摘要：大型連鎖超市在市場化程度高、競爭激烈的眾多行業(yè)中能夠立足與發(fā)展，其原因是保持低成本的運營，想要保持低成本運營，就需要控制成本，而控制成本也是制約大型連鎖超市存活和發(fā)展的因素之一。本文研究分析成本控制與控制管理的相關理論，并且結合沃爾瑪大型連鎖超市的具體財務情況，以及其在低成本方面所采用的策略，提出對我國大型連鎖超市的啟示。

關鍵詞：成本控制;大型連鎖超市;成本管理;沃爾瑪

1.引言

由于經濟發(fā)展迅速，人們的生活水平和消費水平都在不斷提高，對生活所需的生活用品也日益增加?，F(xiàn)如今，各種大型小型超市、百貨商店、便利店等都迅速發(fā)展起來，各式各樣零售業(yè)的發(fā)展水平也都參差不齊?？v觀沃爾瑪超市是如何走向國際化的，在20世紀末成為美國的第一大零售商，并且在1991年其企業(yè)的銷售額達到400億美元之高。沃爾瑪這個零售業(yè)中的龍頭老大以他們迅速發(fā)展的成就在向世人表示低成本戰(zhàn)略在該行業(yè)中起著至關重要的作用，甚至于決定性的作用。

企業(yè)在生產經營中成本管理控制是起著很重要的作用的，企業(yè)的成本水平在很大程度上都決定了企業(yè)的生產經營效率以及所獲得的的利潤，而且還在企業(yè)的競爭力以及發(fā)展水平上都息息相關。如果我國的零售業(yè)要走向國際化，要在國際上更具有競爭力，相比沃爾瑪這類比較發(fā)達的美國零售業(yè)所擁有的低成本管理控制模式，更需要找尋新的策略，以此來改變原有的成本管理，提高運營機制及其能力。而選擇對零售企業(yè)的成本進行管理控制，可以使零售企業(yè)的利益和內部員工的利益都得到保障，并且還能提高零售企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)零售企業(yè)利益和市場競爭力的雙贏。

2.影響成本的主要因素

決定成本的因素有很多，例如固定成本的分攤、企業(yè)的組織結構、制度、文化等因素。那么接下來主要從沃爾瑪與家樂福的成本管理分析其對成本的影響。由于沃爾瑪與家樂福的運營模式存在差別，通過不同角度最終回歸到成本管理分析，從而得出沃爾瑪?shù)某杀竟芾砜刂茙淼氖找嫘ЧＡ闶蹣I(yè)吸引大量的客源并不是一味的銷售低價產品，而是要做到品質保證，讓顧客滿意和信任，才能使顧客有回購的意愿。那么在低價銷售不能成為獲得更多利潤的因素時，成本管理就尤其重要，將成本管控合理就會使盈利發(fā)揮到最優(yōu)效用，而利潤的高低也能直觀反映出控制成本效果，利潤高則成本控制的好，利潤低則成本控制的不好。那么下面就采用數(shù)據(jù)的佐證，將沃爾瑪與家樂福進行對比，得出沃爾瑪?shù)某杀究刂苾?yōu)勢以及不足之處。

2.1沃爾瑪與家樂福的成本及銷售利潤對比

從表2-1中可以看出，沃爾瑪凈銷售是4050.46億美元，成本為3046.57億美元，毛利率25%;家樂福凈銷售是971.04億美元，成本為769.24億美元，毛利率為20%。沃爾瑪與家樂福的毛利率相差5%，是個不小的數(shù)字，毛利率的差距直接作用于凈利水平，不難看出家樂福的盈利能力相對來說比較弱，從側面也證實了沃爾瑪?shù)某杀竟芾碛行?，可以持續(xù)盈利并且在零售業(yè)中成為佼佼者。

2.2沃爾瑪與家樂福的成本戰(zhàn)略對比

沃爾瑪堅持“天天平價”這一策略，針對定價則采用數(shù)量折扣定價、促銷商品定價等方式，使得在一定的成本上銷售更多商品來獲取利潤。沃爾瑪選擇在遠離市中心的小城鎮(zhèn)或者郊區(qū)來確?！疤焯炱絻r”這一目標，城郊結合有著低價優(yōu)勢和交通優(yōu)勢，從而節(jié)約成本保持持續(xù)的低成本運營。

