摘要：隨著科技進(jìn)步，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入了以大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)為標(biāo)志的新信息時(shí)代，數(shù)據(jù)管理成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，中小企業(yè)面臨生存和發(fā)展危機(jī)，迫切需要轉(zhuǎn)變觀念，跟進(jìn)新的技術(shù)，充分依托自身掌握的本行業(yè)專業(yè)技術(shù)和靈活的優(yōu)勢(shì)，利用數(shù)據(jù)管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)日常經(jīng)營(yíng)的精細(xì)化管理，降低成本，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。本文嘗試從某一制造型中小企業(yè)利用數(shù)據(jù)實(shí)施精細(xì)化管理的實(shí)例，從組織變革、數(shù)據(jù)構(gòu)建及數(shù)據(jù)應(yīng)用三個(gè)方面進(jìn)行初步探討，希望通過和大家分享實(shí)務(wù)中的一些具體案例，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，為中小企業(yè)如何在實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理工作中利用數(shù)據(jù)提升效益方面作一些有益的探索。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);數(shù)據(jù)管理;組織變革;數(shù)據(jù)構(gòu)建和數(shù)據(jù)應(yīng)用

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境發(fā)生了根本性的改變，大智移云物等新技術(shù)蓬勃發(fā)展，出現(xiàn)了很多新業(yè)態(tài)。然而眾多中小企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)工業(yè)制造領(lǐng)域的中小企業(yè)，受限于自身各種限制條件，在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中逐步面臨不利局面。本文嘗試從某一傳統(tǒng)制造型中小企業(yè)實(shí)務(wù)角度出發(fā)，從其原先面臨的主要挑戰(zhàn)，到其如何來分析問題，并采取哪些措施來解決問題這一過程，分別從組織變革、數(shù)據(jù)構(gòu)建及數(shù)據(jù)應(yīng)用三個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)闡述，并結(jié)合實(shí)務(wù)中的一些具體案例，為如何利用數(shù)據(jù)實(shí)施精細(xì)化管理作一些有益的探索。

1.企業(yè)面臨的主要問題

該企業(yè)屬于傳統(tǒng)紡織制造企業(yè)，產(chǎn)品是工業(yè)無紡布，主要用于鞋材、床墊和工業(yè)過濾等用途，產(chǎn)品80%以上出口在歐美國(guó)家。由于國(guó)際市場(chǎng)發(fā)生變化，美國(guó)對(duì)無紡布出口美國(guó)加征了25%的懲罰性關(guān)稅，公司所處的商業(yè)環(huán)境一下子發(fā)生了劇烈的變化，發(fā)現(xiàn)在過去的經(jīng)營(yíng)管理中存在越來越多的問題。

1.1銷售部門獲取的客戶預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率不高

不僅擠占了公司寶貴的營(yíng)運(yùn)資金，而且有一部分成品最終還需要降價(jià)處理，給公司造成了不小的損失。此外，由于缺乏高質(zhì)量的數(shù)據(jù)作為客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)的考核評(píng)估不夠全面，造成員工士氣低落，新客戶、新產(chǎn)品開發(fā)滯后，并且無法杜絕“飛單”情況。

1.2采購(gòu)部門采購(gòu)成本居高不下

經(jīng)營(yíng)中存在供應(yīng)商選擇、采購(gòu)價(jià)格不合理等情況，只能靠輪崗和增加人手加強(qiáng)監(jiān)督復(fù)核，但是不能從根本上解決問題，原材料成本偏高降低了產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3客戶交付經(jīng)常發(fā)生延遲

由于信息不通暢，銷售部門與生產(chǎn)部門相互指責(zé)發(fā)生矛盾。經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)80%以上的交付延遲都是發(fā)生在訂單數(shù)量超過20萬平方米的時(shí)候發(fā)生的，通過分析發(fā)現(xiàn)其主要原因是在生產(chǎn)大訂單時(shí)某些生產(chǎn)工序中遇到了瓶頸。這種情況尤其是經(jīng)常發(fā)生在出口訂單上，公司面臨是否投資新生產(chǎn)線還是對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線進(jìn)行改造升級(jí)的問題。此外，還有一個(gè)主要原因是銷售部門與生產(chǎn)部門相互溝通不暢，造成經(jīng)常插單，原有生產(chǎn)排程被打亂，生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間增加，生產(chǎn)效率下降，甚至導(dǎo)致交貨延誤。這種情況主要發(fā)生在月末，銷售部門為了達(dá)成月度目標(biāo)，突擊拿訂單，經(jīng)常發(fā)生插單情況。

