何欣

德魯克曾經(jīng)說過，組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問題上。如果組織把精力放在出成果的地方，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。我想，不光是組織，人才也是如此?！皺C(jī)會(huì)”是人才梯隊(duì)建設(shè)后組織面臨的第一難題，要破解這道題，我們就要厘清在組織資源以及企業(yè)平臺(tái)有限的情況下，為人才提供足夠的發(fā)展機(jī)會(huì)，使人才更穩(wěn)定地在組織內(nèi)部發(fā)揮效能。解決不好這個(gè)問題，其負(fù)面影響將會(huì)制約梯隊(duì)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一個(gè)朋友跟我講了發(fā)生在他家的故事：

去年年底，他出差返回途中，在機(jī)場購物時(shí)得知可以用里程換購商品，于是他首先換購了一個(gè)智能玩具“會(huì)唱歌的小豬”，想送給4歲的小女兒；剩下的里程不多了，他就換購了兩塊進(jìn)口巧克力，打算送給11歲的大女兒。他認(rèn)為，大女兒應(yīng)該不會(huì)對(duì)這種低幼的玩具感興趣。結(jié)果到家之后，兩個(gè)女兒都對(duì)這個(gè)智能玩具感興趣，但最后他還是勸說大女兒把玩具讓給了小女兒。大女兒雖然不開心，也只好收下自己不想要的巧克力。兩天后，朋友在出差的路上收到愛人發(fā)給他的一張照片：小女兒的一只拖鞋掉在了樓下。要知道，他家住的可是15樓。他立刻感覺到事情的嚴(yán)重性，問他愛人是怎么搞的，他愛人回答：大女兒說，是她打掃客廳時(shí)“不小心”把妹妹的拖鞋弄掉的。

他告訴我這個(gè)故事后，我們相視一笑：分配不公，問題很嚴(yán)重。有人的地方，莫不如是。這還只是家里的兩個(gè)女兒，如果是公司的兩個(gè)員工呢？

組織梯隊(duì)建設(shè)的目的是打造面向未來的人才池，使人才供應(yīng)鏈可以及時(shí)、準(zhǔn)確地為組織供給人才，避免出現(xiàn)人才青黃不接的現(xiàn)象。但在經(jīng)歷了梯隊(duì)的入庫甄選、在庫培養(yǎng)之后，人才出庫時(shí)面對(duì)的重要問題，就是激勵(lì)資源的有限性與員工發(fā)展需求的無限性之間的矛盾。

從管理者角度來說，在梯隊(duì)建設(shè)結(jié)束后，面對(duì)的突出問題就是發(fā)展性資源的分配。一個(gè)典型的現(xiàn)象是，你不可能給所有人都加薪，也不可能給所有人都升職。因此，管理最突出的難題，就是如何在資源有限的情況下達(dá)到發(fā)展性激勵(lì)的合理分配。我們總說“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚”，理論上如此，但“財(cái)”的有限性本身就是個(gè)巨大的問題。正所謂“能用錢解決的問題都不是問題，問題是沒錢”。薪酬的提高、職位的晉升等，都屬于激勵(lì)性資源，但若激勵(lì)性資源是唯一的、不可分的，你要如何分配給多個(gè)下屬？這也是真正的難點(diǎn)，我將它稱為“管理者的困境”。

還是通過一個(gè)故事來說明：

古代有一個(gè)老漢，他家里有三個(gè)兒子，老漢有一位發(fā)小，兩人相約兒女長大后要結(jié)成親家，讓兩家親上加親。很快，兩家的孩子都長大了，但問題是，老漢家有三個(gè)兒子，而朋友家只有一個(gè)女兒，讓她嫁給哪個(gè)兒子好呢？老漢思量再三，想到了“崗位貢獻(xiàn)”的方法——考評(píng)哥仨過去最突出的工作業(yè)績，誰的功勞最大，就把閨女嫁給誰。但是，三個(gè)兒子各有所長，老大種田是把好手，老二善理財(cái)，老三有學(xué)識(shí)，哥仨對(duì)家庭的貢獻(xiàn)都不小，要想掂出哪頭輕哪頭重，還真不容易。

我在不同場景下問過很多朋友，大家給出的分配方法各異。有人建議讓女方自行選擇，有人提議讓哥仨抽簽決定，有人想再安排一個(gè)新任務(wù)給哥仨，有人讓哥仨相互投票決定……

