陳國慶 楊曉虎 趙姝涵

[摘 要]在黨中央對國有企業(yè)改革做出重大部署背景下，為適應(yīng)國有企業(yè)深化改革，同時滿足企業(yè)自身發(fā)展需要，探索一套能夠適應(yīng)企業(yè)從“科研試制”向“生產(chǎn)經(jīng)營”過渡的經(jīng)營管理模型至關(guān)重要。文章從企業(yè)當(dāng)前問題出發(fā)，搭建經(jīng)營管理與績效管理提升模型，以實踐結(jié)果驗證方案的可行性。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè);經(jīng)營目標(biāo);績效管理;組織能力;薪酬

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.25.070

1 引言

黨的十九大報告[1]中強調(diào)，要完善各類國有資產(chǎn)管理體系，改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組，促進國有資產(chǎn)保值增值，推動國有資本做強做大，有效防止國有資產(chǎn)流失。深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。這是在新的歷史起點上，黨中央對國有企業(yè)改革作出的重大部署。進一步深化國有企業(yè)改革，需要遵循市場經(jīng)濟規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，促使國有企業(yè)成為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的獨立市場主體。

S國有企業(yè)目前正處于民用航空發(fā)動機研發(fā)試制階段，對于處于研發(fā)階段的國有企業(yè)來說，未來向“科研經(jīng)營型”的轉(zhuǎn)型是適應(yīng)國家重大部署及企業(yè)發(fā)展規(guī)律的必然。而探索一套由“科研生產(chǎn)”向“科研經(jīng)營型”轉(zhuǎn)型所需的企業(yè)經(jīng)營管理模式尤為重要。

2 傳統(tǒng)國有企業(yè)經(jīng)營管理及績效管理的主要問題

在公平競爭的市場環(huán)境下，國有企業(yè)想要求得生存和發(fā)展，主要依靠企業(yè)內(nèi)部活力與效率，內(nèi)部活力與效率的提升主要依靠企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。目前傳統(tǒng)國有企業(yè)在資源利用、人員配置、績效考核等方面存在普遍共性問題。

一是缺乏精細化資源控制能力。傳統(tǒng)國有企業(yè)普遍存在爭投資、爭規(guī)模、爭檔次的投資沖動，努力向上級組織爭取更多的資源投入成為各企業(yè)的“主旋律”，現(xiàn)有資源的合理配置缺乏科學(xué)有效的手段，從而導(dǎo)致企業(yè)整體的精細化管理程度不高。

二是預(yù)算管理脫離生產(chǎn)現(xiàn)場。傳統(tǒng)國有企業(yè)對下級部門的主要成本控制手段依托于預(yù)算管理，但由于預(yù)算管理脫離實際現(xiàn)場，導(dǎo)致無法深入任務(wù)本身，從預(yù)算編制之初就成為智慧和辯解能力的大較量[2]。

三是績效管理意識不到位。受傳統(tǒng)管理思維模式的影響，部分員工認(rèn)為績效就是完成本職工作任務(wù)，績效考核的目標(biāo)最終就是獎罰多少而已，很少注重團隊和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，讓員工很難理解企業(yè)總體目標(biāo)與自身工作目標(biāo)關(guān)系[3]。

四是績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理。國有企業(yè)在績效考核中普遍有兩種模式，一種是定性指標(biāo)，另一種是定量指標(biāo)，但企業(yè)在考核過程中總是存在某種指標(biāo)偏多的情況，導(dǎo)致考核結(jié)果有失偏頗[4]?？己四繕?biāo)不明確，在考核內(nèi)容、項目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面缺乏相關(guān)性。

五是績效結(jié)果應(yīng)用缺乏激勵性，績效考核結(jié)果應(yīng)用基本上只與獎金掛鉤，而國有企業(yè)員工工資普遍受工資總額控制，激勵性收入占比小，無法在績效薪酬分配機制上拉開差距。

