陳 文，王建輝，許根勝，李 勃，何芙蓉

(陜西彬長大佛寺礦業(yè)有限公司，陜西 咸陽 713500)

0 引言

煤炭作為不可再生能源，在創(chuàng)造經(jīng)濟產(chǎn)值上做出了卓越的貢獻，但從煤炭生產(chǎn)過程來看煤炭并不是真正意義上的“生產(chǎn)”產(chǎn)品，而是通過改變煤炭資源的物理形態(tài)實現(xiàn)其商品的價值。隨著煤炭資源開采不斷加深及不可再生性，礦井的開采深度和難度逐漸增加，其安全保障成本和技術(shù)改造成本投入也隨之加大，加上新能源使用越來越廣泛，煤炭價格的下跌，勢必造成煤炭企業(yè)成本加大，利潤空間被壓縮，悄悄削弱了煤炭企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力[1-3]。

傳統(tǒng)煤炭企業(yè)經(jīng)濟效益降低，使成本控制問題進一步顯現(xiàn)，傳統(tǒng)的成本預(yù)算方法不能較好的發(fā)揮預(yù)算的實際作用[4-6]。煤炭企業(yè)與其它企業(yè)相比有較為明顯的自身特點，急需對成本管理控制工作局限于生產(chǎn)過程、生產(chǎn)工料準(zhǔn)備及傳統(tǒng)成本核算方法的現(xiàn)狀做出改變。而煤炭企業(yè)成本管理不是簡單地壓縮環(huán)節(jié)降低成本，而是需要建立一套完整的煤炭成本管理體系，引入煤炭資源價值、科技研發(fā)和使用價值等一系列的價值鏈條，通過科學(xué)的整合關(guān)系，結(jié)合具體的實際情況，建立完善的管控機制。因此，煤炭成本是直接反映煤礦企業(yè)經(jīng)濟效益高低的一個綜合性指標(biāo)，進行成本管控是煤炭企業(yè)管理的重中之重。

1 成本管控必要性分析

1.1 成本構(gòu)成分析

煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成主要由外部成本及內(nèi)部成本2大部分組成。煤炭企業(yè)生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的外部成本主要包含資源成本、環(huán)境成本、安全成本、管理成本、企業(yè)資金管理等。內(nèi)部成本具體劃分為開采準(zhǔn)備成本、生產(chǎn)過程成本、設(shè)備成本、災(zāi)害治理成本、巷道維修等。

煤礦生產(chǎn)過程是多工種、多工序的綜合性作業(yè)。從地面到井下再到地面各個環(huán)節(jié)耗資巨大、歷時較長，因此成本構(gòu)成較為復(fù)雜。隨著開采工作的進行，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境也在發(fā)生動態(tài)變化，從而影響成本構(gòu)成分布變化。因此，采取動態(tài)化成本管控是煤礦企業(yè)發(fā)展的必需之路。

1.2 市場環(huán)境競爭性需要

現(xiàn)代化成本管理中的成本控制，著眼于成本形成的全生命周期[7]。通過研究煤炭企業(yè)的成本構(gòu)成體系，發(fā)現(xiàn)對企業(yè)成本構(gòu)成影響的相關(guān)因素，從而找到控制各類成本的關(guān)鍵，最終實現(xiàn)企業(yè)的成本管控和產(chǎn)品的價格優(yōu)勢，從而加強煤炭企業(yè)在市場中的競爭力。

1.3 提升企業(yè)自身管理能力

成本管控的研究是一項涉及企業(yè)運營各個環(huán)節(jié)的復(fù)雜工程，需要通過管理者不斷探索實踐，建立完整的成本構(gòu)成體系，發(fā)現(xiàn)各項成本的相關(guān)影響因素，建立成本管控體系[8-10]。動態(tài)協(xié)調(diào)分析成本構(gòu)成要素本身和相關(guān)成本運行環(huán)境，建立專屬于煤炭企業(yè)的成本管控戰(zhàn)略，這類成本要素分析管控的過程也就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營管理的過程。

