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        對話路金波:如何理解果麥?

        2021-09-24 02:43:32
        出版人 2021年9期
        關鍵詞:影視流量用戶

        記者|楊 帆

        今天果麥的戰(zhàn)略里,80%是出版,19%是互聯(lián)網(wǎng),剩下1%才是影視。

        果麥何以這么獨特,又這么“分裂”?面對《出版人》記者,路金波用幾個關鍵詞串起了這家公司創(chuàng)業(yè)九年的篳路藍縷。這個故事關乎一個文藝中年的精神危機與自我認同,也必然地帶有一個創(chuàng)業(yè)者面對洶涌商業(yè)大潮時的思考。最終在情懷和商業(yè)的天平之上,路金波放下砝碼,找到了那個屬于他的平衡點。

        《出版人》:

        在出版業(yè)內(nèi),你是否覺得果麥是一個與眾不同的存在?

        路金波:

        我自己當然認為果麥是與眾不同的。不過要理解果麥的這種獨特性,與其從商業(yè)模式說起,倒不如從為誰服務說起。

        表面上看,果麥要做的生意很簡單,無非就是讀書、上網(wǎng)、看電影。為什么會選擇這三件事?首先要從理解“我們”開始。2017 年,公司的所有合伙人在杭州梅家塢開了整整三天的會,要討論的事情很多,但最后都指向了一個問題:果麥為誰服務?在討論的最后,我們得出了結論:果麥向“我們”自身提供服務。所以理解果麥的獨特性要從自我認知開始,果麥一切的邏輯都是圍繞“我們”展開?!拔覀儭币プ鲆恍┳约合矚g且相信的事情——這個結論的逆否命題同樣成立,也就是說,果麥決不能強迫任何一個人做他不喜歡或不相信的事情——就這樣從公司成立一直做到了今天。

        《出版人》:

        今天果麥成功登陸創(chuàng)業(yè)板,你是否覺得上市同樣是果麥實現(xiàn)自我認同的重要一部分?

        路金波:

        IPO 的確是公司歷史上的一座里程碑。不過就我的整個職業(yè)理想來講,現(xiàn)在果麥還在上小學三年級。果麥內(nèi)部有一個2040 戰(zhàn)略,之所以以“2040”為名,是因為我在企鵝蘭登、講談社、小學館這些同行的身上得出了一個結論:至少要花30 年、兩代人的功夫才能真正實現(xiàn)一個出版品牌。果麥是2012 年創(chuàng)業(yè)的,而我希望可以到2040 年,我65 歲要走下坡路之前實現(xiàn)我的第一階段的創(chuàng)業(yè)目標。果麥的目標是成為一個有學問的人,而這28 年的路它現(xiàn)在才走了9 年,一個9 歲的孩子不就在上小學三年級嗎?至于上市,它可能相當于我們上了一個好小學,而上一個好小學和未來成為一個博士、成為一個學者之間并沒有什么必然關聯(lián)。這是我現(xiàn)在對果麥真實水準的判斷:它還很嫩,還有很大的成長空間。

        《出版人》:

        在果麥創(chuàng)立之初,有媒體把“果麥”二字解讀為“果然大賣”。你在創(chuàng)立果麥之前有豐富的操盤暢銷書的經(jīng)驗,可能在當時做一本大賣的暢銷書也不是一件非常困難的事情。但這種環(huán)境今天似乎已經(jīng)不存在了。

        路金波:

        就品效而言,我們確實一度面臨著下滑的壓力。2014 年是果麥品效的第一個巔峰,現(xiàn)在和那會相比肯定有所回落。品效往下走,我覺得主要原因還是供給側競品太多。7 年前我們的頭部作者——易中天、韓寒、安妮寶貝、馮唐都處在品牌的最高峰,那時候我們剛剛進入的公版書領域還是一片藍海。然而在果麥很快探測出這片市場的潛力之后,競爭也隨之加劇,間接導致了公司品效的下降。

        但我也不覺得這是個壞事。如果沒有競品,一本書很容易就大賣,反倒體現(xiàn)不出一家公司真正的實力。競爭越劇烈,你積累的內(nèi)功才越有發(fā)揮的空間。這種競爭對企業(yè)的成長是非常有幫助的。

        果麥現(xiàn)在也有很堅強的頭部,《小王子》、《皮囊》、《浮生六記》,有事沒事加印10 萬冊,累計到現(xiàn)在都是銷量幾百萬冊的超級暢銷書。但果麥不能總靠這“老三篇”吃飯。過去我們的腰部產(chǎn)品是非常少的,現(xiàn)在我們?nèi)垦炕钪?。能賣到五到十萬冊的書,我們做了三百多種,其中還會有《蛤蟆先生去看心理醫(yī)生》這樣意外成為頭部的驚喜。這些內(nèi)容不是天生的贏家,是編輯一本一本做出來的。在頭部作者之外,我們現(xiàn)在要更多依靠的是我們的幾百位編輯,依靠我們發(fā)掘產(chǎn)品、包裝產(chǎn)品、營銷產(chǎn)品的能力。

        《出版人》:

        今天的果麥如何看待出版業(yè)務之于整個公司的價值?

