徐佳寬

摘要：本文采用案例分析的方法，以一家制鞋公司作為案例對象，通過對 H 公司的財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，發(fā)現(xiàn)其業(yè)財融合程度較低，對其融合程度低的成因進(jìn)行分析，并且提出改進(jìn)建議。在明確優(yōu)化的目標(biāo)與原則后，本文立足 A 公司業(yè)財融合存在的問題，分別在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程方面設(shè)計了實施業(yè)財融合的具體方案。本文在指導(dǎo)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心和對企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)進(jìn)行融合等方面都具有一定的理論和現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享;業(yè)財融合

一、H公司基本情況介紹

H公司是一家創(chuàng)始于2007年的企業(yè)，位于某東南沿海重要的商貿(mào)城市和區(qū)域中心城市。H公司聚焦于設(shè)計、開發(fā)、生產(chǎn)和銷售成人鞋靴、箱包皮具，以及電商、兒童用品業(yè)務(wù)，建立了中華鞋履文化博物館，在中國皮革行業(yè)里名列前茅。公司現(xiàn)有門店近五千家，贏得近億消費者的選擇。

從經(jīng)營模式來看，H公司采取縱向一體化的業(yè)務(wù)模式，在品牌規(guī)劃、研發(fā)設(shè)計、采購原材料、生產(chǎn)到銷售等各個環(huán)節(jié)全面覆蓋，實現(xiàn)對整個產(chǎn)業(yè)鏈的有效控制。

二、H公司業(yè)財融合轉(zhuǎn)型前的分析

2.1財務(wù)流程

H公司擁有銷售分公司14家、生產(chǎn)基地2家、采購公司2家、事業(yè)部5個，且每個機構(gòu)都有自己的業(yè)務(wù)財務(wù)，目前外地機構(gòu)財務(wù)人員70+;同時，總部會計核算部擁有財務(wù)人員80+，主要根據(jù)法人主體劃分財務(wù)人員職責(zé)，目前未實現(xiàn)通過財務(wù)功能模塊進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化職責(zé)劃分。

H公司在財務(wù)管理的模式方面仍保留了傳統(tǒng)財務(wù)模式，無法實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動前的成本支出做出相對準(zhǔn)確的預(yù)測，只是對業(yè)務(wù)活動結(jié)束后的結(jié)果做數(shù)據(jù)分析，這樣導(dǎo)致財務(wù)部門很難把控全局，不利于公司的發(fā)展。

2.2業(yè)務(wù)流程

在會計核算上，批發(fā)業(yè)務(wù)的應(yīng)收、應(yīng)付賬務(wù)信息基本都可同步至 SAP 核算系統(tǒng)，自動入賬;零售業(yè)務(wù)應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)務(wù)均需手工入賬。其中，應(yīng)收模塊在SAP 系統(tǒng)核算自動化率達(dá)到95%;應(yīng)付模塊上，部分是在OA 審批，部分在線下手工傳遞審批，憑證需手工在 SAP 記賬。費用及其他總賬類核算均為財務(wù)手工入賬。其中，費用模塊30% 能自動在 SAP 記賬， 70% 需要手工記賬?？傎~模塊70% 通過在 SAP 開發(fā)功能，半自動完成記賬， 30% 需要手工記賬。此外存在部分客戶賬期較長，對賬工作量較大的問題。

在資金收付上，支付方式主要為通過九恒星資金系統(tǒng)，零售門店保留了一定的備用金?？蓪崿F(xiàn)銀企直聯(lián)，可直接推送和集中支付。但是部分資金收款為手工認(rèn)領(lǐng)。

在實物單據(jù)與會計檔案方面，實物單據(jù)流轉(zhuǎn)經(jīng)員工-部門領(lǐng)導(dǎo)-分管副總-審核會計-財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)-董事長-出納-入賬會計，環(huán)節(jié)較多，可能發(fā)生票據(jù)丟失風(fēng)險。此外，無電子會計檔案管理，會計檔案不易精確定位核查。

2.3業(yè)財融合程度分析

在公司的主要業(yè)務(wù)流程（研發(fā)、訂單、采購、生產(chǎn)、物流、銷售），有三項業(yè)務(wù)流程在運行過程中并沒有財務(wù)部門的參與;另外三項財務(wù)部門所參與的業(yè)務(wù)流程中，財務(wù)部門的職能也都偏重于具體的事務(wù)性工作，基本上是被動地接收或提供信息與支持，與業(yè)務(wù)流程的運行顯得非常脫離，從而導(dǎo)致財務(wù)部門在業(yè)務(wù)運行過程中所起的作用非常有限，很難對業(yè)務(wù)流程的運行施加重要影響，業(yè)財融合的程度無法達(dá)到為企業(yè)創(chuàng)造價值的要求。此外，流程考核指標(biāo)中財務(wù)類指標(biāo)數(shù)量偏少?？偟膩碚f，業(yè)財融合程度來說，是不夠高的，存在改進(jìn)的空間。

