李文靜

[摘 要]在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，市場競爭不斷加劇，如果企業(yè)不具備較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，必將遭受社會的淘汰。而并購方式能夠擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，給企業(yè)創(chuàng)造更多利益，對促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。但是，在并購過程中，如果沒有對被并購企業(yè)資產(chǎn)、信譽(yù)等情況深入調(diào)查，將會讓企業(yè)遭受嚴(yán)重危機(jī)，影響其發(fā)展，基于此，企業(yè)對并購提出更高標(biāo)準(zhǔn)，而并購活動和財務(wù)整合效應(yīng)之間有著密切聯(lián)系，財務(wù)整合效應(yīng)成為企業(yè)并購活動有序進(jìn)行的核心要素。在企業(yè)并購?fù)瓿梢院螅{(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，并且通過財務(wù)整合效應(yīng)，能夠讓企業(yè)規(guī)?；l(fā)展，防止企業(yè)資源大量消耗，讓企業(yè)并購目標(biāo)順利完成。文章結(jié)合企業(yè)并購財務(wù)整合基本概述，分析并購企業(yè)財務(wù)整合效應(yīng)，并提出企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)實現(xiàn)路徑。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)并購;財務(wù)整合;財務(wù)管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.22.059

1 前言

并購成為當(dāng)前企業(yè)資本運(yùn)行的核心要素，更是企業(yè)規(guī)模發(fā)展的重要活動，并購可以幫助企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源科學(xué)分配，加強(qiáng)企業(yè)競爭力。從企業(yè)并購角度來看，并購是否成功將會受到并購后整合因素影響，然而，并購整合的重要內(nèi)容是財務(wù)整合，只有財務(wù)整合工作有序進(jìn)行，資源得以有效整合，才能促使企業(yè)并購目標(biāo)的實現(xiàn)。但是，企業(yè)并購后財務(wù)整合比較復(fù)雜，需要充分重視財務(wù)整合在企業(yè)并購中發(fā)揮的重要作用，通過并購后財務(wù)協(xié)同增長效益，減少企業(yè)并購后財務(wù)風(fēng)險，提高企業(yè)財務(wù)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)財務(wù)管理實力，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

2 企業(yè)并購財務(wù)整合基本概述

企業(yè)并購后，財務(wù)整合的作用不容小覷，如果財務(wù)整合效果并不理想，將會直接影響企業(yè)并購的成效。如果企業(yè)沒有意識到財務(wù)整合效應(yīng)的必要性，沒有對財務(wù)數(shù)據(jù)和資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)營規(guī)模和并購前預(yù)期的效果差異較大，那么，將無法保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，甚至讓企業(yè)負(fù)債累累而面臨倒閉。并購企業(yè)為了實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展，需要配置科學(xué)合理的財務(wù)管理體系，事實上，因為并購方和被并購方財務(wù)運(yùn)行環(huán)境不同，在財務(wù)管理體系上依然會存在各種問題。因此，只有通過財務(wù)整合，才能夠?qū)崿F(xiàn)并購企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

3 并購企業(yè)財務(wù)整合效應(yīng)分析

3.1 風(fēng)險分散效應(yīng)

企業(yè)并購后整合可以給企業(yè)長效發(fā)展提供方向，企業(yè)快速進(jìn)入其他領(lǐng)域中，分散經(jīng)營風(fēng)險，減少基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，加快企業(yè)資金流轉(zhuǎn)，迅速實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。以某企業(yè)為例，該企業(yè)主營大型醫(yī)療器械生產(chǎn)銷售，2017年年底并購了多家醫(yī)藥公司后，將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)展到銷售凍干粉針劑、小容量注射劑等醫(yī)用材料和工薪階層藥品，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得到大幅度的提高，2018年企業(yè)銷售收入遠(yuǎn)大于預(yù)期，凈利潤同期相比上升40%。由此可見，企業(yè)并購后整合實現(xiàn)了多元化經(jīng)營，將資金分配到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而分散經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)綜合收益。

3.2 成本節(jié)約效應(yīng)

并購后財務(wù)整合能夠產(chǎn)生成本節(jié)約效應(yīng)，給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。一是減少融資成本。并購后的企業(yè)資本金擴(kuò)大，信用等級提高，便有機(jī)會選擇成本低的融資方式，同時將各自為政的融資方式整合成整體融資，可以降低籌資費用。二是節(jié)約經(jīng)營成本。兩家經(jīng)營相同產(chǎn)品的企業(yè)合并后生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品的固定成本下降;企業(yè)縱向一體化合并可以減少商品流通環(huán)節(jié)的交易成本和營銷費用。三是節(jié)省時間成本。并購后的財務(wù)人員能力協(xié)調(diào)利用，軟件網(wǎng)絡(luò)資源共享，財務(wù)數(shù)據(jù)整合的綜合能力提升，提高工作效率。四是實現(xiàn)合理避稅。并購企業(yè)低價獲取虧損企業(yè)的控制權(quán)，利用其未抵補(bǔ)的虧損抵減未來期間應(yīng)納稅所得額，從而獲取一定的稅收利益。