        路金波:

        剛才提到果麥的出發(fā)點是直覺,是找相似的人,做他們喜歡的事。但在直覺背后,我們漸漸發(fā)現(xiàn)一切行為都有邏輯。排在最前面的,就是永遠尊重出版。因為讀書是一個青年知識分子生活中不可或缺的一部分,也是我們判斷一個人是否可以成為果麥用戶的前提條件。出版這件事在今天果麥的所有工作中占據(jù)超過80%的比重。

        《出版人》:

        這和業(yè)界對果麥的認知多少有點差異,因為我們知道果麥是業(yè)內(nèi)最早涉足新媒體和影視的出版商之一,路老師此前有段時間似乎也一直在影視圈混。永遠尊重出版,是你在經(jīng)受IP改編領域的洗禮之后拋出來的概念嗎?

        路金波:

        對于出版,我個人沒有特別強的宿命感,我曾動搖過,也花了幾年時間去看了看外面的世界。我是在實踐的基礎上通過理智的思考得出了這個結論。

        而從公司的層面上看,果麥對于出版的堅持其實是不曾動搖過的。公司如今有300 多人,而外界認為果麥最熱衷于做電影的那陣子,公司里全職參與影視業(yè)務的也只有一個工作室、三個人而已。現(xiàn)在我又逼迫所有人都去做書,投入在電影上的人力只有0.3 個人——我個人只有三成左右的精力放在電影上面。今天的我可能不是個100%的出版人,但果麥永遠是個出版公司。出版才是果麥的根系。

        《出版人》:

        在出版領域,果麥有哪些突出的方法論?

        路金波:

        我始終覺得出版是一門手藝活。這可能和我在農(nóng)村度過了童年有關。出版在某種意義上和農(nóng)業(yè)挺像的。有些出版人的邏輯是找到最好的種子、耐心地等它長大;還有些人可能更擅長吆喝,能把作物賣得很好。在果麥,我們一方面關注種子、關注銷售,但同時我們也關注陽光、土壤、肥料、水,希望能讓我們作為出版者付出的心力成為作品的一部分。我尤其關注的是灌溉,是流量。所以我一直強調(diào)要建立流量池,把出版從一個toB 的生意變成toC 的生意。

        在這個萬物互聯(lián)的時代里面,任何的品牌、商業(yè)或服務如果失去了和用戶的鏈接,都是非常危險的。工業(yè)時代的邏輯是分工,信息時代的邏輯是鏈接。什么是我所理解的新出版?就是把一個不性感的、危險的、toB的生意重新變成toC。

        《出版人》:

        為什么說toB的生意是危險的?

        路金波:

        一個公司,除了要有向上管理供應鏈的能力,還要有向下管理用戶的能力。尤其是在這個信息化的時代,絕對不能讓自己的咽喉掌握在別人手里。在一個文化企業(yè)所有的資產(chǎn)里面,最最重要的資產(chǎn)就是流量、是數(shù)據(jù),我可以犧牲毛利、也可以犧牲速度,但我不能容忍把數(shù)據(jù)資產(chǎn)拱手讓人。

        我們現(xiàn)在每天可以賣出幾萬本書,但是它都是通過當當、京東、天貓在賣,用戶不掌握在我們自己手里,他們的電話號碼電商有,我們沒有??刂撇涣俗约旱匿N售和用戶,這就是一個很危險的事情。

        我始終認為,一個強公司在信息、物流成本趨近于0 的情況下應該做toC。誰是大家公認的大公司?蘋果肯定算一個。當時喬布斯是在一片非議中建立了自己的零售店系統(tǒng),而現(xiàn)在蘋果至少有50%的銷售都是基于自營。因為蘋果控制了這部分銷售,無論是電商還是信息服務商,都不能擾亂他們的定價,有折扣也得和蘋果商量著來。反觀我們這邊,電商們423 搞完還要搞618,618 搞完又有店慶,弄得人非常痛苦,但又不得不跟。如果未來果麥50%的銷售是來自自營,那我們當然就可以選擇不跟。所以我覺得真正強的公司必須要控制自己的用戶。

        《出版人》:

        可是對一個單一的出版機構而言,今天的圖書電商在體量上已經(jīng)難以撼動,那果麥要怎么做才能從電商身上把用戶搶回來?

        路金波:

        那就要搞諾曼底登陸,開辟第二戰(zhàn)場。這件事情已經(jīng)在發(fā)生了。所以果麥從創(chuàng)立之初就投資新媒體,我們有一支強大的新媒體隊伍,從微博時代就開始做,一直做到直播時代,無論是理念還是玩法,在整個出版行業(yè)還是比較超前的。有了新媒體,我們就可以發(fā)聲:誰喜歡《皮囊》?誰買了《蛤蟆先生去看心理醫(yī)生》?過來交個朋友吧!——通過這種形式,我們現(xiàn)在有效地連接了幾千萬用戶,并在一步步地形成品牌,占領用戶心智,提高復購率。

        《出版人》:

        然后呢?