表1 “人選”與“天選”機(jī)制設(shè)定的差異

這個(gè)場景雖然是架空的，但和組織內(nèi)部“只能給一個(gè)人加薪”“只能給一個(gè)人升職”的情況頗為相似。由于激勵(lì)性資源是唯一且不可分割的，當(dāng)你把資源給其中一個(gè)人的時(shí)候，其他人都會(huì)覺得不公平。而當(dāng)你讓大家談功勞的時(shí)候，則每個(gè)人都是“沒有功勞也有苦勞”或“不同的功勞沒有可比性”，令管理者極其為難。

“管理者的困境”代表了職場中管理者面對(duì)有限性資源分配的典型困境。為了解決資源有限性下的分配問題，我總結(jié)了三條分配原則。

原則一：人選不如天選

古往今來，只要涉及唯一性資源的獲取，就必須講究“名正言順”。如秦始皇稱自己為“天選之子”，劉邦“斬蛇起義”。就算公司開會(huì)，大家都來而我來不了，我就必須說明一個(gè)不可抗力下的特定原因。通過機(jī)制或大眾的聲音，讓資源合理地分配給特定人群，這一行為符合“公平+安全”的標(biāo)準(zhǔn)。

從這個(gè)意義上來說，上面故事中提到的“抽簽決定女孩歸屬”這一方法，雖然聽起來無厘頭，但總歸是一種機(jī)制性的思考?；蛘?，如果變老漢一人對(duì)三個(gè)兒子的評(píng)價(jià)為多人評(píng)價(jià)（擴(kuò)大到非利益相關(guān)者），無論結(jié)果如何，都會(huì)使得三個(gè)兒子很難再直接抱怨自己的父親不公平。再或者，如果在“崗位貢獻(xiàn)”之外加上忠誠度、個(gè)性評(píng)估等維度，還會(huì)使得老漢對(duì)三個(gè)兒子的評(píng)價(jià)變得更為多元。站在“安全性+公平性”的角度，這三類方式都比老漢自己決定、女方自選決定、哥仨相互投票等方法要好。

那么，“人選”與“天選”的差異到底是什么呢？我們可以用三句話來形容：人評(píng)價(jià)人是“人選”，事評(píng)價(jià)人就是“天選”；一個(gè)人是主觀，多個(gè)人就相對(duì)客觀；單個(gè)維度容易極端，多個(gè)維度就相對(duì)綜合（見表1）。

表2 某企業(yè)對(duì)員工評(píng)價(jià)的“多維要素”

首先，在組織當(dāng)中，涉及有限資源分配的時(shí)候，通過評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)人進(jìn)行評(píng)價(jià)是一種比人對(duì)人評(píng)價(jià)更好的方式。在上述分配方式中，讓女孩自行選擇屬于人評(píng)價(jià)人，無論她選了誰，都會(huì)得罪其他兩個(gè)人。讓哥仨相互投票，不能投給自己，一樣會(huì)帶來由于個(gè)人好惡或利益關(guān)系而舞弊的情況。古代財(cái)主嫁女兒的時(shí)候，面對(duì)同樣優(yōu)秀的青年才俊們，財(cái)主會(huì)讓女兒轉(zhuǎn)過身去拋繡球，繡球落到誰的身上就嫁給誰——“拋繡球”就是一種機(jī)制。我們在做梯隊(duì)人才出庫評(píng)估的時(shí)候，既有題目測試，也有文本筐場景模擬，還有無領(lǐng)導(dǎo)小組、行動(dòng)學(xué)習(xí)、時(shí)間匯報(bào)等方式，這些也都是機(jī)制。一句話，讓“人評(píng)價(jià)人”變成“事評(píng)價(jià)人”。