2 成本管控體系構(gòu)建

2.1 成本管控體系思路

要降低煤礦企業(yè)的成本，應(yīng)該建立并實施全面的成本管控體系。成本管控體系建立的主要原則包括橫向性和縱向性分析，如圖1所示。

2.1.1 橫向性

橫向性主要體現(xiàn)在2個方面。一是，該成本管控體系應(yīng)包含開采前、開采中、開采后全過程，包括銷售環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、前期計劃、后期維護等。二是，要確保該體系中參與人員為全體員工。橫向性要求我們在建立成本管控系統(tǒng)時應(yīng)加強煤礦開采成本的采前管理、采中管理及采后管理。采前管理是對煤礦開采前的預(yù)算管理，統(tǒng)籌規(guī)劃，通過采前管理，加強成本管理的超前化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化；采中管理就是在費用統(tǒng)籌規(guī)劃的基礎(chǔ)上，加大費用控制管理，開支節(jié)流，細化施工成本支出；采后管理主要是加強成本分析，為優(yōu)化成本預(yù)算及成本管理提供依據(jù)，同時建立績效考核，將成本管理散布至每一個參與人員，提高全員參與程度與積極性，提高成本管控實施有效性。

圖1 成本管控體系思路Fig.1 Idea of cost control system

2.1.2 縱向性

縱向性是指在橫向延伸的基礎(chǔ)上，縱向挖掘成本管控在各個方面、層位成本管控環(huán)節(jié)，不僅僅是管理層的成本控制，還包括部門、區(qū)隊、班組及個人成本控制?？v向性則要求我們建立成本管控體系時的宏觀把控能力和關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理，在大方面確定前提下，從關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，細化至各個部門、各個區(qū)隊、班組甚至個人，做到全方面、全方位。

2.2 成本管控體系的建立

通過分析成本管控體系建設(shè)思路，結(jié)合大佛寺煤礦成本管控過程，成本管控體系建設(shè)應(yīng)包括4個方面，即全面預(yù)算管理實現(xiàn)宏觀調(diào)控，全年計劃；建立內(nèi)部市場化機制，實現(xiàn)市場微觀控制，根據(jù)市場變化而局部變動調(diào)節(jié)；提效減員方面，通過增值挖潛、優(yōu)化設(shè)計、減少人員、修舊利廢等加強成本管控效率；加強績效考評落實，從公司級到礦井級，從部門(區(qū)隊)考核到班組、個人考核，激勵落到實處，考核落實到個人，建立起良性競爭，進而構(gòu)建大佛寺“四位一體”的成本管控體系。

3 大佛寺“四位一體”成本管控的主要做法

3.1 全面預(yù)算管理

大佛寺以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，以“雙十體系”和“月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃”為工具，實現(xiàn)大佛寺礦業(yè)公司經(jīng)營管理模式中全面預(yù)算管理的導(dǎo)向作用，明確成本管理工作的目標(biāo)和方向，提供年定額基礎(chǔ)，在產(chǎn)能既定的限制下，從各個環(huán)節(jié)、各項指標(biāo)指導(dǎo)成本消耗，為確定成本消耗定額提供了基礎(chǔ)。

3.1.1 雙十體系建設(shè)

雙十體系即“十大過程、十大環(huán)節(jié)”，十大過程具體劃分為原煤生產(chǎn)、洗選加工、設(shè)備管理、地面設(shè)施、科研管理、機裝機運、稅費管理、經(jīng)費管理、資金管理和其他業(yè)務(wù)十大過程，如圖2所示。在原煤生產(chǎn)過程中又進一步細化為十大環(huán)節(jié)，即采煤、掘進、機電、運輸、通風(fēng)、災(zāi)害防治、采掘準(zhǔn)備、設(shè)備修理、巷道維修和其他。

圖2 雙十體系結(jié)構(gòu)Fig.2 Structure of double ten system

3.1.2 月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃

通過“雙十體系”定的全年成本計劃，進行全面統(tǒng)籌，在每月下發(fā)月度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，具體到本月采掘計劃、輔助計劃、標(biāo)準(zhǔn)化計劃、用車計劃、重點工作、工資測算情況、材料消耗指標(biāo)、材料回收指標(biāo)、成本明細以及專項資金計劃。計劃編制工作中，職能科室分工明確、各司其職、密切配合，以保證生產(chǎn)作業(yè)計劃的合理性與可行性。

通過下發(fā)的月指標(biāo)計劃，將具體施工任務(wù)、指標(biāo)、考核劃分至部門、區(qū)隊、班組，落實到負責(zé)人，明確每個部門、每個崗位的實際利益，進而實現(xiàn)全員參與，成本控制壓力層層向下傳導(dǎo)，落實到每個單位、每位員工肩上。有了明確目標(biāo)，實際運行需要全體員工的積極參與，單位負責(zé)人才能夠充分調(diào)動員工參與的積極性、自覺性。

