摘 要：資金集中管控是目前企業(yè)集團財務管理的重要手段之一，可以有效降低財務成本和資金風險，同時提高資金的使用效益。A集團依托資金管理系統(tǒng)建立了集團資金結算中心，但在資金集中度及資金預算執(zhí)行等方面還存在一定的問題，未來A集團將進一步完善集團化資金管控模式，提高集團資金控制力，依托內(nèi)部結算中心平臺，提升資金管理水平，更好地助力集團發(fā)展。

關鍵詞：結算中心;資金管理;風險;建議

一、資金結算中心概述

資金管理是企業(yè)財務管理的主要組成部分，對企業(yè)來說有著重要的作用，尤其對企業(yè)集團來說，資金管理起著舉足輕重的作用，資金管理不僅可以監(jiān)控資金使用的合理性，把握集團下屬企業(yè)的經(jīng)營狀況，也可以合理在集團范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資金，提高資金的使用效率。一個企業(yè)集團需要建立一個適合自身發(fā)展的資金管理體系，目前企業(yè)集團常見的資金管理模式有五種，分別為：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財務公司模式。目前國內(nèi)大型企業(yè)集團在沒有條件成立財務公司時，大多選用資金結算中心模式。

資金結算中心是由企業(yè)集團成立的負責集團資金統(tǒng)籌管理的內(nèi)設機構，其主要的職能是管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)各下屬企業(yè)資金，全方位管理下屬成員企業(yè)的各項資金的收入、支出以及集團范圍內(nèi)的融資等事項。利用先進的管控手段和資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團資金池的功能，調(diào)劑余缺，減少集團整體的資金沉淀，在保證資金使用安全的前提下，通過加快整體資金的周轉(zhuǎn)，從而提高集團范圍內(nèi)資金的使用效率。

二、資金結算中心運作模式及職能

1.資金結算中心運作模式

資金結算中心作為集團資金集中管控的總樞紐，運行載體主要是資金的管理系統(tǒng)，一般為利用銀行等機構或者企業(yè)自行開發(fā)的“銀企直聯(lián)”系統(tǒng)。控制的手段主要是資金預算管理，按照收支兩條線的管理模式，集中管理集團范圍內(nèi)的全部資金，從而實現(xiàn)集團公司整體資金使用效益的最大化（見下圖）。

2.資金結算中心的職能

（1）資金統(tǒng)籌管理

資金結算中心行使集團的資金的管理職能，對集團及下屬企業(yè)的資金管理進行統(tǒng)籌管理，全方位管理下屬成員企業(yè)的各項資金的收入、支出以及集團范圍內(nèi)的融資等事項，形成了事前、事中、事后三重管理的模式，通過資金的集中管理及統(tǒng)籌安排，提高集團下屬企業(yè)資金管理的意識，減少集團范圍內(nèi)的資金閑置，防范資金支付方面的風險。

（2）集團內(nèi)資金融通

資金結算中心通過吸收存款、歸集等方式將集團下屬企業(yè)賬面結余的資金集中起來，將閑置資金統(tǒng)一匯集到集團賬戶，形成統(tǒng)一的資金池，同時給集團下屬需要資金的企業(yè)提供內(nèi)部貸款、拆借等形式給予資金支持，以這種方式實現(xiàn)集團內(nèi)的資金余缺調(diào)劑，減少了集團部分企業(yè)資金結余多，部分企業(yè)資金短缺而向外部金融機構借款的狀況，避免出現(xiàn)“存貸雙高”的情形，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)的資金融通的職能。

（3）資金收支監(jiān)管

資金結算中心負責集團下屬各企業(yè)資金收支情況的監(jiān)管，通過結算中心的銀企直聯(lián)系統(tǒng)，對下屬企業(yè)資金進行實時的監(jiān)管，針對各類資金收支的合規(guī)、安全等方面進行全面監(jiān)控，并對相應的單據(jù)及支付審核依據(jù)進行審查，使集團各下屬企業(yè)資金收付情況全部由集團整體監(jiān)督，防范資金支付不合理的風險。

