趙國春

摘要：市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，大多數(shù)行業(yè)已經(jīng)度過了高速增長期，對于趨于平穩(wěn)或處于成熟期企業(yè)來說，收入的高增長幾乎不可能再持續(xù)，而通過有效的成本管控提高企業(yè)經(jīng)營效率，成為增加利潤的重要手段之一。本文分析了企業(yè)在成本管控中存在的成本管控應(yīng)用環(huán)境較差、成本管控意識淡薄、觀念落后等問題。據(jù)此，本文從構(gòu)建良好的成本管控應(yīng)用環(huán)境、樹立現(xiàn)代成本管控觀念，加強成本管控過程控制、完善成本考核機制等方面入手，提升企業(yè)成本管控水平，促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：成本管控;問題;觀念;措施

市場經(jīng)濟發(fā)展到今天，競爭日趨激烈，產(chǎn)品成本控制的好與否直接影響到企業(yè)是否能在這個競爭激烈的市場環(huán)境中生存與發(fā)展。有效的成本管控決不僅是為了減少企業(yè)支出，而是減少不必要的資源浪費，合理配置資源，提高經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

一、企業(yè)成本管控概述

（一）企業(yè)成本管控概念

企業(yè)成本管控是一種企業(yè)內(nèi)部的管理活動，包括成本的預(yù)測、決策、計劃、控制、核算、分析及考核等。完整的成本管控包括事前成本管理、事中成本管理和事后成本管理，它影響著產(chǎn)品的設(shè)計、采購、質(zhì)量、銷售、庫存、工作流程、資金占用等各個方面。

成本管控應(yīng)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實際情況相結(jié)合，與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)。成本管控的目的是降低成本，遵循成本效益原則，在成本管控的過程中，要避免獲得的收益小于其投入的成本。同時，成本管控還要遵循重要性原則，要有的放矢，抓重點，對于不具有重要性的項目可以適當(dāng)簡化處理。

（二）企業(yè)成本管控的重要性

良好的成本管控對于企業(yè)來說具有極其重要的作用，不僅可以增強企業(yè)競爭力，提高企業(yè)經(jīng)營效率，還有利于促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

追求經(jīng)濟利益是企業(yè)永恒的主題，也是企業(yè)開展各項經(jīng)營活動的根本目標(biāo)。提高企業(yè)經(jīng)濟效益主要依靠增加銷售額和降低成本，企業(yè)要發(fā)展，肯定離不開銷售。從理論層面來看，銷售收入越高，企業(yè)的發(fā)展就能越好。事實上如果僅僅關(guān)注銷售很容易讓企業(yè)陷入“高收入低利潤”的陷阱。所以一個企業(yè)要健康發(fā)展，既要注重收入如何提高也要關(guān)注成本怎樣降低，特別是處于成熟期的企業(yè)，在市場已經(jīng)飽和的情況下，良好的成本管控對于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展更為有利。

從財務(wù)層面來看，成本對于利潤的敏感性一般情況都大于1，即成本降低1%，利潤提高可能會超過1%甚至更多。企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中擁有立足之地，獲取更高收益，就必須精打細算，加強成本管理控制，努力尋求各種降本增效的有效途徑和方法，這樣才能讓企業(yè)在行業(yè)中取得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)經(jīng)營效率，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、企業(yè)成本管控存在的問題

（一）缺乏成本管控良好應(yīng)用環(huán)境

首先，未能依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，未能在企業(yè)成熟期重視成本管控。企業(yè)發(fā)展一般分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期及衰退期四個階段。在初創(chuàng)階段或成長期，企業(yè)為了占有較高市場份額，將經(jīng)營重點放在了銷售上，對于成本管控不是很重視。隨著企業(yè)不斷發(fā)展進入了成熟期，由于市場已經(jīng)趨于穩(wěn)定，提高市場占有率變得越來越困難，但企業(yè)并未能及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，仍舊將提高市場占有率作為企業(yè)的首要任務(wù)，忽視了在該階段良好的成本管控對增加企業(yè)利潤更為有效。

其次，未能建立健全有效的成本管理制度體系，如費用申報制度、存貨的計量驗收領(lǐng)退及清查制度、定額管理制度、責(zé)任成本制度等。制度不完善、不健全，導(dǎo)致員工在成本管控中無所適從，降本增效也就在喊口號、貼標(biāo)語中一帶而過。