3.2 內(nèi)部市場化

3.2.1 內(nèi)部市場化機制

全面預(yù)算管理作為企業(yè)重要的實施依據(jù)和采前控制手段，是對企業(yè)經(jīng)營管理的全面分解，以此作為采中控制的重要依據(jù)和指標(biāo)；內(nèi)部市場化則作為執(zhí)行工具，以實際工作量為依據(jù)，對內(nèi)部市場進行工資結(jié)算，從而實現(xiàn)煤礦企業(yè)內(nèi)部的計劃與實施2大過程。內(nèi)部市場化作為全面管理的一個有效載體，是把全面預(yù)算指標(biāo)分解落實到職工、班組、區(qū)隊的有效手段，從而確立預(yù)算化管理、市場化運作的基本理念，如圖3所示。

圖3 內(nèi)部市場化機制Fig.3 Internal market mechanism

3.2.2 構(gòu)建三級交易市場

將礦井與區(qū)隊之間構(gòu)成一級市場，以區(qū)隊為核算點，模擬會計核算，由原來的單項考核改為按工作量和綜合單價結(jié)算。區(qū)隊與班組之間構(gòu)成二級市場，區(qū)隊根據(jù)下發(fā)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃和市場定價，按照區(qū)隊內(nèi)部價格體系，在綜合產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、技術(shù)要求的基礎(chǔ)上確定價格，完成產(chǎn)品交易，進而對班組結(jié)算。班組與個人之間構(gòu)成三級市場，個人工資直接根據(jù)工作量而定，形成“收入-支出=工資”的理念，激發(fā)全體職工的成本效益意識。

3.3 提效減員

3.3.1 增值挖潛

增值挖潛是在既定成本的基礎(chǔ)上，通過對采掘布局、巷道布置、支護方式、機制優(yōu)化、災(zāi)害超前治理及其他設(shè)計等進行優(yōu)化，達到減少巷道、“一次支護、永不返修”和工程質(zhì)量穩(wěn)定可靠的目的，實現(xiàn)開源節(jié)流和降本增效的目的，增值挖潛是以實事求是、注重實效、客觀評價、正向激勵為原則，以目標(biāo)、效益為導(dǎo)向，深化經(jīng)營創(chuàng)效，實現(xiàn)質(zhì)量、效益雙提升。處理效益與安全、效益與環(huán)境、效益與發(fā)展的關(guān)系，充分釋放企業(yè)內(nèi)部發(fā)展活力，激活內(nèi)生動力，從而實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，全面提升企業(yè)公司經(jīng)營管控能力。

通過增值挖潛成本管控，相繼開展了井下廢棄巷道矸石填充、木盤川風(fēng)井進場公路設(shè)計方案優(yōu)化、40111泄水通道設(shè)計優(yōu)化、4034上11綜采工作面加寬技術(shù)研究、雙防雙控機制建設(shè)、采煤工作面上下隅角封堵工藝改進、自主完成采區(qū)設(shè)計修訂、智能化無人開采技術(shù)的推廣應(yīng)用等一系列項目，真正實現(xiàn)了生產(chǎn)成本減少，加長工作面開采長度和開采時間，加強技術(shù)人員自主設(shè)計能力，從源頭實現(xiàn)增加經(jīng)濟效益目標(biāo)，側(cè)面緩解礦井采掘接續(xù)緊張的問題。

3.3.2 清退外委項目部

傳統(tǒng)煤礦開采過程由于施工隊伍有限，針對一些工程采取向外承包模式施工(外委項目部)。因項目部人員雜亂，施工人員執(zhí)行力差，施工過程中造成施工質(zhì)量不合格問題頻發(fā)，另外工程單價較高、工程結(jié)算手續(xù)繁瑣、與礦內(nèi)單位不和諧等一系列問題，造成成本管控過程中資金混亂、成本增高等。

外委項目部退出大大減少了人工薪酬、巷道成本支出以及因施工質(zhì)量不合格復(fù)修產(chǎn)生的費用，另一方面也達到減員增效的目的。

3.3.3 修舊利廢

加強對報廢、積壓、閑置的設(shè)備、配件等物資的管理，通過采用自行維修、更換零部件、拼裝、設(shè)備再造等措施，或?qū)σ呀?jīng)損傷但尚有修復(fù)利用價值的物資進行修復(fù)利用，達到“以較少的投入換取較大利潤”和縮短檢修時間、節(jié)約備品備件及原材料費用的目的。