2.分析問題，找出根本原因

公司成立專門的項(xiàng)目小組，從公司整體層面著手，分析問題根源尋求解決方案。經(jīng)過大家的協(xié)同努力，最終將這些問題的根本原因歸納為三個(gè)方面。

2.1公司管理觀念落后

公司目前仍然沿用傳統(tǒng)“金字塔”式的部門職能層級(jí)來管理企業(yè)，造成條塊分割，流程不暢?，F(xiàn)有組織架構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展，需要實(shí)施組織變革，打通部門分割的現(xiàn)象，提升流程效率和響應(yīng)速度，尤其需要在流程管理方面實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。

2.2公司缺乏高質(zhì)量的數(shù)據(jù)

公司高層認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)是判斷的依據(jù)，數(shù)據(jù)和信息能夠使他們洞察顧客、產(chǎn)品和服務(wù)，幫助他們創(chuàng)新并實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。但是從數(shù)據(jù)中獲取的價(jià)值不可能憑空產(chǎn)生或依賴于偶然，需要有目標(biāo)、規(guī)劃、協(xié)作和保障，也需要管理和領(lǐng)導(dǎo)力。缺乏高質(zhì)量的數(shù)據(jù)導(dǎo)致問題不清，部門、員工之間職責(zé)不明，尤其是缺乏與客戶、供應(yīng)商之間的數(shù)據(jù)互換。需要借助數(shù)據(jù)管理來實(shí)施精細(xì)化管理，幫助公司提升效益。

2.3缺乏利用數(shù)據(jù)實(shí)施精細(xì)化管理的人才

數(shù)據(jù)是公司的資產(chǎn)，與現(xiàn)金、存貨和固定資產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)一樣可以為公司創(chuàng)造價(jià)值。但是一般中小企業(yè)缺乏專門的數(shù)據(jù)管理人才，沒有專門的部門來實(shí)施數(shù)據(jù)管理，造成一個(gè)個(gè)“數(shù)據(jù)孤島”，最終成為浪費(fèi)。而且由于各自理解不同，造成數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一，經(jīng)常在數(shù)據(jù)的一致性方面引發(fā)不必要的矛盾和沖突。比如對(duì)于產(chǎn)品的次布率，生產(chǎn)部門與質(zhì)檢部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)常發(fā)生不一致的情況;又比如對(duì)于工單上的物料消耗，生產(chǎn)部門與財(cái)務(wù)部門的數(shù)據(jù)也會(huì)發(fā)生偏差。所以需要引進(jìn)數(shù)據(jù)管理的專業(yè)人才，設(shè)立新機(jī)構(gòu)，并與現(xiàn)有部門形成協(xié)同效應(yīng)，在公司內(nèi)部首先形成流暢的數(shù)據(jù)信息流，各部門共享統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫(kù)資源，消除以前各自為戰(zhàn)的混亂局面。而且在此基礎(chǔ)上，擴(kuò)展至關(guān)鍵供應(yīng)商和大客戶，形成產(chǎn)業(yè)鏈上下游數(shù)據(jù)共享，充分利用數(shù)據(jù)發(fā)掘商業(yè)價(jià)值。