（4）減少財務費用

資金結算中心通過對下屬企業(yè)的資金歸集，歸集集團內(nèi)各企業(yè)結余資金到集團統(tǒng)一管理，各下屬企業(yè)資金閑置問題得到解決，同時從集團整體角度看，將會降低對外借款金額，減少財務費用支出;另外，由于資金結算中心統(tǒng)一管理集團內(nèi)部存貸款的業(yè)務，可以利用協(xié)議存款等產(chǎn)品，提高歸集資金的存款利率，減少了集團整體的財務費用。

（5）擴大授信規(guī)模

集團內(nèi)各下屬企業(yè)的經(jīng)營范圍、盈利能力等均差異較大，部分企業(yè)實力較強，盈利能力強，在銀行等金融機構獲得貸款比較容易，部分企業(yè)屬于銀行限制支持的行業(yè)，盈利能力較弱，很難在銀行取得貸款資金。下屬企業(yè)如果沒有形成整體的合力，將會影響集團整體實力的提高。資金結算中心統(tǒng)一負責集團的授信及貸款事項，提升集團和銀行在談判中的議價能力，擴大集團的授信規(guī)模，從而可以解決集團下屬部分規(guī)模較小的企業(yè)難以取得銀行信貸支持的問題。

三、A集團資金管理現(xiàn)狀

A集團為了保證資金管理工作的順利開展，對集團及所屬各企業(yè)資金運作和管理進行統(tǒng)籌，明確了資金管理的職能，并對集團及下屬企業(yè)整體資金工作進行監(jiān)督和調(diào)控，制定了相關的資金管理辦法，不斷規(guī)范資金管理工作，主要包括以下幾個方面：（1）銀行賬戶管理。A集團資金結算中心履行國有企業(yè)資金賬戶監(jiān)督管理職責，對下屬分子公司開立、變更、撤銷銀行賬戶實行審批備案制和動態(tài)跟蹤檢查制。已將A集團銀行賬戶統(tǒng)一管理，但目前還未通過資金管理系統(tǒng)對賬戶的開立、變更等進行審批。（2）資金收支管理。資金監(jiān)控方面，A集團已通過資金結算系統(tǒng)監(jiān)控下屬企業(yè)資金的支付等情況，但由于還有部分銀行未接入資金管理系統(tǒng)，無法全面掌控下屬單位資金情況，通過下屬企業(yè)上報頭寸的方式，對集團所有賬戶資金進行管控。收支審批方面，A集團及所屬各分子公司對外一般預算內(nèi)經(jīng)營性支出，根據(jù)相關預算審批流程批準后執(zhí)行。其他大額資金、特殊類型的支出，依據(jù)集團“三重一大”決策制度，履行決策程序后執(zhí)行。（3）籌融資管理。A集團范圍內(nèi)的籌融資，實行集中統(tǒng)管，以集團及其他主體作為平臺，根據(jù)年度融資計劃，綜合平衡各種融資渠道和資源，滿足集團及所屬各分子公司正常生產(chǎn)經(jīng)營、股權投資、基礎建設項目資金需求。（4）資金調(diào)度管理。A集團的資金在全集團范圍內(nèi)進行余缺調(diào)劑，以往來款的形式調(diào)撥下屬單位結余資金，根據(jù)下屬單位資金短缺單位的申請拆借資金，并按全集團存量貸款平均利率收取利息。提升了資金使用效率，還未完全實現(xiàn)市場化運作。

A集團通過對資金的統(tǒng)一管控，強化了以現(xiàn)金流管理為核心的精細化資金安排，資金使用效率得到了提升，資金管理工作取得了一定的成效，但由于種種原因，截至目前還未形成統(tǒng)一的資金管理體系，不利于集團公司進一步發(fā)展的需要。

