市場需求為導向，缺乏比較優(yōu)勢;此外，由于國有企業(yè)長期管理結(jié)構(gòu)固化，導致其在資源配置方面缺乏能動性，員工難以打破原有的僵化思維，調(diào)動積極性進行創(chuàng)新。深化國企混改有利于從外部推動國企內(nèi)化改造，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，建立合理的選人用人機制，培育優(yōu)秀的文化氛圍，提高國企的運行效率。同時，有利于明確產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，充分界定責任與權(quán)利的范圍，嚴格完善職位管理制度，加強外部監(jiān)督，防止腐敗滋生，營造出公平、和諧的氛圍。

（二）有利于健全現(xiàn)代企業(yè)制度

國企混改有利于改變國企的經(jīng)營制度，引入職業(yè)經(jīng)理人角色，使委托權(quán)和代理權(quán)相分離，完善企業(yè)的法人制度，健全現(xiàn)代企業(yè)制度;國企混改也有利于國有資本的有效配置，可以提高民營資本的利用率，提高企業(yè)整體的經(jīng)濟布局效率，進一步提高國企的企業(yè)形象，提高國企的抗風險能力。最終在國企混合機制下，讓多種所有制相互影響作用，形成現(xiàn)代化的企業(yè)，并加強其核心競爭力，進而逐漸與國際接軌。

（三）有利于改善國企的治理效果

國企混改并不僅僅是各企業(yè)的混合、產(chǎn)權(quán)的重組，更重要的是要通過股權(quán)多元化、引入戰(zhàn)略投資、員工持股、兼并重組等方式促進國有資產(chǎn)保值增值，提升國企的行業(yè)競爭力，推動國有資本和民營資本共同發(fā)展。通過與民營企業(yè)的合作，可以完善其股東會、董事會和監(jiān)事會的設置，從實質(zhì)上改善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。國企混改需要建立相對分離、相互制約和有機協(xié)調(diào)的權(quán)力配置和運行系統(tǒng)，這在實際上改變了原有政企不分的管理制度，增添了企業(yè)活力，為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展注入了新動力，有利于理順國企混改的治理機制，改善國企的治理效果。

二、案例分析

（一）A水務集團簡介

為貫徹落實中央、省委關(guān)于深化國資國企改革精神，推動市屬國有企業(yè)改革，構(gòu)建國資運營新體系，做強做大市屬國有企業(yè)，QZ市進一步整合了全市涉水類國有資產(chǎn)，于2017年組建了市屬五大集團之一——A水務集團，初步打造了集原水、供水、制水、排水和污水處理于一體、具有完整產(chǎn)業(yè)鏈的專業(yè)水務運營管理公司。截至2021年，集團業(yè)務多元板塊協(xié)同發(fā)展，覆蓋了水利原水、城鄉(xiāng)供水、市政排水、環(huán)?？萍?、股權(quán)投資、工程服務等十大板塊。目前擁有全資及控股公司78家、參股公司36家、合伙企業(yè)11家。

（二）A水務集團混合所有制改革過程

A集團成立四年多以來，以上市公司資產(chǎn)重組、板塊整合為著力點，逐步在權(quán)屬企業(yè)層面探索發(fā)展了混改模式。其結(jié)合各權(quán)屬企業(yè)的功能定位、規(guī)模、業(yè)務、市場競爭力等因素，分類分層推進混改。改革過程中出現(xiàn)了民營經(jīng)濟與國有經(jīng)濟融合度較差、國有經(jīng)濟活力不足及缺乏員工激勵機制等問題。

1.A水務集團混合所有制改革的總體情況

A水務集團本部層面仍為國有獨資或全資，權(quán)屬企業(yè)具備條件的可以引入其他國有資本實現(xiàn)股權(quán)多元化。為全面摸排各權(quán)屬企業(yè)情況，明確各權(quán)屬企業(yè)功能分類，建立擬混改企業(yè)庫，該企業(yè)庫每年動態(tài)更新，篩選具備條件的企業(yè)，“一企一策”制定方案，分類分層、穩(wěn)步發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。截至2021年3月，已有20家企業(yè)參與混改，集團成立之前，2家權(quán)屬企業(yè)已完成混改;集團成立之后，18家權(quán)屬企業(yè)陸續(xù)完成混改，其中權(quán)屬二級企業(yè)3家，權(quán)屬三級企業(yè)13家，權(quán)屬四級企業(yè)4家。

2.A水務集團混合所有制改革方式

從訪談、公開可查閱的信息獲悉，本輪改革采用引入戰(zhàn)略投資者、整體上市或核心資產(chǎn)上市、并購重組等方式進行，推動了集團混合所有制改革的進一步拓展深化。

（1）積極引入各類優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者

隨著《關(guān)于進一步深化電力體制改革的若干意見》的出臺，從2015年開始實行的電力體制改革也已全面鋪開，輸配電價等電力體制的深化改革對電網(wǎng)企業(yè)的盈利產(chǎn)生了較大影響，這就意味著其必須探索新的盈利模式。基于此，A水務集團為配售電公司引入省企股東，通過不斷改進盈利模式，新增配售電業(yè)務并繼續(xù)發(fā)展，提高了集團的效益水平。

（2）加快資產(chǎn)證券化進程

整體上市或核心資產(chǎn)上市是混合所有制改革的重要方式，國家鼓勵國有企業(yè)收購重組產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)聯(lián)的優(yōu)質(zhì)上市公司或擬上市公司，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入權(quán)屬企業(yè)，加速培育國有企業(yè)形成上市梯隊。2021年，A水務集團亦在推進優(yōu)勢骨干企業(yè)上市。

（3）適時推進并購重組工作