摘要：建筑工程的項目績效管理與企業(yè)集團(tuán)管理、企業(yè)職能部門管理存在著較大不同，它具有鮮明的工程項目特征。本文從項目績效管理的本質(zhì)出發(fā)，分析傳統(tǒng)項目績效管理體系的優(yōu)勢與弊端，分析項目績效改進(jìn)的原因和目的，重點(diǎn)提出績效管理改進(jìn)的策略，以及績效管理改進(jìn)后的檢驗評價。

關(guān)鍵詞：持續(xù)績效管理;績效改進(jìn);核心團(tuán)隊

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)面臨競爭激烈的市場環(huán)境，為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，許多企業(yè)實行扁平化管理，其績效管理重心深入到每一個具體項目。因此，工程建設(shè)的項目績效管理顯得日益重要。在企業(yè)績效管理的目標(biāo)導(dǎo)向下，每一個工程項目的績效管理能否有效實施，能否克服績效管理過程中存在的不足，能否完成計劃預(yù)設(shè)的績效目標(biāo)，是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)能否順利實現(xiàn)的重要因素。

一、項目績效管理的本質(zhì)

在工程項目上的績效管理，其本質(zhì)不止是考核和激勵，應(yīng)以項目經(jīng)理（項目總指揮）作為績效管理的領(lǐng)導(dǎo)核心，以人力資源部門、監(jiān)督考核部門為輔，項目成員全體參與，通過持續(xù)的反饋、溝通、培訓(xùn)、輔導(dǎo)等方式，引導(dǎo)項目團(tuán)隊提高互相協(xié)作水平，引導(dǎo)項目各成員提高專業(yè)技術(shù)水平和管理水平，提升績效完成能力，從而完成績效目標(biāo)。

二、建筑施工企業(yè)項目績效管理

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，將目標(biāo)逐層分解至執(zhí)行部門，將績效導(dǎo)向落實到每一個職能部門和全體員工。對于每一個具體工程項目而言，項目經(jīng)理部（項目指揮部）是完成項目績效任務(wù)的主體實施部門。

（一）項目組織管理架構(gòu)

在項目組織架構(gòu)中，小型工程一般以項目經(jīng)理帶領(lǐng)各專業(yè)技術(shù)人員成立項目經(jīng)理部;而中大型以上的項目，一般以矩陣型組織架構(gòu)，財務(wù)、采購、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、商務(wù)等各職能部門均在項目上配備齊全，以滿足項目的建設(shè)需求。

（二）項目與企業(yè)績效管理關(guān)系

項目績效管理是企業(yè)績效管理的一部分，是隸屬關(guān)系。同時，企業(yè)績效管理是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的管理方法，項目績效管理是為實現(xiàn)項目目標(biāo)而采用的方法;兩者也具有相似性。

（三）項目績效管理的體系

項目績效管理體系包含項目的目標(biāo)計劃、執(zhí)行與溝通、控制與調(diào)整、績效考核、反饋與應(yīng)用。工程的績效管理體系應(yīng)緊密結(jié)合工程的質(zhì)量、進(jìn)度、安全、利潤等要求，切實有效實施。

（四）項目績效管理的周期

項目績效管理的周期一般有月度、季度、半年度、年度。根據(jù)工程項目的類型、大小、建設(shè)要求等，企業(yè)選擇合適的項目績效管理周期;同時，在每個周期之間，績效管理應(yīng)是持續(xù)性、循環(huán)性、連貫性。

（五）項目團(tuán)隊成員的管理

項目團(tuán)隊的每一位成員，可借鑒企業(yè)管理SWOT管理法則，分析自身的優(yōu)勢、存在的劣勢、自身的發(fā)展機(jī)會和方向、企業(yè)對自身更高的要求或挑戰(zhàn)，并以此作為績效改進(jìn)的依據(jù)，是提升自身能力的重要源動力。

三、項目績效考核的優(yōu)勢與弊端

（一）項目績效考核的優(yōu)勢

當(dāng)前，項目績效管理傳統(tǒng)以財務(wù)、質(zhì)量、時間這三個關(guān)鍵要素為導(dǎo)向和考核目標(biāo)，如實現(xiàn)營業(yè)收入、實現(xiàn)利潤、項目部管理費(fèi)用控制、工程款回收率等主要財務(wù)績效指標(biāo)。該績效管理方式，從企業(yè)戰(zhàn)略績效和項目最終業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)，是企業(yè)引導(dǎo)、激勵項目經(jīng)理部的“重要法寶”，為企業(yè)實現(xiàn)營業(yè)收入和利潤提供強(qiáng)有力的支撐。

（二）項目績效考核存在的弊端

1.存在重結(jié)果、輕過程的情況

傳統(tǒng)績效管理以階段性或周期性考核為評估方法，以結(jié)果導(dǎo)向為考核目的。在績效推進(jìn)過程中，管理者對員工的輔導(dǎo)培訓(xùn)、資源調(diào)配、改進(jìn)等關(guān)注較少。

2.存在被動考核的情況

傳統(tǒng)績效是以“往回看”的方式，對當(dāng)期階段性的工作予以考核，存在被動考核的情況。員工可能會存在抵觸心理的情況，可能會只按照績效考核的指標(biāo)去完成，其它的績效管理則往往被忽略，形成員工自我發(fā)展動力不足，從而也影響企業(yè)發(fā)展對人才資源的需求。

3.項目績效管理主動性較低

傳統(tǒng)績效管理的實施部門一般以人力資源部、企業(yè)管理部等部門為主體，以項目經(jīng)理部（項目指揮部）為考核對象，存在考核與被考核的關(guān)系。項目管理團(tuán)隊主動參與績效管理的意愿和程度可能較低，影響項目績效完成情況。