第三，未能充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)規(guī)范成本管理流程，沒有建立成本相關(guān)原始記錄，成本數(shù)據(jù)的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作等流于形式。沒有真實、完整的成本基礎(chǔ)信息用作成本預(yù)測，成本預(yù)算與實際差異較大，影響了成本決策。

（二）成本管控觀念落后

在部分企業(yè)中，對于成本管控基本還是傳統(tǒng)的管理理念。第一，僅從靜態(tài)角度管理成本，忽視資源耗費的聯(lián)動性。產(chǎn)品在制造環(huán)節(jié)其實基本都是固化成本，如投入多少原材料，多少人工，在技術(shù)未革新的前提下這些成本降低幅度都有限。但目前大部分企業(yè)并未充分考慮產(chǎn)品各環(huán)節(jié)資源耗費的聯(lián)動性，僅將成本管理重點放在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)，忽視產(chǎn)品前期的研發(fā)及設(shè)計環(huán)節(jié)。第二，僅注重產(chǎn)品制造成本，忽視產(chǎn)品總成本。一個產(chǎn)品的成本不僅僅包括制造成本，還包括前期的研發(fā)、設(shè)計、固定資產(chǎn)投入、生產(chǎn)準(zhǔn)備、營銷費用及售后服務(wù)等相關(guān)成本。部分企業(yè)在成本管理中，判斷產(chǎn)品是否盈利的標(biāo)準(zhǔn)僅依據(jù)產(chǎn)品營業(yè)收入是否大于產(chǎn)品制造成本，單從制造成本分析產(chǎn)品可以盈利便開始投資新的產(chǎn)品生產(chǎn)線，結(jié)果出現(xiàn)投資虧損，造成企業(yè)資源的極大浪費。

（三）成本控制過程不合理不科學(xué)

在成本管控過程中，很多企業(yè)為了降低成本提高短期利益，忽略了企業(yè)長期發(fā)展，同時也未結(jié)合企業(yè)實際情況選取恰當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒ā?/p>

第一，在成本控制過程中僅注重原材料支出是否下降，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。如在制造過程中減少原材料用量，或采購質(zhì)量有瑕疵但單價較低的材料。從短期看，確實降低了單位產(chǎn)品的成本，但是從長期來說，不僅增加了售后服務(wù)成本，也從根本上損害了公司產(chǎn)品品牌力。第二，為縮減人工支出，裁減高薪酬的熟練工人，大量聘用低工資的實習(xí)生。解聘熟練工人不僅降低了生產(chǎn)效率，也影響了產(chǎn)品質(zhì)量。熟練工人一般是公司的老員工，大量解聘老員工極大影響企業(yè)的穩(wěn)定性，對公司聲譽也造成了較大不利影響。實習(xí)生由于經(jīng)驗欠缺，往往也會讓企業(yè)產(chǎn)生過高的試錯成本。第三，企業(yè)在選擇成本管理方法時存在盲目性，什么方法流行就采用什么方法，忽略了企業(yè)實際情況。如公司的產(chǎn)品由于受市場影響，波動較大，但管理層卻青睞標(biāo)準(zhǔn)成本法，不及時根據(jù)市場價格波動對產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本進行更新，導(dǎo)致成本差異缺乏可靠性，成本控制效果不理想。

（四）成本管控的考核機制不健全

第一，未建立有效的考核制度，未形成公平、公正的考核環(huán)境，考核未貫穿整個成本管理過程?？己藘H在年底進行，導(dǎo)致管理人員為了控制臨近年底的成本，對必要的支出進行了嚴(yán)格控制，影響了公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。同時，還將本年度大量支出通過會計處理轉(zhuǎn)移至下一年度，造成成本費用跨期現(xiàn)象。第二，成本管控考核過程不嚴(yán)格、不合理、不到位，成本控制流于形式。成本管控考核未能與績效激勵、員工獎懲相結(jié)合，員工在執(zhí)行過程中過于松散，積極性不高。第三，成本考核僅對成本目標(biāo)實現(xiàn)情況進行考核，未對實施改進措施后的情況進行持續(xù)跟蹤。成本考核的目的之一是要依據(jù)評價結(jié)果對不合理的資源分配進行改進，但目前大部分公司對于整改后的情況缺乏持續(xù)考核，改進后的資源分配是否合理、資源利用效率是否提高等情況并未得到有效落實。