三、業(yè)財融合程度低下的成因分析

首先，業(yè)財融合之間依靠信息系統(tǒng)傳遞。此前用的是辦公審批微宏OA系統(tǒng)，核算系統(tǒng)是SAP系統(tǒng)，資金系統(tǒng)是九恒星系統(tǒng)（農(nóng)行版），業(yè)務(wù)系統(tǒng)是SAP業(yè)務(wù)系統(tǒng)、SRM系統(tǒng)、道訊門店經(jīng)營系統(tǒng)、SAP-HR 系統(tǒng)、SAP-BPC系統(tǒng)。

從業(yè)財融合系統(tǒng)完善性來說，OA 系統(tǒng)（微宏 OA ）僅支持業(yè)務(wù)審批，未實現(xiàn)預(yù)算關(guān)聯(lián)及費用管控、尚未實現(xiàn)OA 與核算系統(tǒng)打通。SAP-HR人事系統(tǒng)、 SAP FICO/NC 核算系統(tǒng)、 SAP -BPC預(yù)算系統(tǒng)、 SAP 進(jìn)銷存核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、 SRM供應(yīng)商管理系統(tǒng)，未實現(xiàn) OA 、 SRM 與 SAP 系統(tǒng)打通。

從系統(tǒng)的統(tǒng)一性來說，總部及各分子公司均使用 SAP 核算、 SAP 進(jìn)銷存及 SAP 預(yù)算系統(tǒng)。審批采用微宏 OA 系統(tǒng)、人事管理采用 SAP-HR系統(tǒng)，且各系統(tǒng)擁有各自獨立的組織架構(gòu)，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)均未實現(xiàn)打通，系統(tǒng)銜接需要人工匹配。

從系統(tǒng)的交互性來看，OA 系統(tǒng)與SAP 核算系統(tǒng)、 HR系統(tǒng)無接口， OA 審批后，人工記賬。OA 系統(tǒng)與SAP-BPC系統(tǒng)無對接，費用報銷無預(yù)算關(guān)聯(lián)。SAP業(yè)務(wù)系統(tǒng)與SRM系統(tǒng)無對接，供應(yīng)商資質(zhì)、賬期等信息均需人工手動匹配。

其次，H公司財務(wù)管理體系的組織架構(gòu)非常繁瑣，不僅總部設(shè)有財務(wù)部門，各個事業(yè)部同樣設(shè)有單獨的財務(wù)部門，以管理本事業(yè)部的財務(wù)活動，但是這些單獨的財務(wù)部門在各方面的作用都與總部沒有太大差異。

最后，H公司在財務(wù)和業(yè)務(wù)兩者之間的關(guān)系仍然較獨立，業(yè)務(wù)與財務(wù)的溝通效率不高。在業(yè)務(wù)活動進(jìn)行時，財務(wù)部門沒有及時與之溝通，對業(yè)務(wù)進(jìn)展情況沒有做到很好的督查工作，同樣，在財務(wù)工作進(jìn)行時，業(yè)務(wù)也沒有與之做充分的溝通，因此兩者的相對獨立造成公司存在很大的弊端。財務(wù)部門仍然只注重對業(yè)務(wù)活動后的信息做整理，對業(yè)務(wù)活動沒有有效的預(yù)測，因此不能把控到位。

四、H公司實施業(yè)財融合的手段

4.1 H公司業(yè)財融合的實施原則與思路

H公司業(yè)財融合的實施原則主要是融合性和適應(yīng)性。財務(wù)的作用不僅僅只是核算，更應(yīng)當(dāng)深入業(yè)務(wù)前端與過程，對業(yè)務(wù)流程中的財務(wù)流有所監(jiān)督，使得業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程在時間線上相匹配，信息系統(tǒng)間的融合度也需要提升。H公司在實施業(yè)財融合時，考慮到自身的特征，包括其單位的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段、管理模式、治理水平等，找到適合公司實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑。

H公司整體的實施思路體現(xiàn)為“財務(wù)共享”模式。首先，公司報銷流程長。此外，集團(tuán)下的各個分公司因業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)的不同帶來匯總的財務(wù)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。這指向了H的財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)。因此，H公司應(yīng)首先考慮重新設(shè)計財務(wù)管理組織架構(gòu)，再進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)。考慮其這一點，集團(tuán)將原先的信息系統(tǒng)升級成為財務(wù)共享服務(wù)中心。其次，針對企業(yè)缺乏預(yù)算制度的現(xiàn)狀，H公司應(yīng)將預(yù)算管理納入業(yè)財融合的思路中。通過在共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)上加入費用預(yù)算系統(tǒng)，既解決了當(dāng)前的財務(wù)缺乏預(yù)算問題，也加入了管理會計的思想，加強了集團(tuán)的成本管控。