3.3 股票預(yù)期效應(yīng)

企業(yè)并購整合給企業(yè)創(chuàng)造更多的股票上漲預(yù)期效應(yīng)，該效應(yīng)是因為并購活動對企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營模式帶來積極影響，企業(yè)價值隨之上漲，股票價格在某種程度上也呈現(xiàn)上漲趨勢。在當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)市場價值提高，股票價格上漲可以促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，所以股票預(yù)期效應(yīng)是企業(yè)并購整合的最主要的預(yù)期效應(yīng)。例如，某醫(yī)藥企業(yè)2018—2019年的股票走價均在4元左右，2010年完成對一家醫(yī)療設(shè)備公司并購重組后，該企業(yè)股票價格隨之上漲，均在7元左右，大小股東獲利，企業(yè)實現(xiàn)綜合利息。所以，通過企業(yè)并購，可以實現(xiàn)企業(yè)資源整合，降低管理成本支出，讓企業(yè)整體效益快速增長。

4 企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)實現(xiàn)路徑

4.1 制定并推行財務(wù)整合方案

針對并購企業(yè)而言，需要對目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營狀況、財務(wù)情況有深入認(rèn)識，組建專業(yè)團(tuán)隊進(jìn)行財務(wù)盡調(diào)和資產(chǎn)評估。在企業(yè)并購后，應(yīng)加強(qiáng)財務(wù)整合管理，成立專業(yè)財務(wù)整合部門，對財務(wù)整合數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和整合，形成完整的財務(wù)整合方案，整合方案必須以企業(yè)未來管理目標(biāo)作為導(dǎo)向。并且，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同并購方式進(jìn)行財務(wù)整合，不同財務(wù)整合方式應(yīng)該滿足并購后企業(yè)發(fā)展的需要，保證整合產(chǎn)生積極效應(yīng)。在財務(wù)整合中，需要明確工作職責(zé)和權(quán)限，對財務(wù)整合規(guī)劃中出現(xiàn)的問題，應(yīng)該及時反饋給上級部門，采取有效對策進(jìn)行處理，真正實現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)早解決。推行財務(wù)整合方案，必須做到管理思想先行，將企業(yè)財務(wù)管理的理念移植到被合并企業(yè)，將企業(yè)的主流意識注入各層級，統(tǒng)一員工的思想，目標(biāo)朝向一致，為實施財務(wù)管理制度打下根基。由于并購前，雙方的財務(wù)管理制度和方法都不同，容易造成政策的混亂，因此融合雙方先進(jìn)的、優(yōu)秀的思想和經(jīng)驗，制定新的管理制度，優(yōu)化改革財務(wù)管理機(jī)制，把員工的工作效率充分調(diào)動起來，提升企業(yè)財務(wù)管理水平，便于財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)順利完成。

4.2 整合組織機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員

實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)需要完善企業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系和職能規(guī)劃，財務(wù)機(jī)構(gòu)是企業(yè)各項活動順利開展的基礎(chǔ)，需要結(jié)合企業(yè)并購以后的經(jīng)營業(yè)務(wù)，調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)。在企業(yè)并購以后，需要充分思考企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營和財務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)運(yùn)營規(guī)模，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，實現(xiàn)財務(wù)機(jī)構(gòu)整合，統(tǒng)一管理財務(wù)人員。如果被并購企業(yè)規(guī)模較大或在異地的，那么實施關(guān)鍵財務(wù)崗位的人員派出制度，明確派出財務(wù)人員的權(quán)限和職責(zé)，派出的財務(wù)人員應(yīng)具備很強(qiáng)的專業(yè)知識，如財務(wù)負(fù)責(zé)人能很好地掌控財權(quán)，資金管理崗位人員配合一體化的資金運(yùn)作;如果是同一地方規(guī)模不大的多家企業(yè)并購，可以采用財務(wù)人員統(tǒng)一上收的管理辦法，按照整體的財務(wù)管理規(guī)劃，重新調(diào)整人員崗位，合理分工，提高人工效益。想改變企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)，需要財務(wù)管理提升至企業(yè)集團(tuán)層級上，從中心往下的垂直管理，增強(qiáng)子公司財務(wù)資金的把控，從根源上避免企業(yè)內(nèi)部管理混亂，而且在一定程度上規(guī)避各種財務(wù)風(fēng)險。