其次，在組織對(duì)人才任用進(jìn)行評(píng)價(jià)的時(shí)候，由于遠(yuǎn)近親疏、個(gè)人好惡這類主觀意識(shí)無法避免，“劣性評(píng)價(jià)”的結(jié)果就無法避免。很多員工在梯隊(duì)建設(shè)后因?yàn)椴皇芴囟I(lǐng)導(dǎo)重視，得不到應(yīng)有的發(fā)展機(jī)會(huì)。為此，有的組織建立起360評(píng)估機(jī)制，通過上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)，甚至是外部客戶的多維視角來綜合評(píng)價(jià)一個(gè)人?！蔼?dú)木難成林，三人則成眾”，這就變“單人評(píng)價(jià)”為“多人評(píng)價(jià)”。雖然無法做到絕對(duì)客觀，但最起碼能將某一個(gè)人的主觀性稀釋掉，盡可能減少誤差。

最后，在組織內(nèi)部，人才的評(píng)價(jià)機(jī)制盡可能多一些評(píng)價(jià)維度，減少極端的單一維度。比如，單純看業(yè)績就是“單維”，“業(yè)績+價(jià)值觀”就變成了多維；而如果兩個(gè)員工的業(yè)績與價(jià)值觀評(píng)價(jià)都一致，那么還可以加上“是否服從分配”“在司時(shí)間長短”等其他要素進(jìn)行差異化對(duì)比。

某科技企業(yè)，在梯隊(duì)人才建設(shè)結(jié)束后的評(píng)價(jià)階段，會(huì)讓每一位后備人才就“是否服從全球調(diào)動(dòng)”作出選擇。顯而易見，這就建立起一個(gè)新的差異評(píng)價(jià)要素。正所謂過去看業(yè)績、將來看績效、現(xiàn)在看差異（見表2）。

原則二：目標(biāo)懸賞制

管理者在論功行賞的時(shí)候，如果讓大家談過去的功勞，很容易陷入“公說公有理，婆說婆有理”的境地，或“沒有功勞也有苦勞”的怪圈里。從心理學(xué)角度來說，每個(gè)人都希望得到最有價(jià)值的資源，不管他過去做過什么。這種情況在績效考核、干部評(píng)價(jià)、梯隊(duì)建設(shè)等需要呈現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的環(huán)節(jié)中比較常見。管理者如果過于依賴對(duì)過去的評(píng)價(jià)，那么無論怎么說都很難服眾，真正優(yōu)秀的人才很難在“公平+安全”的基礎(chǔ)上脫穎而出。此時(shí)我們可以換個(gè)視角，設(shè)定一個(gè)新目標(biāo)，讓先完成的人獲得最有價(jià)值的資源；新目標(biāo)實(shí)際上是把所有人拉回同一起跑線上，那么產(chǎn)生爭執(zhí)的可能性就直線下降。古代比武招親所傳遞的意思就是，你們（青年才俊）過去很優(yōu)秀，那么今天誰打擂勝利誰就能抱得美人歸——這就是典型的“目標(biāo)懸賞制”。

回到職場上。假設(shè)我的團(tuán)隊(duì)有10名銷售員，若這10人過去的銷售業(yè)績都一樣好，那么我側(cè)重發(fā)展或激勵(lì)誰呢？我可以設(shè)定一個(gè)新的挑戰(zhàn)目標(biāo)，將原有目標(biāo)稱之為“保底任務(wù)”，新目標(biāo)在保底基礎(chǔ)上難度上調(diào)20%，誰先達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)，發(fā)展性資源就歸誰。如果大家都完成了挑戰(zhàn)任務(wù)，那我再把難度上調(diào)20%，設(shè)定一個(gè)“尖叫目標(biāo)”；如果大家都完成了尖叫目標(biāo)，那我把難度再上調(diào)20%，設(shè)定一個(gè)“嚎叫目標(biāo)”，誰先達(dá)到資源歸誰，以此類推。如此一來，我總能將目標(biāo)值提到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部大多數(shù)人無法達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)，那么最優(yōu)秀的人自然可以憑實(shí)力脫穎而出。同時(shí)，由于大家的起跑線是一樣的，自然就不會(huì)有人抱怨不公平。從這個(gè)角度來看，“目標(biāo)懸賞制”就是“立足現(xiàn)在，放眼未來”的一種價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制：當(dāng)“過去”糾纏不清的時(shí)候，設(shè)定新目標(biāo)使大家的起跑線統(tǒng)一，面向未來新任務(wù)進(jìn)行關(guān)鍵評(píng)價(jià)，以此決定發(fā)展性資源的分配。