4.2 H公司財務(wù)共享平臺的構(gòu)建與實施

H公司財務(wù)共享服務(wù)模式框架構(gòu)建的總體目標(biāo)是將日常經(jīng)濟(jì)事項中的應(yīng)收應(yīng)付、費用報銷、資金支付等程序化的財務(wù)處理和出具標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報告等重復(fù)性較強、易于制定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范的工作從各區(qū)各分子公司財務(wù)部門中抽離出來，統(tǒng)一在功能完善、相對獨立的共享中心中進(jìn)行，從而致力于實現(xiàn)財務(wù)會計的核算職能與管理職能的適當(dāng)分離，并通過規(guī)?；蛯I(yè)化分工，提升會計核算質(zhì)量和效率，促進(jìn)財務(wù)職能從事后記錄及核算到有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策的制定的轉(zhuǎn)變。

財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建涉及幾大核心環(huán)節(jié)：業(yè)務(wù)流程再造、組織人力再造、信息系統(tǒng)再造，是一項整體工程。業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計是描述共享中心和業(yè)務(wù)單位之間新的工作方法，是構(gòu)建初期最大的難點之一。這項整體工程的完工才能從本質(zhì)上解決 H公司現(xiàn)行財務(wù)管理模式存在的問題，真正為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。

4.2.1 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

H公司財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部將按照業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行分組，再按業(yè)務(wù)差異在組內(nèi)進(jìn)行分工分崗位，實行扁平化層級管理。整個共享中心配備一位負(fù)責(zé)人，每組配備一位組長，組內(nèi)按照子業(yè)務(wù)配備相應(yīng)的崗位和職責(zé)，梳理、細(xì)化各個崗位標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)。基于現(xiàn)有基礎(chǔ)事務(wù)業(yè)務(wù)量與業(yè)務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)時間對調(diào)入共享中心的人員需求進(jìn)行測算，滿足未來發(fā)展需要的同時，明確整體財務(wù)人員轉(zhuǎn)型目標(biāo)。

H公司財務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)與職能設(shè)計如圖所示。

4.2.2業(yè)務(wù)流程再造

4.2.2.1費用報銷流程

（1）H公司現(xiàn)在的費用報銷流程如下圖。目前存在的問題有以下幾個方面：分公司財務(wù)專員面對一線及管理人員多，單據(jù)量大，票據(jù)審核易出錯;分公司財務(wù)人員流失率高，審核合規(guī)性差，費審二次審核任務(wù)重;OA審批與財務(wù)入賬和付款對賬沒有系統(tǒng)打通、效率低;針對在二次審核出現(xiàn)錯誤較多的情況，內(nèi)部溝通成本高。

（2）通過對業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，共享后費用報銷流程如下圖。變化點主要有：利用OCR、影像采集設(shè)備、發(fā)票真?zhèn)悟炞C等技術(shù)，發(fā)票管控前置，降低管理風(fēng)險;電子發(fā)票可在移動端掃描二維碼自動識別，報賬時直接勾選;掃描時OCR識別，自動鑒別發(fā)票真?zhèn)?引入影像技術(shù)，電子審批全流程可視，移動審批、無紙化審批，提升效率;系統(tǒng)內(nèi)嵌審核規(guī)則，部分信息自動校驗;會計憑證匹配保障類型自動生成。

4.2.2.2從采購到付款流程

（1）目前存在的問題有以下幾個方面：采購員提交紙面付款申請單，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)線下簽字，效率較低;財務(wù)需手工確認(rèn)付款賬期信息，決定是否付款。

（2）共享后將減少業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員的線下操作，取消紙面的付款申請單，系統(tǒng)自動生成相關(guān)憑證信息。采購員收到發(fā)票并進(jìn)行三單匹配后，自動觸發(fā)電子報賬系統(tǒng)報賬單，支撐影像審核和自動入賬;采購員在電子報賬平臺提交付款報賬單，并同步付款賬期，線上審批，提高效率。

4.2.2.3從訂單到收款流程

（1）目前存在的問題有以下幾個方面：財務(wù)與業(yè)務(wù)開票職責(zé)劃分不清晰;增值稅專用發(fā)票開具比較滯后，入賬在前，前票無法一一匹配至?xí)嫅{證;銷售回款時，財務(wù)手工查詢網(wǎng)銀，手工認(rèn)領(lǐng)款項，效率較低。

（2）以批發(fā)業(yè)務(wù)為例，新建收款業(yè)務(wù)平臺，收款自動匹配及認(rèn)領(lǐng)，實現(xiàn)從訂單到收款、入賬的全自動化流程，減少了線下人工工作量。

五、思考與啟示

通過對H公司實施業(yè)財融合的分析，筆者得出以下幾點啟示：

財務(wù)共享服務(wù)作為一種從西方引進(jìn)的先進(jìn)管理模式，是當(dāng)代企業(yè)，特別是大型跨地區(qū)企業(yè)的一個發(fā)展方向，是對傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的一種創(chuàng)新與改善，能充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)在財務(wù)管理方面的優(yōu)勢。通過實踐證明，其在在控制成本、提高財務(wù)工作效率和經(jīng)營水平和提升員工滿意度等方面均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。財務(wù)共享平臺下業(yè)財融合的具體實施，包括對管理制度的完善、企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)的搭建、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程再造和專業(yè)人才的培養(yǎng)等。

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