        路金波:

        兩個字——導流。果麥一年要出版50 本文學書,過半是原創(chuàng),所以我敢說我們是離最好的中國故事最近的人。我們還是出版業(yè)在影視行業(yè)嘗試最多的機構之一。但這是否意味著IP 授權這個生意就是從一點到另一點那么簡單?我覺得并非如此。

        在紐約第六大道有兩家很好的公司,它們的兩棟辦公大樓挨著,那就是蘭登書屋和派拉蒙。這兩家公司還成立了一個合資公司,去做基于蘭登內(nèi)容IP 的電影,然而這家合資公司最終還是沒逃過無疾而終的命運。我想說的是,文學和電影就好像這兩棟大樓,看似離得近,實際上卻是沒法直接走通的,想從這頭走到那頭,必須要找到一條紐帶。

        很多同行都覺得做影視、做IP 最大的困難在于風險,但我們可以看到,果麥投資的五部電影,回報率都超過100%。我們之所以認為做影視風險高,是因為它跟做雜志、做書不一樣,每個項目都是全新的,都得重新營銷。如果項目是全新的、人是全新的,做起來的成本就會特別高,但有一個例外,那就是你自有流量。如果交到你手上的項目是《哈利·波特》這樣在全球擁有海量讀者的作品,是《復仇者聯(lián)盟》這樣擁有前作扎實鋪墊的作品,你還會覺得風險很高嗎?是不是只要把流程走一遍,就一定能獲得收益?

        所以我在影視圈花了三年時間,得出了這樣的結論:衡量一部電影,或者一個IP 成敗的并不是IP 本身,而是它鏈接用戶、或者說占領用戶心智的能力。那第一我們還得回來做出版。做出版是為了檢測一個IP 是否具有占領用戶心智的能力。第二個就是要做新媒體,新媒體是讓用戶對IP 的鏈接從理念轉(zhuǎn)向事實存在的關鍵環(huán)節(jié)。

        《出版人》:

        所以果麥大力投入新媒體,目的并非帶動圖書的營銷,而是實現(xiàn)IP對用戶的鏈接?

        路金波:

        可以這么理解。如果A 是出版,C 就是影視,二者之間沒法直接相連的時候,我們就必須找到他們中間的那條紐帶、那個B。在果麥,這個紐帶是我們導入的初始流量。依托我們在出版、新媒體領域的積累,當果麥進行IP 授權的時候,我們是帶著用戶的。這些用戶的絕對數(shù)量可能就是幾萬人,但他們是種子級的優(yōu)質(zhì)用戶。有了他們,我們在授權時就能“攜萬民以令天子”。

        一部電影的失敗,在很大程度上可能是因為缺乏初始流量。韓寒的電影為什么100%會贏?內(nèi)容好是一部分,更重要的是他自帶10 萬個種子用戶。我們知道這10 萬個人一定去打分,會決定對這部作品的評價風向。書也是一樣。大家可能會覺得易中天沒有之前那么火了,但在果麥《易中天中華史》每年依然可以賣出8000萬碼洋。其實在這套書上,我們沒有投入什么營銷預算。那我們靠的是什么?是果麥和易老師共建的,擁有180萬粉絲的易中天微信公號、800 萬粉絲的抖音號、500萬粉絲的微博號——有了這三座龐大的水庫,你種的莊稼就不會旱死。

        《出版人》:

        這是不是也意味著,相對于IP變現(xiàn),做好流量儲備對今天的果麥更重要一些?

        路金波:

        IP 就是種子,你如果不帶化肥、不準備好水庫,這顆種子死亡的概率自然很大,IP+流量才是這個時代生意的本質(zhì)。

        在流量方面,我們要做的也不是單純的儲存。粉絲不是永遠留存的,還要做引導和持續(xù)的服務。我們要建自己的流量池,這個池子不僅要天天挖,還要讓池子里的水循環(huán)起來,給大家?guī)砀嗟幕顒优c福利。

        所以在今天果麥的戰(zhàn)略里,80%是出版,19%是互聯(lián)網(wǎng),剩下1%才是影視。在這個模型下,我們會出版更多優(yōu)質(zhì)的圖書,通過出版業(yè)務帶來內(nèi)容數(shù)據(jù)庫和優(yōu)質(zhì)IP,然后基于這些IP 和內(nèi)容數(shù)據(jù)庫,開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。它們將直接鏈接億級用戶,我們會不斷努力讓這個模型臻于完美,直至達成我們的愿景,在萬物互聯(lián)網(wǎng)上實現(xiàn)一個基于內(nèi)容、IP、用戶的新型出版、媒體、影視、教育、IP 運營文化互娛集團公司?!?/p>

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