3.尋求解決策略

3.1從制度上著手落實(shí)組織保障

首先需要統(tǒng)一企業(yè)高管們的思想，充分認(rèn)識(shí)到信息和知識(shí)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。擁有關(guān)于客戶、產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)的可靠、高質(zhì)量數(shù)據(jù)的組織，能夠比沒有數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)不可靠的組織做出更好的決策。如果不能像管理資本一樣管理好數(shù)據(jù)，就會(huì)浪費(fèi)和失去機(jī)會(huì)。正如有效管理財(cái)務(wù)和物理資產(chǎn)使組織能夠從這些資產(chǎn)中獲取價(jià)值一樣，數(shù)據(jù)管理的主要驅(qū)動(dòng)力也是使組織能夠從其數(shù)據(jù)資產(chǎn)中獲取價(jià)值。所以企業(yè)就需要對(duì)原有的組織架構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)變革，向數(shù)據(jù)管理分配必要的資源，改革會(huì)遭受既得利益者的反對(duì)。其次是組織制度保障，成立新機(jī)構(gòu)來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)精細(xì)化管理的實(shí)施工作，并且由“一把手”親自掛帥，各部門負(fù)責(zé)人出任組員，從組織制度上對(duì)數(shù)據(jù)管理工作給予強(qiáng)有力的保障。再次是廣泛的參與，一方面是內(nèi)部參與，在實(shí)施數(shù)據(jù)管理過程中取得直接受益部門的支持，例如銷售、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、IT、人事、財(cái)務(wù)等部門;也要取得可能利益會(huì)暫時(shí)受損部門的支持，比如供應(yīng)鏈、行政等部門;一方面是外部參與，公司向供應(yīng)商開放企業(yè)相關(guān)原材料的庫(kù)存情況，提高采購(gòu)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率，縮短采購(gòu)周期等;也向客戶開放相關(guān)產(chǎn)成品生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)獲得了客戶更準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)、客戶重大投資等信息。

3.2試點(diǎn)推進(jìn)積累經(jīng)驗(yàn)

由于缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)，如果全面推進(jìn)精細(xì)化管理存在資源不足，所以需要進(jìn)行試點(diǎn)推進(jìn)，集中資源解決一方面的問題，來積累經(jīng)驗(yàn)。比如首先在一條生產(chǎn)線上安裝Datalog系統(tǒng)，收集生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行數(shù)據(jù)，找出導(dǎo)致設(shè)備停機(jī)的主要原因是斷紗和換品種，組織技術(shù)人員改進(jìn)攻關(guān)，歷時(shí)近6個(gè)月，終于將斷紗發(fā)生頻率降低了32%，換品種時(shí)間縮短至原先的55%。在此基礎(chǔ)上，再逐步推行至所有縫編機(jī)臺(tái)、定型機(jī)臺(tái)和印花機(jī)臺(tái)上，從而有效提高機(jī)臺(tái)利用率，降低了產(chǎn)品生產(chǎn)成本。成果的經(jīng)驗(yàn)將不斷鼓舞員工士氣，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)信心。

3.3不斷積累數(shù)據(jù)并解決“孤島”問題

精細(xì)化管理是建立在足夠的有效數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，而數(shù)據(jù)是產(chǎn)生在各個(gè)環(huán)節(jié)的，公司開始思考如何構(gòu)建數(shù)據(jù)生產(chǎn)框架，以形成完整的數(shù)據(jù)生產(chǎn)與運(yùn)用體系。公司從外部引進(jìn)專業(yè)數(shù)據(jù)管理人員，促使其與內(nèi)部IT部門及各業(yè)務(wù)部門形成協(xié)同效應(yīng)，梳理數(shù)據(jù)生產(chǎn)路線圖，逐步搭建好數(shù)據(jù)管理的框架，規(guī)定數(shù)據(jù)的采集點(diǎn)。

比如公司在對(duì)供應(yīng)鏈管理時(shí)，先將物料代碼、物料名稱、規(guī)格型號(hào)、供應(yīng)商、采購(gòu)人員等定義為主數(shù)據(jù)，將采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)單價(jià)、采購(gòu)總金額、采購(gòu)日期、送達(dá)日期、驗(yàn)收情況、讓步接受、退貨及索賠等定義為運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。通過上述設(shè)置，在采集數(shù)據(jù)9個(gè)月以后，公司很快就發(fā)現(xiàn)采購(gòu)異常情況，有效降低了采購(gòu)過程中出現(xiàn)的員工舞弊、采購(gòu)價(jià)格偏高等事件發(fā)生的概率，更為顯著的是，當(dāng)年原材料采購(gòu)成本平均下降6.8% 。