家樂福堅持“低中取低，高中取高”這一策略，也就是說針對進口商品采用超高定價，針對敏感性商品采用超低定價。同時家樂福也在大規(guī)模的采購優(yōu)惠價格的折扣商品從而降低商品成本，在充分利用設施和空間上超越對手，這樣更具競爭力。同時在低成本進貨后，又采用促銷的形式來吸引消費者，獲得相應的收益。

2.3沃爾瑪與家樂福的盈利模式對比

沃爾瑪通過信息技術的提高，建立了一個高效的供應鏈管理和物流配送系統(tǒng)來使成本降低，通過商品的差價獲取利潤;根據(jù)沃爾瑪財報公布的全年業(yè)績，在2018年沃爾瑪銷售收入相比2017年增長146億美元，同比增長率為1.9%，利潤增長4.1%。

家樂福則是通過銀行貸款、向供應商轉嫁成本收取“進場費”，以此來實現(xiàn)盈利，那么渠道費用就是其主要的利潤來源。根據(jù)家樂福財報公布的全年業(yè)績在2018年銷售收入相比2017年增長960億美元，同比增長1.4%，利潤增長4.6%。

由此可見，在銷售額增長上沃爾瑪略勝一籌，如果減去成本，則家樂福更勝一籌，故沃爾瑪在盈利模式上稍微遜色一些，這也是由于成本管理的不足所引起的。那么如何持續(xù)獲得較高收益，沃爾瑪就需要面對自己的不足之處找到成本管理的合理處理方式，對成本管理也應該更加重視。

3.沃爾瑪公司的不足之處

3.1沃爾瑪?shù)呐渌统杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

沃爾瑪在前兩年期間存貨周轉率（存貨周轉率（次數(shù)）=銷售成本/平均存貨余額）一直保持在12以上，這就說明沃爾瑪超市的商品在一定時間內能周轉12次以上，與其他相似的零售業(yè)比較已經比較高了。沃爾瑪超市的存貨周轉次數(shù)越高，就會使得沃爾瑪超市的占用資金越低。通過存貨周轉天數(shù)（存貨周轉天數(shù)=（期初存貨+期末存貨）÷2*計算時間÷銷售成本）來看，科技也不斷發(fā)展，沃爾瑪超市的周轉時間也會有所下降，這就不會讓商品有剩余，也就是說降低了存貨管理控制的成本，但因為周轉時間的下降，從側面看，也增加了貨物的配送成本。

3.2沃爾瑪?shù)娜必洺杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

商品的存放管理模式就是指零售業(yè)的無存貨的模式，但這樣也有缺點，它會使貨物產生短缺的后果。沃爾瑪在2012年至2015年中，存貨分別為439.03億美元、449.58億美元、450.41億美元和445.69億美元，與其他時間的銷售利潤相比較，只占其12%不到，這樣也比較容易出現(xiàn)缺貨的風險。如果沃爾瑪超市有一個銷售比較好的商品，而這個商品經常性嚴重缺貨，消費者就會另尋別家，如果出現(xiàn)這種情況，在競爭激烈的環(huán)境下，市場份額就會不斷減少，一定程度上增加了成本風險，使得利潤下降。

3.3沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀靖咴黾恿丝偝杀?/p>

在中國的沃爾瑪中，有著十多家干貨配送中心和濕貨以及新鮮食品配送中心，這些配送中心要涉及中國的所有分店門面，很多時候不能全方面考慮到，也因此沃爾瑪采取了一系列措施。沃爾瑪通過分析總結得出：配送中心只有為每個分店提供一輛貨車時，才能夠讓配送中心的規(guī)模經營達到最大。沃爾瑪?shù)南胪ㄟ^配送中心開大量的分店，目的是以此來使物流成本降低，但始終沒有落實到位，這樣就會使配送中心處于一個閑置的狀態(tài)，不但沒有效果還使物流的成本增加了，沃爾瑪?shù)某杀竞锰帥]有發(fā)揮出來，致使流到市場上的商品，其價格多數(shù)都和其他零售業(yè)的商品價格一樣。