四、項目績效改進(jìn)的原因和目的

為了實現(xiàn)每個工程項目任務(wù)，避免傳統(tǒng)項目績效管理和考核的弊端，企業(yè)管理者應(yīng)實事求是地分析績效管理改進(jìn)的原因和目的。

（一）項目績效改進(jìn)的原因

在項目績效管理過程中，項目管理團(tuán)隊和員工常常存在以下情況：員工對計劃目標(biāo)不夠清楚或把握不準(zhǔn)確，員工沒有有效的技術(shù)方案去解決問題，員工在施工管理中缺乏技術(shù)指引、缺少經(jīng)驗分享、缺少相關(guān)資源，員工積極主動性不足，員工與領(lǐng)導(dǎo)、同事間的溝通反饋不及時等。

如果存在上述的原因，員工往往不能有效地落實事前計劃、預(yù)防、預(yù)測、預(yù)警、控制等管理方法。因此，工程項目在建設(shè)中存在進(jìn)度慢、風(fēng)險大等安全和質(zhì)量隱患，項目績效仍然很難按時按質(zhì)完成。

（二）項目績效改進(jìn)的目的

工程項目通過持續(xù)績效管理和改進(jìn)，打造核心項目管理團(tuán)隊和專業(yè)人才，是企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。在當(dāng)前的建筑工程形勢下，企業(yè)即使擁有各種施工資質(zhì)和業(yè)績的競爭優(yōu)勢，但也不一定能夠滿足市場的更高要求;更重要的是，企業(yè)還應(yīng)擁有核心項目管理團(tuán)隊。

人才是企業(yè)的第一資源。企業(yè)通過甄選錄用具備優(yōu)質(zhì)“潛力股”的員工，應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)核心專業(yè)人才，提高其專業(yè)技術(shù)水平和項目管理水平，挖掘其自身潛能，為企業(yè)發(fā)展提供充足的人才資源。

五、項目績效管理的改進(jìn)策略

（一）從被動管理到主動管理

建筑施工項目具有自身的不同特點(diǎn)，無論是質(zhì)量還是安全方面，均要求預(yù)防第一、方案先行，事前計劃、過程控制。因此，工程項目應(yīng)將以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理進(jìn)行轉(zhuǎn)型，更多地采用以過程為導(dǎo)向的績效管理。

（二）績效管理重點(diǎn)在于事前激勵

管理不是控制，而是給員工教導(dǎo)、激勵、啟發(fā)。在項目績效管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)管理者應(yīng)能夠預(yù)測績效是否能完成;若預(yù)測可能不達(dá)標(biāo)的情況，應(yīng)通過溝通、激勵，加強(qiáng)經(jīng)驗分享，技術(shù)輔導(dǎo)，協(xié)調(diào)各種資源，協(xié)助員工完成績效目標(biāo)。對于員工來言，事前激勵遠(yuǎn)比事后考核更有效，更易接受。

（三）以項目經(jīng)理部（指揮部）為績效管理實施主體

工程項目明確以項目經(jīng)理部（指揮部）為績效管理的實施主體，非人力資源部門或監(jiān)督考核部門;同時，全員參與項目績效管理，參與到PDCA管理的每一個環(huán)節(jié)。

（四）以績效改進(jìn)的過程為重心

在績效管理過程中，項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)定期主動與員工進(jìn)行溝通，人力資源部、企業(yè)管理部等部門輔助培訓(xùn)和監(jiān)督，以改進(jìn)績效管理為重心，使用引領(lǐng)、協(xié)調(diào)等方式，協(xié)調(diào)員工未能有效組織的資源，提升成長意愿和行動力。

（五）留住核心項目團(tuán)隊和人才

企業(yè)應(yīng)豐富和宣傳企業(yè)文化，將企業(yè)愿景、核心價值觀融入至每一位員工心中，形成員工與企業(yè)同舟共濟(jì)、同甘共苦的紐帶。

六、項目績效管理改進(jìn)的檢驗

檢驗績效管理的改進(jìn)策略是否真實有效，是企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的重要方法之一。根據(jù)建筑工程項目施工周期的特點(diǎn)，其檢驗的周期性可以是季度、半年度、年度，檢驗的主體可分為員工評價、項目管理團(tuán)隊評價、企業(yè)管理者評價。項目管理團(tuán)隊和員工可從績效完成率、團(tuán)隊協(xié)作和管理水平提升情況、專業(yè)技術(shù)水平、員工職業(yè)發(fā)展等方面進(jìn)行評價。企業(yè)管理者可從項目管理團(tuán)隊的財務(wù)指標(biāo)完成率、團(tuán)隊自主培訓(xùn)學(xué)習(xí)情況、團(tuán)隊成員離職率等進(jìn)行評價。評價的成果作為檢驗本周期績效改進(jìn)的成效、開展下一周期績效改進(jìn)的依據(jù)。

七、結(jié)束語

總之，在項目績效管理改進(jìn)的機(jī)制下，建筑施工企業(yè)應(yīng)遵循“持續(xù)績效管理”的理念，每一個項目管理團(tuán)隊和成員共同貫徹到施工全過程，形成“企業(yè)為我、我為企業(yè)”的良性循環(huán)，為順利實現(xiàn)項目績效、企業(yè)戰(zhàn)略績效提供強(qiáng)有力的保障。

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作者簡介：李坤（1981.11-）男，籍貫：廣東梅州，學(xué)位：學(xué)士，單位：中國社會科學(xué)院大學(xué)，研究方向：企業(yè)管理。