3.4通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行精細(xì)化管理

數(shù)據(jù)只能提示可能存在的問題，而精細(xì)化管理是需要團(tuán)隊(duì)去不斷實(shí)施完善的。如針對(duì)大客戶需求預(yù)測(cè)率較低的問題，在實(shí)施數(shù)據(jù)管理時(shí)特地增加了其大客戶下游企業(yè)及其所在行業(yè)市場(chǎng)數(shù)據(jù)的收集，經(jīng)過近兩年多時(shí)間的運(yùn)作，客戶采購(gòu)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率從原先的70%左右上升至85%以上，為企業(yè)每年節(jié)省各項(xiàng)成本將近90萬元。

同時(shí)公司重新將客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)員三個(gè)維度網(wǎng)格化匹配，通過一年多時(shí)間的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，找出各個(gè)業(yè)務(wù)員的特長(zhǎng)，再將客戶與之特長(zhǎng)匹配，結(jié)果是業(yè)績(jī)有了長(zhǎng)足的增長(zhǎng)，新客戶、新產(chǎn)品占銷售收入比重逐年提升，僅一年時(shí)間就為企業(yè)增加銷售收入154萬美元，還發(fā)現(xiàn)了舞弊的業(yè)務(wù)員予以開除。

在內(nèi)部管理方面也取得明顯效果，如對(duì)車隊(duì)進(jìn)行精細(xì)化管理，車隊(duì)管理的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)包括每次車輛使用時(shí)間、駕駛?cè)藛T，使用部門、行駛路線、里程、加油情況、當(dāng)年維修和保養(yǎng)、交通違章記錄、交通事故等。在采集了6個(gè)多月的數(shù)據(jù)以后，公司很容易就發(fā)現(xiàn)車輛維修保養(yǎng)、油耗以及駕駛員加班等方面出現(xiàn)的異常情況，通過定點(diǎn)車輛維修廠、維修保養(yǎng)頻率與費(fèi)用比對(duì)，堵住了以往的好處、虛報(bào)加班、回扣等漏洞，一年為企業(yè)節(jié)省30余萬元車輛使用、維護(hù)成本。

4.成果與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

通過上述數(shù)據(jù)建模和數(shù)據(jù)使用進(jìn)行的精細(xì)化管理，2020年在上半年出口訂單銳減的情況下，公司結(jié)合內(nèi)部精細(xì)化管理，一方面全力開拓新客戶、推出新產(chǎn)品，另一方面從公司內(nèi)部挖掘潛能，降低成本，使公司的產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力，超額完成了全年目標(biāo)，其中EBITDA指標(biāo)達(dá)到了109%。

總結(jié)階段成功的經(jīng)驗(yàn)，存在以下幾個(gè)方面，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決心和勇氣是公司最終實(shí)施精細(xì)化管理能否成功的根本所在;其次是數(shù)據(jù)管理專業(yè)人才的引進(jìn)十分重要，能夠帶來全新的思維和做法，但需要形成協(xié)同效應(yīng);再次是建立高質(zhì)量數(shù)據(jù)和以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為導(dǎo)向的數(shù)據(jù)使用，這是是實(shí)施數(shù)據(jù)管理的關(guān)鍵抓手;最后是謹(jǐn)慎看待數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的精細(xì)化管理，只是輔助我們分析決策的一種工具方法，把顆粒度變得更細(xì)，但是無法替代人的思考和判斷，也無法替代人在某一專業(yè)領(lǐng)域數(shù)十年的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。隨著應(yīng)用的深入，我們還將深化對(duì)數(shù)據(jù)的認(rèn)識(shí)。

中小企業(yè)需要清醒認(rèn)識(shí)到其自身靈活和技術(shù)專業(yè)優(yōu)勢(shì)，與時(shí)俱進(jìn)轉(zhuǎn)換思維，選擇適當(dāng)?shù)臄?shù)據(jù)管理工具，將日常經(jīng)營(yíng)管理精細(xì)化，相信定能在未來商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得生存和發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：談?wù)裼睿?970-）男，本科，職稱：中級(jí)會(huì)計(jì)師，主要研究方向：成本管理、投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制。