3 S國有企業(yè)經(jīng)營管理能力及績效提升探索思路

績效管理作為一個包括績效計劃的制訂、輔導(dǎo)溝通、考核評價、結(jié)果運用、目標(biāo)提升等環(huán)節(jié)的循環(huán)體系，作為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行與落地、員工薪酬兌現(xiàn)的中間渠道，在企業(yè)的經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用。為滿足企業(yè)未來科研生產(chǎn)一體化管理所需，將來自外部市場的信號與競爭壓力傳遞至內(nèi)部各部門/業(yè)務(wù)中心，并通過績效管理將其與員工薪酬掛鉤，從而實現(xiàn)全員工作積極性與工作效率的提高，因此，探索建立一套基于“任務(wù)—資源—目標(biāo)一體化”的經(jīng)營管理能力與績效提升項目顯得尤為重要。

S國有企業(yè)的經(jīng)營管理需以戰(zhàn)略和經(jīng)營發(fā)展為目標(biāo)，以組織能力打造為管理基石，以任務(wù)資源目標(biāo)管理、經(jīng)營績效管理為過程手段，以薪酬分配機制管理為保障措施，構(gòu)建從“科研試制”向“生產(chǎn)經(jīng)營”過渡、個人勞動生產(chǎn)率目標(biāo)及營收目標(biāo)達成的經(jīng)營管理模型。

圖1 S國有企業(yè)經(jīng)營管理模型

該模型通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的內(nèi)部因素分析，選擇制約因素和管理重點，對接企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營管理模式，打造支撐企業(yè)發(fā)展的組織能力。該模式主要涵蓋任務(wù)資源目標(biāo)管理、經(jīng)營績效管理和薪酬分配機制管理三個方面。

3.1 任務(wù)資源目標(biāo)管理

任務(wù)—資源—目標(biāo)一體化管理是S國有企業(yè)經(jīng)營管理的核心，即組織根據(jù)經(jīng)營發(fā)展需要對下級組織下達各項任務(wù)，同時為下級組織配備基礎(chǔ)的設(shè)施、人力、財務(wù)等資源，制定任務(wù)目標(biāo)。下級根據(jù)任務(wù)和自身資源等情況嚴(yán)格落實執(zhí)行，由公司依據(jù)下級科研生產(chǎn)任務(wù)和經(jīng)營業(yè)績達成情況進行經(jīng)營績效考核，以此作為下級組織經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果和薪酬兌現(xiàn)的依據(jù)。

3.2 經(jīng)營績效管理

績效管理是保障企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)落地的重要手段。經(jīng)營績效管理是保障企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)落地的重要抓手。目前，S國有企業(yè)正由“科研型”向“科研經(jīng)營型”發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，以任務(wù)考核為核心的考核模式對經(jīng)營業(yè)績的考核關(guān)注較少。為支撐戰(zhàn)略發(fā)展的需要，S國有企業(yè)的績效考核應(yīng)立足任務(wù)達成，兼顧經(jīng)營業(yè)績的經(jīng)營績效管理的模式。

各業(yè)務(wù)中心及職能部門根據(jù)S國有企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)及經(jīng)營績效指標(biāo)層層分解，對于職能部門的考核指標(biāo)除部門任務(wù)績效外還包含公司整體業(yè)績績效。部門員工績效中部門副職和管理人員考核指標(biāo)主要由任務(wù)績效和管理績效兩部分組成?；鶎訂T工考核指標(biāo)主要由任務(wù)績效和能力態(tài)度兩部分組成。

3.3 薪酬分配機制管理

S國有企業(yè)的薪酬體系，整體工資主要由全體員工的固定工資和績效獎金、橫向收益獎勵、成本節(jié)約獎勵四部分組成。

薪酬包總額預(yù)算年初由發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃的人力規(guī)模配備所需基礎(chǔ)工資包、年度對標(biāo)調(diào)薪及項目獎勵等所帶來的人力成本增加、年度科研生產(chǎn)等任務(wù)所帶來的人力成本增加三部分構(gòu)成，作為S國有企業(yè)理論工資總額。薪酬包總額決策于每年年底決算，由S國有企業(yè)績效考核后的基礎(chǔ)工資包和增量部分、橫向收益獎勵、成本節(jié)約獎勵三部分構(gòu)成，作為企業(yè)實際薪酬包的總額。其中橫向收益和成本節(jié)約的40%作為薪酬浮動部分，只有當(dāng)超額完成任務(wù)時才可以拿到。