四、A集團資金管理中存在的風險

1.資金管理制度不完善

實施資金集中管理離不開健全完善規(guī)章制度與流程的支撐，A集團根據(jù)國家、地方法律法規(guī)，以及現(xiàn)代企業(yè)管理制度、集團的發(fā)展戰(zhàn)略和財務管理的實際需要，多次修改完善，并制定了資金管理辦法。目前已經(jīng)出臺了集團的資金管理制度，涵蓋了資金調(diào)度、資金撥付流程、融資等方面，但隨著資金結算平臺的上線，資金管理系統(tǒng)業(yè)務模塊的增加及業(yè)務流程的細化，資金管理制度已經(jīng)無法滿足原有的業(yè)務模式，無法適配新時代的管理要求。目前資金結算平臺上線以后，針對集團內(nèi)部資金歸集、內(nèi)部借款、內(nèi)部擔保、內(nèi)部資金結算等一系列細化的制度還未出臺，相關職責權限和控制程序還未制定，從而在資金歸集、調(diào)撥、內(nèi)部借款等方面沒有制度支撐，影響了資金結算中心的業(yè)務開展，同時也增加了實際業(yè)務操作中的風險。

2.資金預算編制和執(zhí)行不到位

A集團堅持以收定支，量入為出為原則，嚴格按照資金預算進行管理。截至目前A集團及所屬各單位資金的收支全部納入資金預算管理，但因預算的客觀因素影響及業(yè)務部門及下屬單位對資金預算的重視程度不夠，在編制預算的時候，沒有做到科學和合理的規(guī)劃及分配資金，存在資金預算編制隨意化、機械化的情況，使得資金結算中心無法及時溝通并掌握其他業(yè)務部門的資金預算情況，資金預算編制單位沒有對預算期間內(nèi)支付的項目進行統(tǒng)籌及規(guī)劃，導致項目資金在實際執(zhí)行的過程中，遇到各種問題與最初制訂的預算差異較大，影響整體資金預算的執(zhí)行率以及執(zhí)行效果。集團下屬的部分企業(yè)在資金預算執(zhí)行的過程中缺乏約束，經(jīng)常出現(xiàn)沒有經(jīng)過有權部門審批，隨意地調(diào)整預算外資金支付，導致預算的實際執(zhí)行脫離了原有的資金預算。資金預算的監(jiān)控還沒有實施到位，A集團目前還沒有對資金預算執(zhí)行過程中的資金流量和流向進行實時跟蹤，導致資金預算執(zhí)行的過程沒有有效的監(jiān)督。

3.資金歸集程度不高

A集團公司資金結算中心成立以后，對集團范圍內(nèi)的資金實行了統(tǒng)一管理，資金的歸集模式目前還根據(jù)下屬成員單位的資金頭寸情況實行手動方式歸集。集團公司對成員單位的管控力度不足，集團與成員單位的合作銀行建立了賬戶授權及歸集協(xié)議，但是實際操作過程中，各下屬公司開立賬戶的銀行不統(tǒng)一，在集團主要合作銀行以外開戶的現(xiàn)象很多，將導致資金的歸集存在一定的困難。一部分銀行出于自己的利益和發(fā)展的考慮，也不愿意及時將下屬單位資金歸集至集團總部，從而導致資金留在下屬成員單位銀行中，出現(xiàn)了資金的歸集度不高的現(xiàn)象。這將使得集團無法及時掌握各下屬成員單位資金的實際情況，無法合理控制下屬成員單位的實際運營狀態(tài)，無法發(fā)揮資金池的真正作用，弱化了集團的資金集中管控的效果。

4.信息化水平滯后

A集團依托招商銀行的CBS系統(tǒng)，上線了資金結算平臺以后，平臺的功能模塊涵蓋了資金結算、資金實時監(jiān)控、內(nèi)部資金拆借、融資信息管理等主要的資金管理職能。A集團范圍內(nèi)合作的大多數(shù)銀行已接入了CBS系統(tǒng)，目前實現(xiàn)了資金的實時監(jiān)控，但歸集職能還未實現(xiàn)，集團資金結算平臺的復雜信息化建設的進程還比較滯后，集團對于成員單位的資金精細化管理還有不足之處，A集團的資金管理信息化水平處于發(fā)展初期，還未建立起有效、全面的資金管理平臺?？梢岳玫馁Y金信息功能模塊比較簡單，集團無法完全掌握成員公司資金使用及信息管理現(xiàn)狀，導致集團整體的決策管理方面會存在缺陷，資金的使用效率將會下降，例如，資金結算系統(tǒng)與會計核算系統(tǒng)的對接、資金的使用情況分析、資金預算執(zhí)行的管控、資金支付決策及管理等方面還未實現(xiàn)。此外，在使用資金結算系統(tǒng)的過程中，經(jīng)常出現(xiàn)系統(tǒng)不穩(wěn)定，銀行與平臺接口存在問題的情況，因此必須要加強資金管理信息系統(tǒng)的建設并不斷進行完善。