新的目標(biāo)是懸賞的重要籌碼，那么，什么是符合標(biāo)準(zhǔn)的“新目標(biāo)”？這是一個(gè)重要的思考點(diǎn)。從“目標(biāo)懸賞制”的設(shè)定方式而言，我們可以提出三種方式，供大家進(jìn)行目標(biāo)懸賞時(shí)的參考（見表3）。

原則三：管理要講“交易成本”

讓我們繼續(xù)假設(shè)，如果上述故事中的老漢讓三個(gè)兒子以抽簽的方法決定那個(gè)女孩子的歸屬，那么三張簽里面，必然有兩張是空白。盡管抽到空白的人只能認(rèn)命，但多少會(huì)有點(diǎn)失落感。那么，如何平衡這種失落感呢？

我曾在一家民營企業(yè)做職能總經(jīng)理，有一年的年末，一位員工覺得自己的考核結(jié)果不公平，找我理論。理由是，他連續(xù)兩年的工作情況完成得一樣，為什么去年得了A，而今年卻成了B+？我告訴他：“今年老陳做得比你做得更好，水漲船高而已?！彼^續(xù)追問道：“那我想確認(rèn)一點(diǎn)，員工的績效考核到底是考核我自己的工作完成度，還是考核我和別人對(duì)比之后的？如果是考核我和別人對(duì)比的，那么定考核目標(biāo)之前，就應(yīng)該讓我知道別人的目標(biāo)。對(duì)比定下目標(biāo)，才能對(duì)比做好評(píng)價(jià)?！?h3>表3 “目標(biāo)懸賞制”的設(shè)定方式

坦白來說，這個(gè)員工的思維點(diǎn)直接指向了很多組織進(jìn)行員工績效考核的一個(gè)致命短板：既然前端目標(biāo)不是對(duì)比確認(rèn)的，那么后端結(jié)果就不應(yīng)該出現(xiàn)對(duì)比結(jié)論或排名。因此，雖然我接下來跟他講了公司的績效排名要求（由于有排名，所以才會(huì)出現(xiàn)對(duì)比，出現(xiàn)前中后的比例），但他依然堅(jiān)持他的理由：“既然開頭定目標(biāo)時(shí)沒有對(duì)比，那么結(jié)果評(píng)價(jià)時(shí)也不應(yīng)該對(duì)比。我完成了自己的100%，就應(yīng)該給我屬于我的A，不用管別人?！?/p>

由于某項(xiàng)制度擬定之初就已經(jīng)存在造成爭執(zhí)的短板，如果再進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)制度，那就更無益于問題的解決。于是我跟他說，“今年公司新開了武漢分公司，想把老陳調(diào)到武漢去，但老陳不愿意去，那么我們就一起給老陳一點(diǎn)激勵(lì)如何？畢竟人家離家更遠(yuǎn)了。”這位員工開始有點(diǎn)動(dòng)搖，低頭不語。我又接著說，“今年公司要求各部門推選一位后備干部，我給你打了B+，那我就推薦你吧。”在這兩個(gè)“交易成本”的補(bǔ)充下，這位員工不再固執(zhí)己見，接受了考核結(jié)果。在這個(gè)場景當(dāng)中，我拿走了他考核結(jié)果為A的機(jī)會(huì)，但我還給他一個(gè)學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會(huì)。

一句話：管理是有成本的。面對(duì)多個(gè)待激勵(lì)或發(fā)展對(duì)象，在資源有限的情況下，管理者既然做不到絕對(duì)公平，就需要考慮對(duì)其他人的“交易成本”。你每拿走員工一樣?xùn)|西，就要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)還他一樣?xùn)|西——無論是物質(zhì)還是精神，金錢還是尊嚴(yán)。這種“交易成本”在激勵(lì)、發(fā)展、任用等人才管理細(xì)節(jié)中比比皆是。

一位創(chuàng)業(yè)者曾跟我分享了他的故事。

“有一次，我從廣州去成都出差，下午上飛機(jī)前我的一個(gè)下屬給我打了三通電話，反復(fù)推銷他的一個(gè)工作方案。這套方案成本明顯超標(biāo)，所以我沒有同意。由于飛機(jī)馬上要起飛了，在下屬又打來電話的時(shí)候，我斥責(zé)了他一頓，將電話改為飛行模式。沒想到落地開機(jī)后，我看到好幾個(gè)未接來電，都是這位下屬打來的。我平心靜氣地想了想，其實(shí)這位員工是很有執(zhí)行力的，他之所以不斷地推銷他的方案，也是為了更好地完成工作。而我上飛機(jī)前對(duì)他的責(zé)罵，很有可能讓他認(rèn)為我對(duì)他有意見，進(jìn)而產(chǎn)生了一定內(nèi)心障礙。果然，一直到我出差結(jié)束，這位下屬都沒再打電話來。