三、加強企業(yè)成本管控的措施

（一）構(gòu)建良好的成本管控應(yīng)用環(huán)境

第一，依據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及企業(yè)自身資源，明確公司經(jīng)營戰(zhàn)略。成本管控作為企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，與公司經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。公司的經(jīng)營戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略等，如公司經(jīng)營戰(zhàn)略明確為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則應(yīng)當(dāng)將成本管控作為企業(yè)獲取更高收益的最有效方式，要求企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)、廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，使企業(yè)的成本低于競爭對手，獲取競爭優(yōu)勢。如公司戰(zhàn)略明確為差異化戰(zhàn)略，則要求企業(yè)通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)滿足顧客的特殊要求，憑借對顧客有價值的獨特性，為企業(yè)帶來額外溢價。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略下，成本管控的重點就在于考慮獲得的額外溢價是否超過其獨特性所增加的成本。

第二，建立健全有效的成本管理制度體系。成本管控要落到實處，必需要有條可依，有據(jù)可查。建立健全符合企業(yè)自身發(fā)展需要的成本管控制度，讓制度來管人，避免成本管控的隨意性。同時，制度要依據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化及在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，不斷修正、補充、完善及改進。企業(yè)要定期組織全員學(xué)習(xí)，樹立全員參與的理念，讓全體員工不僅要熟悉制度，還要重視制度的約束性。

第三，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)規(guī)范成本管理流程，保證成本管控基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性、完整性及準(zhǔn)確性?，F(xiàn)代信息技術(shù)對于提升成本管控效率有著極其重要的作用，企業(yè)應(yīng)該充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建成本管控的信息化模塊，將成本管控貫穿于企業(yè)的各環(huán)節(jié)、各流程，做好財務(wù)模塊與業(yè)務(wù)模塊系統(tǒng)的銜接。同時，在成本管控過程中，如成本目標(biāo)的確定、成本控制方向的改進、成本完成情況的考核等，都需要進行大量的成本分析，成本分析需要完整、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。利用現(xiàn)代信息技術(shù)做好原材料及產(chǎn)品的收發(fā)存，完善成本相關(guān)原始記錄等，更好地保證成本分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實性、完整性及準(zhǔn)確性，幫助企業(yè)做出正確的成本管控決策。

（二）樹立現(xiàn)代成本管控理念

第一，樹立動態(tài)成本管理理念。產(chǎn)品成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗資源存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系，如在研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)投入更多資源，優(yōu)化產(chǎn)品工藝或生產(chǎn)流程，可能直接降低產(chǎn)品制造成本，制造環(huán)節(jié)增加設(shè)備維護、員工培訓(xùn)的投入，可能降低銷售及售后服務(wù)的成本等。第二，樹立生命周期成本管理理念。生命周期成本是指新產(chǎn)品或服務(wù)在整個生命周期所耗費的資源總和，包括研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的資源消耗。從生命周期成本看來，只有當(dāng)新產(chǎn)品在整個存續(xù)期銷售所帶來的全部營業(yè)收入，大于所付出的全部成本，新產(chǎn)品或服務(wù)在財務(wù)上才可行。第三，樹立機會成本及沉沒成本理念。在特殊事項的決策中，樹立沉沒成本及機會成本理念，可以促使企業(yè)更合理配置資源。如企業(yè)在面臨是否接受追加訂單，以及虧損產(chǎn)品是否繼續(xù)生產(chǎn)決策時，如果存在剩余產(chǎn)能，且不能轉(zhuǎn)移，則可以僅考慮新增的合同收入是否大于新增的制造成本，如果大于則可以接受追加訂單，因為企業(yè)過去投資形成的生產(chǎn)能力，可以視同沉沒成本;如果剩余產(chǎn)能可以轉(zhuǎn)移，那么還需考慮剩余產(chǎn)能轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的機會成本。又如在面臨是否繼續(xù)生產(chǎn)虧損產(chǎn)品的決策時，如果剩余生產(chǎn)能力無法轉(zhuǎn)移，只要虧損產(chǎn)品的制造成本小于合同收入，就應(yīng)當(dāng)繼續(xù)生產(chǎn);如果剩余生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，則同樣還需要考慮剩余生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移產(chǎn)生的機會成本。