五、A集團資金管理風險防范措施

1.切實加強資金管理制度建設

完善的資金管理制度體系是資金管理工作的基石，在未來資金管理中，需要不斷完善資金管理制度，結合集團業(yè)務模式以及資金結算平臺職能及運行特點，明確各資金管理子模塊的職責權限和需要執(zhí)行的程序，不斷細化資金管理制度在收支結算、銀行賬戶開立、票據(jù)管理、內(nèi)部資金拆借、資金歸集及下?lián)堋?nèi)外部擔保等關鍵環(huán)節(jié)的約束，確保資金管理制度涉及到資金活動的全流程。通過在原有的資金管理規(guī)定基礎上，對目前資金結算中心新的業(yè)務進行有機整合，不斷對資金管理制度進行優(yōu)化及細化，在日常業(yè)務開展中，根據(jù)實際情況不斷對資金管理制度進行修訂，并對制度的執(zhí)行情況進行檢查復核，為有效防范企業(yè)資金風險提供強有力的制度保障。其次，要加強對制度執(zhí)行情況的監(jiān)管，再完善的制度也需要落實才有效，制度完善以后，要監(jiān)督制度的執(zhí)行，讓制度落到實處，確保企業(yè)最大程度地防范資金風險。

2.構建完善的資金風險防范體系

提升防范資金管理風險的能力，需要構建較完善的防范體系，以提升資金風險管理有效性為目標，以強化資金監(jiān)督為抓手，以健全資金制度體系為保障，落實資金管理責任、工作職責與權限，明確工作程序、標準和方式方法，構建起事前有規(guī)范、事中有控制、事后有評價的工作機制，將風險管理和合規(guī)管理要求嵌入資金業(yè)務管理的各個流程，形成全面、全員參與、全過程管控的資金風險防范機制。從資金風險的識別、資金風險的控制入手，結合集團當前業(yè)務模式特點，明確籌融資管理、投資管理及營運資金管理等風險的控制點，從而設定相關的風險控制指標，通過對比實時指標與標準指標的差異，及時發(fā)現(xiàn)資金管控中存在的風險。同時，建立高效的預警系統(tǒng)，在資金營運過程中跟蹤、監(jiān)督、分析財務報表和財務指標，在發(fā)現(xiàn)某種異常征兆時發(fā)出預警并著手應變，采取相關措施，以避免或減少風險損失。

3.提高管理人員的風險意識

要加強提高集團及下屬企業(yè)資金管理人員的風險意識，重視對風險意識的培養(yǎng)，結合資金管理的實際工作需求，多層次地進行資金管理安全知識等方面的宣傳，使資金管理人員能夠提升對資金安全管理的重視程度。不斷進行經(jīng)驗的總結，通過對資金管理知識的培訓來提升技能水平，鞏固資金管理人員專業(yè)方面的知識，引導資金管理人員樹立安全可靠的資金管理理念，從而提高對資金風險管理的重視程度。另外，還需要通過加強評價及監(jiān)督機制提高資金管理人員的風險意識，要堅持以評促建、以評促改，規(guī)范評價方法，提升評價質(zhì)量，促進資金內(nèi)控體系持續(xù)優(yōu)化。要每年對資金管理風險開展全方位、全覆蓋自評工作，深入揭示相關問題，提高風險防范意識。