4.完善沃爾瑪公司成本管理控制的對策

4.1沃爾瑪應當實施當?shù)刎浳锏呐渌鸵詼p少配送成本

沃爾瑪在零售業(yè)中能夠領先，沃爾瑪?shù)母咝逝渌腕w系是一個重要因素，但高效的配送有個弊端就是會產生高額的配送費用支出。沃爾瑪在中國只有兩個配送間，一個在深圳一個在天津，好像是形成了一南和一北的格局，實際上都聚集在中國的東邊，那么商品要想從東邊運到西邊，由于距離遙遠，便會產生高額的配送成本。這時沃爾瑪就要選擇合適的供應商來進行配送，在一些門店設置庫存點，更加保證配送的高效率，一旦哪些門店貨物不足可以及時補充。

4.2沃爾瑪實現(xiàn)倉庫與區(qū)域門店的對接以減少缺貨成本

沃爾瑪?shù)拇尕浌芾砜刂颇Ｊ酱_實是有著降低成本的功能，但也因此增加了由于缺貨而產生的缺貨成本支出。如果出現(xiàn)貨物緊缺，會有損沃爾瑪?shù)男蜗笠约笆袌龇蓊~都會減少，這些無形的損失也是很難彌補的。沃爾瑪有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，但由于一些因素使得衛(wèi)星系統(tǒng)的作用不大，所以沃爾瑪根據(jù)不同的地域情況，創(chuàng)立了一個區(qū)域存貨中心，在保證在門面貨物充足的同時也降低了缺貨成本。

4.3沃爾瑪與第三方物流合作以減少物流成本

在中國零售業(yè)中零散的配送里面，沃爾瑪不能發(fā)揮其作用，所以沃爾瑪超市在物流這里更應與第三方物流公司合作，因為專門的物流公司在運輸過程更為專業(yè)，可以減少不必要的存貨成本。沃爾瑪超市也可以在運輸商品時，降低了運輸次數(shù)，但增加運輸數(shù)量和空間利用率。所以制定起合適的配送計劃是很有必要的，通過更合適的運輸方式，縮短其在路上所耗費的天數(shù)，降低了貨物在周轉過程中產生的成本費用與損失，達到降低成本的目的。

4.4沃爾瑪應完善物流的信息體系以減少總成本

物流信息化的具體表現(xiàn)在兩個方面：經營網絡化和物流企業(yè)設施自動化。設施自動化主要指貨物的接收、運送、監(jiān)控等運用自動化的方式來完成和實施。設施自動化涉及到條碼技術等，通過這些先進的技術來實現(xiàn)貨物的分揀、存取和裝卸等，不在使用人力，提高了物流倉儲的效率，同時也減少了存貨成本，提高了效率。由于信息化的建設，降低了物流的運作成本支出，與人工直接作業(yè)相比，不斷的提高了運作效率，增加了獲利能力。

5.啟示

5.1全面樹立成本管理思想

成本產生的能動因素主要是由于員工工作產生，生產過程中的各個環(huán)節(jié)都會產生成本，所以可以稱企業(yè)的員工即是企業(yè)的成本管理的主體。沃爾瑪實施成本管理責任制，使員工都要為成本負責，并且還需要加強對員工的培訓，從而使全體員工都有著成本管理的意識，通過獎懲機制和成本考核，調動每個員工進行成本管理的積極性，控制成本從而獲得更多的收益。

5.2擴大成本管理范圍

在現(xiàn)如今的企業(yè)生產經營銷售中，生產過程不再是成本管理的唯一一個指標，更應該注重整體性和全局性，全方位思考，以此來拓寬思路，在產品的設計、技術開發(fā)、生產制造、質量檢驗、物流管理、市場營銷、售后服務等方面都需要進行成本管理。成本管理的重心也應該決策管理發(fā)展，對機會成本、邊際成本等進行深度分析，用更科學合理的手段來進行成本管理。

5.3加強與相關企業(yè)的合作

需要加強企業(yè)合作的管理，積極的與相關企業(yè)進行交流合作，加強自身的可信度，采取積極的行動獲得其他企業(yè)的信任。通過對相關企業(yè)的幫助，促進兩方的發(fā)展，從而降低各個進程中的成本，同時使消費者也更加的信任企業(yè)，增加顧客群體，為企業(yè)長期持續(xù)發(fā)展提供了最大保障。

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作者簡介：王欽（1998-），女，湖北咸寧人，現(xiàn)湖北經濟學院研究生。