（三）加強成本管控過程控制

成本管控并不僅是減少企業(yè)支出，更多的應(yīng)該是合理配置資源，提高經(jīng)營效率，促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。

第一，合理配置資源，盡量減少或消除無價值或處于競爭劣勢的作業(yè)活動。價值鏈包括五項基本活動及四項輔助活動，依據(jù)對價值鏈主要活動的成本動因分析，識別出企業(yè)競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢既包括因產(chǎn)品獨特性而獲得市場的溢價的能力，也包括基于價值鏈的產(chǎn)品總成本處于領(lǐng)先地位而獲得超額報酬的能力。對于處于競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，企業(yè)應(yīng)該配置更多資源，而對于識別出的不具備競爭優(yōu)勢的作業(yè)或活動，則應(yīng)該通過成本動因控制或價值鏈重構(gòu)來減少或消除。

第二，平衡企業(yè)短期利益與長期利益，局部利益與整體利益。企業(yè)的信譽度及產(chǎn)品的品牌力是通過長期沉淀形成的無形資產(chǎn)，在成本管控過程中，不能因為控制成本而采用有損企業(yè)聲譽及產(chǎn)品品牌力的措施。同時，在涉及局部利益與整體利益有沖突的時候，需要站在企業(yè)角度考慮全局利益。

第三，結(jié)合企業(yè)實際選取恰當(dāng)?shù)某杀竟芾矸椒?。成本管理方法多種多樣，但不同的方法有著不同的應(yīng)用環(huán)境。如變動成本法適用于產(chǎn)品種類較多，固定成本較大且難以分配，生產(chǎn)流程相對穩(wěn)定的企業(yè)，同時由于變動成本法未考慮產(chǎn)品前期及售后成本，以及生產(chǎn)過程中的固定成本，所以不能適應(yīng)長期決策的需要。標(biāo)準(zhǔn)成本法則適用于市場經(jīng)營環(huán)境較穩(wěn)定，且市場對產(chǎn)品的需求相對平穩(wěn)，能夠及時、準(zhǔn)確地取得標(biāo)準(zhǔn)成本制定所需要的各種財務(wù)和非財務(wù)信息的企業(yè)，同時標(biāo)準(zhǔn)成本法在使用條件上也存在一定的局限性。其他如作業(yè)成本法、目標(biāo)成本法等都有各自的獨特應(yīng)用環(huán)境要求。所以企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實際情況選取具體成本管理方法。

（四）完善成本考核機制

成本管控考核主要是通過定期或不定期對成本目標(biāo)實現(xiàn)情況及成本計劃指標(biāo)的完成結(jié)果進行評價，并依據(jù)評價結(jié)果提出改進措施及對參與考核主體進行獎懲的管理活動。成本管控績效考核作為成本管控重要的一環(huán)，不僅影響企業(yè)成本管控的效果，對于改進企業(yè)經(jīng)營管理水平、提高經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢也具有重要作用。

首先，需建立有效的成本管控業(yè)績考核制度，明確各部門各員工的責(zé)、權(quán)、利，建立公平、公正的考核環(huán)境，并讓考核貫穿整個成本管理過程，形成考核的長效運行機制。其次，公開評價結(jié)果，嚴(yán)格考核過程，將成本管控結(jié)果與員工績效掛鉤，獎懲分明。如對于超額完成降本增效目標(biāo)的員工給予獎勵，而對于沒有完成目標(biāo)的員工進行懲罰。第三，依據(jù)評價結(jié)果形成整改措施，并對整改后的情況進行持續(xù)跟蹤，持續(xù)考核。持續(xù)跟蹤、持續(xù)考核目的是督促員工對整改措施嚴(yán)格落實，避免流于形式，同時檢驗整改措施是否有效，能否進一步合理配置企業(yè)資源，達到降本增效的目的。

四、結(jié)束語

隨著市場的不斷完善，企業(yè)間的競爭越來越激烈，做好成本管控對企業(yè)來說具有極其重要的現(xiàn)實意義。成熟的企業(yè)應(yīng)該正視在成本管控中的不足，樹立正確的成本管控意識，加強成本管控執(zhí)行力度，通過良好的成本管控降低產(chǎn)品成本，提高市場競爭能力，提高企業(yè)經(jīng)營效率和資源利用效率，促進企業(yè)改善經(jīng)營管理，保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

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