4.提升資金管理集中度

依托集團資金結算中心平臺，協(xié)調(diào)下屬各成員單位及合作的銀行，不斷將下屬企業(yè)的銀行賬戶直連到CBS系統(tǒng)中，減少下屬企業(yè)的賬戶數(shù)量，按照集團統(tǒng)一要求在對應歸集銀行開立賬戶，提高集團對下屬企業(yè)的管控力度，將下屬企業(yè)的結余資金歸集至集團的資金池，提升資金集中管理度，從而形成規(guī)模效應，增強集團的議價能力，提高結余資金的收益，進一步強化資金統(tǒng)一管理，讓各下屬企業(yè)強化資金統(tǒng)一管理意識，形成資金統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一規(guī)劃，樹立各經(jīng)營單位資金有償使用觀念，提高企業(yè)盈利意識和節(jié)約資金成本意識，盡可能減少和避免資金的浪費和無效使用。

5.加強資金預算管控力度

統(tǒng)一進行資金預算管理，由集團資金結算中心負責制定資金預算編制的標準，明確資金預算管理的目標，將其按照不同的類型分解至各個業(yè)務歸口部門及分子公司。資金預算的編制單位結合自身實際情況編制資金預算方案，集團資金結算中心將各業(yè)務部門及分子公司的資金預算進行整合，匯總編制集團總資金預算方案，編制資金平衡預算。同時，將資金預算管理、預算編制、報批、審核、調(diào)整及控制全部進入資金結算系統(tǒng)，形成流程化、立體化、多層級資金預算的管控系統(tǒng)。提升資金預算編制的科學性，制定符合項目及業(yè)務發(fā)展實際資金需求的資金預算，加強對項目資金使用的準確預測。在執(zhí)行階段，將資金預算下發(fā)給各業(yè)務單位及分子公司執(zhí)行，集團資金結算中心根據(jù)執(zhí)行情況對資金預算進行動態(tài)調(diào)整，分析下屬單位的資金預算執(zhí)行情況，將資金預算執(zhí)行結果納入對下屬單位的考評體系，提高對資金預算執(zhí)行的重視程度，保障集團整體資金的合理高效利用，規(guī)避風險。

6.加強資金管理信息系統(tǒng)建設

集團資金管理的高效性及安全性都離不開資金管理系統(tǒng)的技術支持，信息化水平的高低直接關系到國有企業(yè)集團的資金集中管理成效以及資金的使用安全，需要不斷加強資金信息管理系統(tǒng)的建設，優(yōu)化資金集中管理的技術水平。利用集團資金管理中心軟件，加快推進資金管理信息化建設，與各業(yè)務部門及下屬單位探討，結合實際工作情況，深度參與信息化建設頂層設計，通過完善資金管理系統(tǒng)權責設置，落實對集團資金風險監(jiān)督及預警的職責，有效發(fā)揮先進的信息化管控約束和監(jiān)督制衡的作用，并不斷開發(fā)資金管理系統(tǒng)功能與業(yè)務系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、政府部門監(jiān)控系統(tǒng)等的對接。在業(yè)務的開展過程中，動態(tài)優(yōu)化和完善現(xiàn)有資金管理系統(tǒng)的功能，強化資金全流程的預警及監(jiān)控，促進資金管理活動可控制、可追溯、可檢查，有效減少資金管理中的各種風險因素。

綜上所述，資金集中管控是目前企業(yè)集團財務管理的重要手段之一，通過統(tǒng)籌全集團的資金，從而有效降低財務成本和資金風險，同時也提高了資金的使用效益。A集團為落實國資委要求，進一步加強集團資金的集中管理工作，以資金管理系統(tǒng)為載體，以資金預算為手段，以“量入為出，收支均衡”為準則，建立集團資金管理平臺。將集團成員單位資金進行歸集，形成統(tǒng)籌運作的“資金池”，實行內(nèi)部資金拆借有償使用原則，加強內(nèi)部資金融通，全面提高資金使用效率，實現(xiàn)集團整體資金效益最大化，促進集團高效快速發(fā)展。未來將進一步完善集團化資金管控模式，提高集團資金控制力，依托內(nèi)部結算中心平臺，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢更好地助力集團發(fā)展。

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作者簡介：何對生（1988.01- ），男，漢族，籍貫：甘肅隴西，學歷：大學本科，職稱：稅務師、會計師、經(jīng)濟師、審計師，從事資金及融資管理工作