在成都機(jī)場返程的時(shí)候，我特意帶了幾個(gè)熊貓玩具——兩個(gè)帶給我自己的孩子，其他幾個(gè)帶到辦公室。第二天早上我經(jīng)過那位員工的工位時(shí)，順手把一個(gè)熊貓玩具拋給他：‘兄弟，這個(gè)小玩具帶給你家小孩玩吧。他抬頭驚訝地看著我。五分鐘后，這位員工就興沖沖地帶著他新打印出來的方案到辦公室找我了?！?/p>

這是一件很小的事，但作為管理者，需要在管理過程中隨時(shí)反思自己：我每天從員工那里拿走了什么，我應(yīng)該還給他什么？好好想想，為什么有的下屬會(huì)在開會(huì)時(shí)拍案而起，扔下一句“老子不干了”憤而離職？很多時(shí)候不是他們脆弱，而是他的領(lǐng)導(dǎo)不斷地從他那里“拿走東西”沒有還給他，比如領(lǐng)導(dǎo)在開會(huì)時(shí)批評(píng)了這位員工，會(huì)后吃飯的時(shí)候該員工主動(dòng)端起酒杯與領(lǐng)導(dǎo)示好，卻被冷冰冰地拒絕；大家團(tuán)建唱歌的時(shí)候，該員工主動(dòng)點(diǎn)了首歌希望與領(lǐng)導(dǎo)一起唱，結(jié)果又被無視……壓倒駱駝的，從來不會(huì)只是一根稻草。每一個(gè)下屬都帶著被認(rèn)可、獲得發(fā)展的愿望在公司里工作，而沒有“交易成本”的管理，會(huì)人為地制造出很多不公平感，使員工的心理嚴(yán)重失衡。

我在工作中養(yǎng)成了一個(gè)習(xí)慣：如果團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)錯(cuò)誤重復(fù)出現(xiàn)，那么我一定會(huì)在開會(huì)時(shí)公開批評(píng)始作俑者，目的是教育大家，避免大家重復(fù)犯錯(cuò)。而在會(huì)后，我一定會(huì)找個(gè)合適的機(jī)會(huì)幫這位下屬把面子圓回來——哪怕是跟幾個(gè)下屬在走廊見面的時(shí)候我先跟他打個(gè)招呼。背后的邏輯是，任何員工在被管理者公開批評(píng)之后，我們先不說情感問題，員工本人的協(xié)同能力就一定會(huì)受到影響。因?yàn)槠渌麊T工會(huì)察言觀色，他們可能會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某人的批評(píng)等同于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此人不太認(rèn)可，從而盡量避免在今后的工作中與他發(fā)生協(xié)同，甚至不愿意為其提供資源。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在后面給出的“交易成本”，一方面是為了還這位下屬一個(gè)尊嚴(yán)，另一方面是為了向其他員工表明，其實(shí)我對(duì)這個(gè)員工個(gè)人是沒有意見的。

回到梯隊(duì)建設(shè)后的發(fā)展與任用環(huán)節(jié)，若我們只能把發(fā)展資源或任用資格給一個(gè)人，那么我們必須對(duì)其他人付出對(duì)應(yīng)的“交易成本”；若我必須拿走一個(gè)人的機(jī)會(huì)，那么我就要還給他另一個(gè)機(jī)會(huì)或資源作為“交易成本”，以維持資源分配之后的組織平衡度。

上述資源有限性下的三條分配原則，有助于在梯隊(duì)建設(shè)后的發(fā)展與任用環(huán)節(jié)，幫助管理者將有限的激勵(lì)與發(fā)展資源合理地進(jìn)行分配，避免團(tuán)隊(duì)內(nèi)部出現(xiàn)爭議，以“公平+安全”為基準(zhǔn)來確保人才管理的平衡性。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長