3.4 績效考核

績效考核是作為企業(yè)提升競爭力的一項重要手段，對實現(xiàn)工作目標(biāo)、提升工作落實、提高工作質(zhì)量有著舉足輕重的作用。大佛寺績效考核分別從公司級、礦井級、部門級、區(qū)隊級4個層次開展，以科學(xué)性、公正性為原則，形成工作落實制度的自律性，對指標(biāo)完成的單位獎出積極性，對指標(biāo)未完成的單位罰出責(zé)任心，切實提升考核激勵效果，打破薪酬分配上的平均主義，從而實現(xiàn)全體參與。

4 取得的效果

大佛寺“四位一體”成本管控體系的建立，通過2020年實踐應(yīng)用，在各個方面、各個環(huán)節(jié)都取得長足的效果。

4.1 經(jīng)營活力得到有效激發(fā)

礦業(yè)公司縱深推進內(nèi)部市場化運營管理，在機制、規(guī)范、定額、考核、結(jié)算等方面做出了許多有益的嘗試和探索，全員思想觀念得到根本轉(zhuǎn)變，各類資源配置更加合理。深入實施增值挖潛，嚴格成本掛鉤工資機制，全年獎勵105.91萬元、創(chuàng)收1 956萬元。完成了脫粉系統(tǒng)改造，增盈5 232.80萬元。

4.2 生產(chǎn)成本得到有效降低

合理布局巷道設(shè)計，減少巷道施工，節(jié)約材料費465萬元。設(shè)計優(yōu)化減少施工40111泄水巷476 m；復(fù)用40202泄水巷作為40204運順，減少施工巷道774 m；復(fù)用40202運順機頭硐室作為40204運順設(shè)備列車硐室，減少施工巷道220 m；復(fù)用41201溜煤眼等?？茖W(xué)優(yōu)化支護參數(shù)，縮減排距，節(jié)約材料費524.6萬元。40204回順、4034上11運回順優(yōu)化頂部錨索支護，40111泄水巷采用分段優(yōu)化方案，40111回順鄰近切眼段優(yōu)化巷道支護130 m；41213回順進入41211工作面采空區(qū)礦壓穩(wěn)定區(qū)域，優(yōu)化支護參數(shù)，在保證支護有效的同時節(jié)約大量材料費用。加大修舊利廢、回收復(fù)用工作力度。礦業(yè)公司通過加強設(shè)備及大型材料的管理，擴大自主維修，加大材料回收考核，以正向激勵調(diào)動回收的積極性，修舊利廢1 276萬元，材料回收費用680萬元。

4.3 提效減員效果顯著

推動“四化”建設(shè)，實現(xiàn)減人增效732.60萬元。通過引進、應(yīng)用新技術(shù)、新工藝、退出項目部，提升礦井機械化、自動化、信息化、智能化水平，實施減人提效措施，全年共計減少用工72人，節(jié)約人工工資732.60萬元。優(yōu)化供電系統(tǒng)，積極爭取電力直接交易，節(jié)約電費76.65萬元。提高功率因數(shù)，有效提高了井下電網(wǎng)質(zhì)量以及設(shè)備連續(xù)運行的穩(wěn)定性；完成木盤川變電所供電系統(tǒng)優(yōu)化工作，減少線路長，損耗大的問題，節(jié)約電量3萬度。

5 結(jié)語

針對目前存在的煤炭企業(yè)成本核算內(nèi)容不夠全面、成本分類較為混亂、成本動因不可追溯等一系列成本管控中存在的問題，構(gòu)建適合大佛寺成本管控體系，為企業(yè)的運營決策提供基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)支持，對整體布局做出關(guān)鍵性決策。大佛寺煤礦對“四位一體”成本管控體系探索，將內(nèi)部市場化與“雙十體系”預(yù)算管理模式創(chuàng)新結(jié)合，實現(xiàn)“指標(biāo)預(yù)算分解、市場執(zhí)行控制”目的。以內(nèi)部市場化的強有力執(zhí)行保障“雙十體系”預(yù)算全面落地，同時提效減員和績效考核的加入，全面提升了礦業(yè)公司的安全生產(chǎn)經(jīng)營水平能力，極大增加了大佛寺煤礦的市場競爭力，也為公司長期發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。